di Maurizio Belli e Emanuele Facile Amministrazione e Finanza >> Finanza Aziendale

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1 L OUTSOURCING DELLA TESORERIA COME NUOVA OPZIONE ORGANIZZATIVA di Maurizio Belli e Emanuele Facile Amministrazione e Finanza >> Finanza Aziendale

2 Per molte PMI italiane l area Tesoreria presenta ancora una componente quasi esclusivamente operativa, focalizzata sulla gestione di incassi/pagamenti, saldi bancari e sulla riconciliazione/contabilizzazione dei movimenti. Non si assiste ancora difatti ad un significativo mutamento della qualità e dei processi di finanza e tesoreria nonostante Basilea 2 stia costringendo le aziende a rivedere i loro rapporti con le banche. L outsourcing potrebbe rappresentare una soluzione per il miglioramento della funzione. I PROSSIMI RILEVANTI IMPATTI SULLA FUNZIONE AMMINISTRAZIONE E FINANZA Evoluzioni significative nell area Finanza e Tesoreria sono ad oggi riscontrabili solo presso aziende di medio-grande dimensione dove spesso l esposizione alla Finanza di mercato (es. quotazioni sul mercato azionario, emissioni di bond), ha indotto l introduzione del Chief Financial Officer (CFO), ruolo dirigenziale cui spetta il presidio integrato di tutta l area Finance dell azienda, dalla Contabilità e Bilancio, alla Finanza, fino alla Pianificazione e Controllo. Presso le PMI, aldilà di casi isolati legati a competenze specifiche del Responsabile Amministrativo e/o del Tesoriere, ad oggi non sono riscontrabili fattori sistematici nel rapporto banca-impresa che abbiano spinto le aziende a rivedere in modo significativo la qualità ed i contenuti dei propri processi di finanza e tesoreria. Tuttavia l introduzione delle disposizioni di Basilea II sta costringendo le banche a rivedere i termini del rapporto banca-impresa in chiave maggiormente oggettiva e prospettica. Fino ad oggi le informazioni richieste dalle banche erano basate semplicemente su dati di bilancio, per i clienti più evoluti sul bilancio revisionato e sul budget. L introduzione dei processi di rating nella valutazione delle controparti (in termini di disponibilità del fido e spread) impone alle banche di richiedere alle aziende e di monitorare un maggior volume di informazioni. Oltre ai dati di bilancio, infatti, un peso significativo nell attribuzione e aggiornamento del rating verrà dato a informazioni di tipo anticipatorio (forward looking) in particolare: di tipo «andamentale» riguardante l utilizzo del credito bancario (es.frequenze ed entità degli sconfinamenti, insoluti, rapporto utilizzato/accordato) di tipo «qualitativo» (esistenza di processi di budget economico-finanziario, di preventivazione a breve termine, sistemi di monitoraggio del cash flow, reporting finanziari e confronti budget finanziari vs consuntivi). Per far fronte a queste nuove richieste è evidente la necessità, anche per le PMI, di monitorare gli indicatori andamentali e di aumentare il contenuto e la tempestività delle informazioni fornite alle banche. Considerato l effetto immediato in termini di capacità di accesso al credito bancario e di relative condizioni economiche, si ritiene che questo nuovo rapporto banca-impresa indurrà un cambiamento significativo nella area Finanza-Tesoreria della PMI. In sintesi le attività di finanza e tesoreria sono riconducibili a tre grandi categorie: attività decisionali e di analisi; attività operative o di processo; attività tecnologiche, collegate alla messa in opera e gestione di sistemi informativi. Le attività di taglio decisionale fanno direttamente capo al responsabile amministrativo o CFO dell azienda e rappresentano il principale supporto di una moderna funzione Finanza all attività aziendale. Il loro peso, rilevante per la parte di finanza straordinaria, tende a decrescere man mano che si va verso la tesoreria e la contabilità, dove invece assumono maggiore rilevanza le attività operative e tecnologiche. Pagina 2 di 11

3 Peraltro i due momenti, quello più direzionale e strategico della finanza e quello più operativo della tesoreria sono tra loro strettamente interconnessi: si pensi ad esempio all importanza di un effettiva analisi del cash-flow consuntivo e degli scostamenti per dare credibilità al processo di pianificazione aziendale, e ancora al contributo nei rapporti con clienti e fornitori degli aspetti finanziari del ciclo attivo e passivo, all importanza di una riserva di liquidità/disponibilità di fonti finanziarie per il finanziamento di acquisizioni o investimenti. In sostanza la tesoreria è il crocevia dei flussi finanziari, e se essa non è adeguatamente organizzata anche le attività decisionali di finanza strategica perdono di credibilità. Le domande a cui dare risposta sono evidenti: Quali sono i processi da introdurre /o migliorare? Con quali risorse? Quali sono le alternative percorribili sostenibili per una PMI? IL PERCORSO EVOLUTIVO VERSO UNA TESORERIA EFFICACE Considerati gli eventi descritti è evidente l importanza per il responsabile dell area Finanza- Tesoreria di perseguire fin da subito un percorso evolutivo dedicato al miglioramento della qualità e dell efficacia delle attività di tesoreria. Per una corretta valutazione delle alternative percorribili fra sviluppo di competenze interne, ricorso a consulenti specialisti e/o outsourcing di alcune attività, è necessario classificare le singole attività, definire per ciascuna uno standard qualitativo cui tendere (Best Practice) e quindi misurare i gap in termini di contenuto e qualità dell informazione. In termini di Best Practice di riferimento il macro modello di tesoreria per un azienda industriale/commerciale di medie dimensioni può essere definito come in Tavola 1: Tavola 1 Macro modello di tesoreria secondo le best practice Processo Definizione della Policy e degli obiettivi di tesoreria Gestione Disposizioni attive e Pagamenti Gestione Incassi di iniziativa di Terzi Preventivazione monetaria Definizione della manovra finanziaria Contenuti secondo Best Practice Macro attività decisionali volte ad esplicitare la gestione che l azienda intende perseguire in termini di politica di lavoro bancario e obiettivi quantitativi (livello max giacenze in conto, strumenti da utilizzare, grado di utilizzo delle linee di affidamento..). E particolarmente importante per la gestione di tesorerie di gruppo articolate e per definire gli obiettivi del servizio in caso di outsourcing di alcune attività. (freq.annuale) Attività operative relative alla acquisizione automatica/manuale da sistema contabile di dati relativi a Ri.ba, Rid e altre forme tecniche, alla definizione di un proposta di presentazione per l incasso/anticipo. Attività relative alla acquisizione automatica da sistema contabile e/o gestione manuale di pagamenti. Predisposizione delle relative scritture di contabilizzazione. (freq. settimanale/giornaliera) Attività operative relative all acquisizione delle informazioni da scadenzari o altre fonti aziendali relative a incassi di iniziativa dei clienti (es. bonifici). Verifica da remote banking dell incasso e predisposizione delle scrittura di contabilizzazione. (freq. giornaliera) E l attività più critica per una gestione della tesoreria in chiave evoluta. Prevede l acquisizione da sistemi aziendali di dati e l integrazione di informazioni finanziarie e gestionali che consentano una proiezione di saldi per data valuta/conto a brevissimo (Preventivo di tesoreria a 5-7 gg.) e/o flussi a breve (Cash Flow preventivo a 30/90 gg.). (freq. giornaliera per la proiezioni saldi settimanale-quindicinale per il Cash flow) Attività decisionale propedeutica all attività di disposizione. Comprende l aggiornamento delle previsioni sui saldi a brevissimo e dei flussi a breve termine, l analisi e confronto delle condizioni anche attraverso simulazioni Pagina 3 di 11

4 Esecuzione della manovra finanziaria Back Office e Contabilizzazione Reporting Controllo e di presentazioni effetti e/o girotondi, l identificazione delle forme tecniche di finanziamento/investimento. (freq. giornaliera) Attività operativa relativa all esecuzione delle disposizioni e alla manovra di tesoreria (girofondi, operazioni finanziamento/impiego). (freq. giornaliera) Attività operativa preparatoria alla contabilizzazione che prevede la riconciliazione dei movimenti con l estratto conto bancario e la predisposizione delle scritture contabili e/o file per contabilizzazione automatica. (freq. giornaliera). Attività operativa relativa alla consuntivazione, al controllo delle condizioni e all analisi degli scostamenti con il Budget finanziario. Secondo le disposizioni del D.Lgs. 394 del 12/03 sulle «operazioni in derivati» potrebbe prevedere anche le attività di calcolo del mark to market delle operazioni in derivati in essere da riportare in nota integrativa. (freq. mensile) La Tavola 1 fornisce una griglia di valutazione con cui le PMI possono identificare i gap di processo da colmare per migliorare il contenuto, l orizzonte temporale di riferimento e la tempestività delle informazioni disponibili Dall esperienza diretta sul campo emerge una molteplicità di situazioni, riassunta per i gap più significativi nella Tavola 2: Tavola 2 Esperienza PMI Processo Definizione della Policy e degli obiettivi di tesoreria Gestione Disposizioni attive e Pagamenti Gestione Incassi di iniziativa di Terzi Preventivazione monetaria Principali Gap riscontrati nella PMI È spesso assente una Policy sia esplicita che implicita. Ciò comporta carenze / inefficienze gestionali su diversi aspetti, tra i quali possiamo ricordare: una distribuzione del lavoro bancario disorganizzata (priva spesso di linee guida e frutto di decisioni puntuali), strumenti finanziari utilizzati per abitudine senza prendere in considerazione le diverse alternative percorribili (es. ricorso sistematico alle anticipazioni di portafoglio); linee di affidamento non coerenti con la dinamica del business (troppe o troppo poche). Nei gruppi aziendali le inefficienze diventano ancora più evidenti ed importanti: gestione disorganizzata e con elevati costi delle transazioni infragruppo, ricorrendo all utilizzo delle banche per regolarle (assenza di netting infragruppo); assenza di coordinamento nella gestione della liquidità infragruppo. Processo in molti casi gestito con una elevata manualità (predisposizioni cartacee inviate via fax, posta, ecc o attraverso un carico manuale sul remote banking); è spesso assente un attività di analisi di convenienza economica nella fase di canalizzazione verso il sistema bancario. Processo con notevole gestione manuale e duplicazione di attività. Vengono acquisite le informazioni di incasso via remote banking (che poi viene stampato) e/o contabile cartacea e successivamente vengono prodotte le scritture contabili. Se presente, spesso è costruita su supporti extracontabili (es. fogli excel) scollegati dalle diverse fonti informative, che comportano una manutenzione onerosa e spesso approssimativa (in presenza di aziende con molti rapporti bancari in essere, l approssimazione diventa molto forte). Pagina 4 di 11

5 Definizione della manovra finanziaria Esecuzione della manovra finanziaria Back Office e Contabilizzazione Reporting e Controllo In mancanza di Preventivazione Monetaria o essendo basata su supporti informativi non integrati, spesso risulta limitata in termini di orizzonte temporale e attendibilità. Con la diffusione dell utilizzo dell internet banking (dispositivo) risulta essere abbastanza allineato con la Best practice. Nelle aziende più piccole e comunque ancora forte il ricorso ad attività manuali (disposizioni via fax o posta, utilizzo del fattorino, carico manuale sul remote banking). È spesso assente un processo di carico automatico di una prima nota contabile risultante da un elaborazione dei dati di remote banking. Reporting spesso costruito su prospetti extracontabili (fogli excel) che comportano un elevata onerosità di aggiornamento; controllo condizioni fatto a campione sulle contabili; assenza di strumenti di valorizzazione mark to market dei derivati. Per realizzare dei miglioramenti nella Tesoreria servono competenze, persone per lo svolgimento dell attività operativa, tecnologie. A questo punto la domanda da porsi riguarda come realizzare dei miglioramenti: con risorse interne o con supporti esterni? In presenza in azienda di competenze specialistiche e di un organico adeguato, si può ricorrere all acquisto di software ed a società di system integration. In assenza di competenze interne in grado di realizzare progetti di cambiamento, si può ricorrere a società di consulenza, in assenza anche di competenze per le attività decisionali di tesoreria, è necessario assumere personale qualificato con competenze specialistiche o formare personale non specializzato. Nella PMI il problema più frequente è che mancano competenze di progetto, spesso anche competenze specialistiche, l organico è già ridotto al minimo con le attuali attività, sono assenti software specialistici. La strada del miglioramento con risorse interne, anche se assistite nella fase progettuale da società di consulenza o di system integration, è spesso costosa, di difficile realizzazione e con rilevanti rischi sui risultati. Alle PMI spesso servono infatti competenze specialistiche sia di progetto che di gestione ordinaria, risorse dedicate all attività operativa, tecnologie, il tutto in modalità integrata: in sintesi il Business process outsourcing (Tavola 3). Pagina 5 di 11

6 Tavola 3 Offerta in outsourcing LO STATO DELL OFFERTA Outsourcing Software in ASP BUSINESS PROCESS OUTSOURCING Modello di Delivery Integrazione Software & System Integration IT Service Providers Società di revisione Società di consulenza Consulenza Tecnologia Persone Competenze Componenti del servizio L OUTSOURCING DELLA TESORERIA L esplorazione della strada dell outsourcing prosegue con la domanda: quali attività dare in outsourcing? Dove si traccia la linea di confine tra attività interne ed esterne? In linea generale, attività per le quali determinati input producono un risultato predefinibile sono ottime candidate per l outsourcing; attività che invece richiedono un elevato livello di interpretazione, analisi e viste logiche creative sono meno adatti. Relativamente alla finanza e alla tesoreria, possiamo indicativamente identificare 3 livelli di crescente complessità nel ricorso all outsourcing: livello 1: tesoreria consuntiva: pagamenti fornitori, incasso crediti clienti, cassa e banche; livello 2: tesoreria preventiva ed integrata: gestione anticipata della tesoreria e manovra finanziaria, reporting finanziario; livello 3: finanza operativa: pianificazione finanziaria, ottimizzazione circolante, forme innovative di funding, risk management. Pagina 6 di 11

7 Tavola 4 Attività candidate all outsourcing INDIVIDUARE IL CONFINE TRA ATTIVITA CORE ED ATTIVITA POSSIBILE OGGETTO DI OUTSOURCING Processi interni con rilevante componente decisionale Processi con forte valenza operativa e possibile oggetto di outsourcing Pianific.ne Pianific.ne Strategica Strategica e e Finanza Finanza Straord.ria Straord.ria Finanza Strategica (struttura del capitale) Investor Relations Performance mgt & budgting Pianific.ne e gestione tesoreria, Risk mgt Cash-mgt (inc. e pag. finanziam. ti a breve termine) Backoffice e Contabilit à Livello 3 Livello 2 Livello 1 Un modo interessante di condurre l analisi sulle attività da affidare in outsourcing è di adottare il percorso inverso e porsi la domanda: «perché tenere all interno determinate attività?» Gli elementi per la decisione sono i seguenti: necessità di valorizzare risorse interne qualificate, liberandole da compiti operativi e focalizzandole su attività decisionali e di analisi; presenza/assenza di economie di scala per l utilizzo di competenze e software specialistici; capacità di indirizzare e controllare dall interno una maggiore complessità gestionale; semplicità/complessità di implementazione (costi, risorse, tempi, criticità); Ma, aldilà di un analisi di dettaglio delle attività e delle risorse disponibili, il ricorso all outsourcing è una modalità unica nella PMI per realizzare un progetto di trasformazione, per una crescita qualitativa duratura dell intera struttura interna, per un miglioramento continuo. Il tutto a costi non altrimenti ottenibili. Pagina 7 di 11

8 Tavola 5 scelta tra risorse interne o outsourcing CON RISORSE INTERNE O CON L OUTSOURCING? Costi con risorse interne Strategic Treasury & Risk Management ATTUALE SITUAZIONE DELL AZIENDA Tesoreria consuntiva Miglioramento processi di incasso e pagamento con Outsourcing senza Outsourcing Shared Service Center di gruppo Tesoreria preventiva ed integrata Risk Management Awareness con Outsourcing Cambiamento I vantaggi di questa modalità rispetto a soluzioni interne sono già stati sperimentati su aziende di dimensioni medio-grandi in altri Paesi e sono riconducibili in sostanza a migliore qualità dei processi e a minori costi, ma a nostro avviso sono ancora maggiori per la PMI, per la quale si aggiunge il vantaggio determinante di essere spesso l unica modalità di realizzazione in tempi brevi di un miglioramento nelle attività di tesoreria. In generale i vantaggi dell outsourcing sono i seguenti: velocità: rapidità di realizzazione della trasformazione organizzativa; canoni al posto di investimenti: sostituzione di investimenti (costi fissi per l acquisto di hardware e software, progetti di implementazione) con canoni variabili; costi semi-variabili al posto di dipendenti: per aziende che hanno un eccesso di personale in altre aree, non è semplice assumere nell area amministrazione e finanza, che all esterno viene percepita spesso come un costoscala: accesso continuativo a un set di competenze specialistiche non altrimenti accessibili, che l outsourcer condivide tra più clienti; capacità produttiva: possibilità di assorbire picchi di lavoro; reputazione: in certe situazioni aziendali, comunicare all esterno che la tesoreria è gestita o supportata da un partner qualificato migliora la reputazione aziendale; aumento del controllo: paradossalmente l outsourcing, grazie alla definizione contrattuale con un fornitore-partner di indicatori di performance, aumenta la qualità, tempestività, sicurezza delle informazioni a disposizione del responsabile amministrativo o CFO; risparmio di costi:. l outsourcing consente di definire un percorso di tendenziale riduzione del tempo dei costi a seguito di aumenti di efficienza; Pagina 8 di 11

9 cambiamento culturale: si introduce una focalizzazione sul cash-flow e gli aspetti finanziari in realtà aziendali spesso dominate da cultura contabile; miglioramento continuo: l outsourcer è focalizzato su questa attività, che rappresenta il suo core business, ed è in grado di recepire ed attuare miglioramenti continui nei contenuti, nei processi e nei sistemi. In situazioni particolari, si aggiungono ulteriori vantaggi. Si pensi ad esempio ad una società che cresce per linee esterne attraverso acquisizioni e all importanza di una veloce integrazione della tesoreria delle nuove entità acquisite, oppure alla realizzazione di fatto della centralizzazione della tesoreria in un gruppo aziendale dove ci sono forti resistenze in periferia nei confronti di un progetto interno. I dubbi più frequenti con riguardo alla formula dell outsourcing sono sostanzialmente tre: perdita di controllo: è il timore di perdere il controllo e la visibilità delle attività di tesoreria. Il superamento di questo dubbio va condotto con un analisi oggettiva sulla qualità dei processi e delle informazioni pre e post outsourcing; confidenzialità: è il timore di condividere dei dati sensibili con un fornitore esterno. In realtà gli outsurcer offrono lo stesso livello di professionalità e confidenzialità delle banche, con le quali la gran parte delle aziende condivide quotidianamente dati interni sensibili; perdita di competenze: è il timore di perdere progressivamente le competenze interne. Tale timore potrebbe al limite riguardare grandi gruppi che hanno effettivamente competenze specialistiche elevate e che sono in grado di mantenerle nel tempo. Per le altre entità, le competenze, ove ci sono, possono essere meglio focalizzate su attività a maggior valore aggiunto. Ancora più frequentemente di specifici dubbi si incontra una generica diffidenza nei confronti dell outsourcing, che può essere superata valutando le molteplici formule su cui si articola l outsorcing. Innanzitutto si può distinguere tra outsourcing: tattico e outsoucing strategico: il primo è focalizzato su un efficiente e temporanea gestione dell organico della tesoreria. Talvolta può anche essere utilizzato per sopperire a picchi di lavoro, a temporanee assenze, a periodi di particolare intensità di attività. E un supporto continuativo sostitutivo di attività operative interne l outsourcing strategico mira invece anche a introdurre miglioramenti qualitativi. I due approcci possono essere visti come due diverse fasi evolutive del rapporto con l outsoucer, anche se i casi di successo hanno sempre una tensione al miglioramento della tesoreria oltre alla riduzione del costo. Più si sale a monte del processo, maggiori sono i risultati: ad esempio non solo gestione dei pagamenti ma del ciclo degli acquisti, non solo incasso ma credit management, non solo controllo delle condizioni bancarie ma anche gestione anticipata del fabbisogno di tesoreria. Oltre alla finalità tattica o strategica, l outsourcing ha molteplici forme intermedie rispetto al trasferimento totale delle attività: sono molto più flessibili (alternativa di co-sourcing nella Tavola 6) e ben si prestano alla definizione di un percorso, anche con finalità «strategiche», assieme al partner identificato. Sono molto più vicine al service che all outsourcing. Pagina 9 di 11

10 Tavola 6 Diverse modalità di outsourcing LE DIVERSE MODALITA DI OUTSOURCING Consulenza Co-sourcing Utilizzo di risorse esterne per realizzare uno specifico programma di cambiamento Outsourcing totale Inserimento di risorse esterne in ruoli chiave per realizzare il cambiamento Joint Venture risorse interne aziendali risorse esterne Esternalizzazione di intere funzioni e staff raccordate a livello strategico e di controllo dal vertice aziendale Creazione di NewCO con Business Partners L outsourcing va infatti inteso come un percorso: non esiste un offerta standard, va disegnata di volta in volta una ripartizione di ruoli tra l outsourcer e l azienda. Proprio per questo motivo è essenziale la scelta del partner, che oltre alle competenze specialistiche, all infrastruttura tecnologica e alla qualità del servizio, deve avere la necessaria flessibilità per comprendere le esigenze del cliente. Pagina 10 di 11

11 GLOSSARIO Cash-Flow In italiano Flusso di cassa. Indica le variazioni intervenute, in un determinato periodo, nella liquidità di una azienda per effetto della gestione. Esso corrisponde alla somma algebrica delle variazioni, positive e negative, del conto cassa e dei conti bancari e postali verificatesi nell'esercizio. Se il cash flow è positivo, esso rappresenta la disponibilità finanziaria ottenuta dall'impresa nel periodo di gestione. Se il cash flow è negativo, risulta evidente che nel corso della gestione in esame, si è verificato una situazione di assorbimento di mezzi finanziari. GAP Intervallo di prezzo all'interno del quale non si rilevano scambi. Si produce un gap verso l'alto ( gap - up ), quando il massimo di un periodo è inferiore al minimo del periodo successivo. Si produce un gap verso il basso ( gap - down ), o gap di fuga, quando il minimo di un periodo è inferiore al massimo del periodo successivo. Nel primo caso viene segnalato generalmente l'avvio di un significativo movimento rialzista, nel secondo caso di un significativo movimento ribassista. Qualora invece il gap si verificasse in seguito ad una prolungata fase di rialzo o di ribasso, verrebbe segnalato invece il possibile esaurimento del movimento stesso, cioè il gap d'esaurimento.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore Fonte: Amministrazione & Finanza Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale Copyright: WKI - Ipsoa Editore Pagina 11 di 11