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1 Principi di travel management Un settore complesso dove opportunità e best practice possono produrre efficienza e risultati Dario Bongiovanni t&e consultancy 16 giugno 2015 Università Ca Foscari Venezia

2 La gestione delle trasferte lavorative organizzazione di manifestazioni e sviluppo di nuovi servizi per ottimizzare la procedure di viaggio door-to-door Service mobility policy ampliare la cerchia dei fornitori acquisto strategico dei servizi contracting prenotazione gestione operativa trasferta controlling / compliance pagamenti riconciliazioni reporting data management TCO - ROI

3 Un attività importante Anche se troppo spesso non è riconosciuto come business funzionale alla vita dell azienda, il travel ha una vera e propria dignità di business

4 Quanto pesa?

5 Un attività strategica organizzazione acquisto strategico controlling sistemi pagamenti e reporting gestione fatturazione prenotazione

6 Il viaggio di lavoro (i di ii) È un insieme di momenti complessità in cui qualcuno [VIAGGIATORE] esegue un azione [VIAGGIARE], facendolo a carico di un entità [AZIENDA], sotto la responsabilità di qualcuno [MANAGER di RIFERIMENTO] e seguendo regole [TRAVEL POLICY] dettate da un altro reparto aziendale [RISORSE UMANE]. I suoi viaggi vengono pagati attraverso una terza parte [CARTA di CREDITO].

7 Il viaggio di lavoro (ii di ii) Che cosa proprietà tariffa Remunera zione TMC Prenotazio ne Pagament o Biglietto aereo Vettore Azienda / vettore Vettore / Azienda Diretta / TMC Carta / diretto Voucher TMC / Azienda Azienda / TMC / hotel Hotel / catena / Azienda Diretta / TMC Carta / diretto / via TMC Biglietto ferroviario Vettore Azienda / Vettore Vettore / Azienda Diretta / TMC Carta / diretto / via TMC voucher TMC / Azienda Azienda / TMC / Car Noleggio / Azienda Diretta / TMC Carta / diretto / via TMC

8 Un sistema ad alta complessità

9 Rischi dell approccio generalizzato: dov è il punto nero?

10 Un processo evolutivo che parte da lontano

11 LA regola del mercato Yield Management: to sell the right product, to the right customers, at the right time, for the right price Kirby D. Payne Si riesce a presidiare ciò che il mercato decide; Si risparmia quello che il Ogni singola issue trattata ha una mercato permette; componente di prezzo ed una ricaduta

12 Un evoluzione delle direttrici di spesa Le agenzie tendono sempre di più ad offrire soluzioni proprietarie, al fine di aumentare per quanto più possibile la fidelizzazione del Cliente. Tutte le Agenzie di Viaggio approcciano tutte le tipologie di Clienti. Il dimensionamento non conta più da ambo le parti. I servizi tecnologici sono ormai una costante dell offering di agenzie di viaggio e TMC, a prescindere dal dimensionamento proprio e del Cliente. Le varie agenzie e TMC presentano livelli di automazione ed orientamento alla tecnologia Non c è molto un agenzia diversi contrattualizzata tra di loro

13 Rischi e derive gap culturale di settore inefficienze operative; mancanza di presidio dei processi; costi diretti; dumping;

14 Quando le aziende hanno iniziato Anni I vettori Anni Anni creano i 70 Deregulatio Nascono le CRS per n aerea. TMC. automatizza re Programmi I CRS l operatività di Fidelity. diventano GDS. I vettori predispong ono stock di biglietti fisici a favore delle Aziende. Ci sono rigide norme che regolano i prezzi. Le strutture aziendali che si occupano di travel sono gestite a Implant. Le agenzie adottano i CRS e diventano il braccio operativo dei vettori. L automazio ne diventa fattore di differenziazi one. Si affaccia sul mercato il ruolo del Travel Manager. Anni Si diffonde Da il ruolo del reporting a Travel business Manager. intelligence. I vettori implementa no i programmi aziendali. Le aziende sviluppano programmi alberghieri. Il reporting diventa un fattore importante. I vettori dismettono le loro partecipazio ni nei GDS. Purchasing e finance aumentano la loro influenza. La globalizzazi one diventa un fattore chiave del periodo. >>>> HR ritorna al centro del sistema. Obiettivi di saving portati all estremo.

15 Problematica: vs. manca opportunità benchmark di riferimento Best practice pagamenti elettronici; strumenti di presidio; digitalizzazione del presidio dei processi; dematerializzazione;

16 Le problematiche affrontate dal private corporate

17 Le problematiche affrontate dal private corporate che cosa logiche e regole; gap culturale; procedure;

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19 1 Ottimizzare senza obiettivi 2 3 Gestire previsionali senza budget Far rispettare regole senza mandato e potere 4 5 Rincorrere spese e pagamenti diversi Governare processi senza strumenti

20 Le problematiche affrontate dal private corporate che cosa logiche e regole; gap culturale; procedure; ruoli; ownership; presidio processi; tecnologia; filiera;

21

22 Corporate social responsibility

23 CSR Logiche di base e rischi Intraprendere attività legate alla responsabilità sociale dell Azienda significa entrare in un area progettuale a forte complessità, cui sottendono aree di rischio che potrebbero confliggere con logiche di best buying e saving ad oggi molto diffuse nell orientamento all acquisto delle tariffe e nella scelta dei Servizi. La sostenibilità ambientale è trasversale a tutti i settori

24 CSR Logiche di base e rischi Le logiche di sostenibilità ambientale devono essere ricontestualizzate all interno di un perimetro d azione molto più vasto, volto alla gestione ed alla salvaguardia mondiale dell ambiente. Protocollo di Kyoto (mondiale, per chi lo ha firmato) e Clear Sky (Europa) vanno nella direzione di una riduzione globale delle emissioni di CO 2 ed ossido di azoto in un ampio arco temporale (entro l anno 2050). TRATTA BENE LA TERRA, NON È UN EREDITÀ DEI NOSTRI PADRI, MA UN PRESTITO DEI NOSTRI FIGLI. Aereo Albergo ÈSi sicuramente tratta sicuramente l area di business un area ache maggiore megliocomplessità si adatta alogiche dal punto di mappatura, diantico vista della detto e su sostenibilità, Masai, cui tantokenia. si dal è fatto puntonegli di vista ultimi siaanni: della filiera della fruitura che di quella della fornitura: oltre esistono 200programmi milioni di tonnellate di mappatura di combustibile di strutture utilizzati green ; su base annuale dai vettori; EQUILIBRIO 3% la sostenibilità della produzione devemondiale essere DINAMICO offerta di come 2 ; possibilità di scelta; per i rating almeno di scelta 30 anni devono il kerosene esserecontinuerà basati su ad criteri essere scientifici il carburante ed oggettivi; di riferimento del settore; Carte alcuni di parametri Credito, di Aziende, scelta: TMC e GDS hanno da tempo messo in atto sistemi di mappatura delle emissioni. gestione CO Tali 2 ; sistemi sono a volta a pagamento; acquisti sostenibili; energia da fonti rinnovabili e gestione rifiuti; LA SOSTENIBILITÀ È UNO STATO di TRA COSTI E BENEFICI

25 Le problematiche affrontate dal private corporate che cosa logiche e regole; gap culturale; procedure; ruoli; ownership; presidio processi; tecnologia; filiera; gestione; travel policy; sistemi di pagamento; mercato; diversità;

26 1 2 3 Controllo dello spending Previsioni di spesa Controllo dei processi 4 5 Consolidare i dati di spesa travel

27 Le fasi della trasferta automazione e valore Valore

28 L importanza del modello di consumo - mappatura Il Modello di Consumo viene definito come la rappresentazione analitica, puntuale e precisa delle modalità di spesa dei Viaggi d Affari (trasferte aziendali), in relazione a tutti i fattori che influiscono sul costo di una trasferta di lavoro. Si compone di 2 macro-fasi di caratteristiche strutturali e livelli di approfondimento diversi tra loro; una macro-fase ha una accezione di tipo standard, riguardante il modello di business travel tradizionale. È tendenzialmente rivolta al passato; l altra ha un taglio di tipo innovativo, ed analizza le logiche di base della trasferta lavorativa nella sua totalità; ha un orientamento maggiormente prospettico

29 L importanza del modello di consumo - mappatura Modello di consumo storico Footprint della trasferta Analisi dei tradizionali leg di viaggio: che cosa; quanto; perché; Determinare l imprinting di trasferta: tipologie presidio; tool; che vantaggi trarne;

30 and so what? Prendere coscienza delle inefficienza; Concentrarsi sul volgerle in vantaggio competitivo;

31 Il costo dell inefficienza gap culturale; troppa carta; non si conosce il costo globale di una trasferta; margini di saving sui costi diretti in esaurimento; no info su comportamenti ed eccezioni; mancanza di presidio dei processi;

32 Apportare valore dignità di ruolo; tool a supporto; conoscenza del mercato; procedure ed obiettivi; dematerializzazione della carta; digitalizzazione dei processi; implementazione di sistemi elettronici di pagamento e presidio della spesa;

33 Corso Genova, Vigevano (Pv) Tel fax

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