1. LE EVOLUZIONI DELLO SCENARIO DI BUSINESS

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1 1. LE EVOLUZIONI DELLO SCENARIO DI BUSINESS Le evoluzioni dello scenario di business vengono qui messe a fuoco attraverso due ottiche specifiche, ugualmente importanti: quella dell evoluzione del rapporto aziende-clienti quella dell evoluzione dello scenario competitivo. a) Il rapporto azienda-clienti Da questo punto di vista, i segnali provenienti dalle evoluzioni in atto nello scenario dei mercati internazionali sono già ben chiari e individuabili nei seguenti trend: il tradizionale ruolo del cliente, una volta individuato come consumer, sta diventando molto più proattivo, connotandosi come un prosumer l importanza del servizio sta prevalendo rispetto a quello del prodotto si stanno affermando strategie aziendali orientate prioritariamente alla creazione del valore per il cliente. I concetti di prosumership, servizio e valore meritano qualche approfondimento. La Prosumership La logica del prodotto/servizio realizzato su misura per il cliente sta estendendosi dalle aree dei beni durevoli sino ai prodotti di largo consumo. Ciò significa che il cliente vuole sempre più svolgere un ruolo di pro-attività (pro-sumership, appunto) nei confronti della catena di alimentazione che gli fornisce il prodotto/servizio (cioè vuole condizionarla in funzione delle proprie esigenze). Pretende dunque sempre più un prodotto e un servizio personalizzato, come quello che poteva avere una volta dall artigiano che gli confezionava su misura ciò che gli richiedeva. Occorre però fare una distinzione: più il prodotto/servizio riguarda il largo consumo e le commodities, più tale personalizzazione e proattività riguardano le modalità di servizio che il contenuto del prodotto. I segnali di tali mutamenti in corso sono sotto gli occhi di tutti. La logica della prosumership, storicamente riguardante solamente la produzione su commessa di impianti e di beni industriali (macchine utensili, ecc.), trova già ora applicazione in beni semidurevoli quali l auto ( configurazioni e colori su misura, che diventeranno presto anche carrozzerie su misura), e addirittura nel largo consumo. I\G&M\LibriGM\98newparCAP1 1

2 Alcuni esempi che confermano tale trend sono già sul mercato, specialmente negli USA: il gelato allo yogurt con sapore su misura, la compilation musicale fatta su misura direttamente da parte del cliente, il dentifricio a sapore personalizzato, ecc. In realtà, come già detto, nel largo consumo la proattività riguarda prevalentemente il servizio che diventerà sempre più personalizzato, modellandosi su diversi segmenti di riferimento. E però vero che in questa nuova situazione molto più fluida sarà sempre meno possibile parlare di segmenti di mercato con le logiche tradizionali (sarà infatti un vero continuum di possibilità). Tornando alla situazione in cui il prodotto viene di fatto realizzato con il contributo del cliente, può essere utile riferirsi al concetto di Prodotto Virtuale. Si tratta di un prodotto / servizio che non esiste fisicamente fino a quando non si incontra con un bisogno espresso da un cliente. E un entità potenziale capace di materializzarsi in infinite modalità / combinazioni in funzione delle specifiche richieste del cliente. Tale logica di configurazione personalizzata di prodotti / servizi, unita alla realtà di scenario globale del business che ci attende, darà di fatto corpo anche al concetto di multilocalità e quindi del già tanto evocato villaggio globale, dove tutto accadrà in modo molto interattivo ma anche su base molto locale (concetto individuato anche con il neologismo glocality ). In tale contesto il business dell azienda avverrà anch esso (anzi avviene già) con logiche di catena del valore diversa dal passato. Sarà infatti sempre più normale per un azienda essere, nei confronti di altre, contemporaneamente fornitrice, cliente, concorrente o alleata, a seconda del prodotto, del mercato/paese o del momento. Si pensi ad esempio al caso Aprilia-BMW sull attuale motocicletta di 650cc. Le due aziende si trovano proprio in situazione di fornitura, alleanza e concorrenza insieme: il prodotto è stato progettato insieme con un rapporto di fornitore da parte di Aprilia (codesign), essa ora lo costruisce per conto di BMW che lo commercializza, ma Aprilia è anche concorrente di BMW sul mercato con il suo modello Pegaso (decisamente molto simile), ecc. In tale contesto anche le strategie di marketing stanno modificandosi velocemente. In particolare: il mass marketing è destinato ad estinguersi la realtà emergente è costituita dal one to one marketing le tecnologie faranno by-passare i punti vendita e il commercio elettronico aumenterà velocemente la sua importanza percentuale nelle transazioni commerciali I\G&M\LibriGM\98newparCAP1 2

3 i produttori, grazie a tali nuove tecnologie, diventeranno dei virtual retailer (potranno vendere direttamente ai clienti finali) la pubblicità sarà sempre più mirata / personalizzata si cercherà di presidiare / gestire il rapporto con il cliente in modo continuo la dimensione servizio diventerà fortemente protagonista. Queste nuove modalità di fare business prenderanno corpo attraverso strutture operative del tipo a rete evoluta, i cosiddetti sistemi olonico-virtuali. Si tratta di sistemi molto aperti e interattivi dove si formeranno aziende virtuali attraverso la combinazione di unità operative appartenenti ad organizzazioni diverse e/o di piccole aziende indipendenti o addirittura di individui (singoli professionisti, studi professionali o tecnici, ecc). Tali aziende virtuali si formeranno velocemente con cicli di vita molto variabili (su base spot o semipermanenti), e si scioglieranno poi altrettanto velocemente. Nella bibliografia già disponibile (*) l azienda olonico-virtuale viene infatti definita come un insieme di unità operative (indipendenti o parti di aziende) che agiscono in modo integrato ed organico, nell ambito di un sistema a rete evoluto, per configurarsi ogni volta al meglio come catena del valore più adatta a soddisfare l opportunità di business che il mercato presenta in quel momento in quel posto. L importanza del servizio Nel caso delle forniture industriali, o comunque non destinate direttamente al cliente finale, il trend in atto segue una logica evolutiva già ben chiara. Se prendiamo l esempio degli ASIC (i microprocessori destinati ad un uso specifico, cioè prodotti in modo personalizzato per un cliente ed un uso specifico), le fasi evolutive in atto sono quelle individuate nel riquadro. FORNITURA DI PRODOTTO O DI SERVIZIO? Le evoluzioni del rapporto fornitore-cliente nella produzione di ASIC. livello 1: il fornitore progetta e costruisce il prodotto su specifiche funzionali del cliente livello 2: il fornitore dota il cliente di un sistema di progettazione per (*) "L'azienda olonico-virtuale" (Il Sole 24 Ore, 1994), Oltre il Business Process Reengineering" (Il Sole 24 Ore, 1996) I\G&M\LibriGM\98newparCAP1 3

4 consentirgli di definire direttamente le specifiche tecniche del prodotto livello 3: il cliente viene dotato di programmi di engineering capaci di definire anche le specifiche produttive del prodotto a lui destinato livello 4: il cliente può accedere alle linee produttive del fornitore, autoproducendosi i suoi prodotti, collocandoli nelle finestre di produzione che il sistema di programmazione gli mette a disposizione (può anche avere linee dedicate) Con riferimento a tale settore, cosa sta fornendo il fornitore nelle configurazioni dal livello 2 in su? Niente altro che puro Servizio (dal servizio di progettazione... al servizio di produzione), che consente al cliente di superare tutte le sue possibili barriere tecnologiche e di economia di scala. Il fornitore, a sua volta, trova un grande beneficio dal fatto che riesce così a fidelizzare i suoi clienti. Questo è anche un esempio di servizio one to one. Il valore per il cliente In parallelo all enfasi sul servizio si vanno affermando anche logiche di full service. Esse prevedono la fornitura di interi pacchetti di prodotto/servizio a valore aggiunto per il cliente. Si pensi come esempio alle flotte di auto, cioè al mercato di auto non destinate direttamente a clienti individuali. Tale business, che rappresenta già più del 50% del mercato del trasporto leggero nei paesi più maturi, consiste nel servire prodotto e servizio in modo integrato (auto + assicurazione + manutenzione, ecc.) dove il prodotto è solo un ingrediente del pacchetto trasporto (spesso il prodotto è addirittura considerato ad un valore che è sottocosto, per consentire di fare business attraverso il servizio!). In questo caso ciò che viene proposto al cliente è il valore trasporto con le sue modalità di erogazione (servizio), e quindi non solo un prodotto. Il valore aggiunto costituito dall integrazione dei componenti di prodotto/servizio (auto, assicurazione, ecc.) costituisce di fatto il nuovo valore competitivo su cui focalizzarsi. Quali conclusioni? Nel prossimo decennio le aziende potranno, o meglio dovranno, ridisegnare completamente il loro modo di fare business. Ne uscirà una mappa di equilibri probabilmente molto diversa da quella di oggi. Un esempio per tutti, già significativo, è il seguente: più del 50% del fatturato e del profitto di una delle maggiori aziende industriali al mondo, la General Electric, viene oggi dalle sue attività finanziarie e non da quelle industriali. Per inciso essa è già una nuova concorrente delle aziende automobilistiche ( settore in cui non I\G&M\LibriGM\98newparCAP1 4

5 era tradizionalmente presente ), visto che impegna una parte significativa delle sue finanze nel business delle flotte di automobili! Questi macro-trends riguardano più o meno tutti i settori merceologici, dove lo scenario atteso non è altro che la conseguenza della combinazione di questi macro-trends con quelli specifici di settore. Per capirne meglio le implicazioni strategiche ed operative vale la pena di approfondire il caso del settore automotive come esempio. LE EVOLUZIONI DEL BUSINESS AUTOMOTIVE Come già anticipato, lo scenario del mercato dell automobile si sta evolvendo secondo logiche che sono il frutto dell incrocio di due trend: quello dello scenario generale e quello specifico del business dell auto. I trend generali possono essere individuati nei seguenti: una sempre maggiore personalizzazione del prodotto e del servizio (marketing one to one) lo spostamento del focus dal prodotto al servizio. Nel settore dell auto tali due trend generali si concretizzeranno in due logiche specifiche e parallele: da una parte si svilupperanno modalità di personalizzazione spinta dell auto (dal colore personalizzato all auto autocomposta, come un LEGO ); dall altra l automobile sarà sempre più un semplice ingrediente di un pacchetto di trasporto in full service (in buona parte connesso alla vendita e gestione di flotte ). I fattori di scenario specifici del business dell automobile, che interagiranno con i due trend descritti (enfatizzando certi aspetti e riducendone altri), sono invece individuabili nei seguenti: a) l eccesso di capacità b) il focus sui mercati emergenti c) il cambiamento strutturale del business d) un nuovo modo di fare retailing a) L eccesso di capacità La capacità produttiva mondiale di veicoli leggeri esistente nel 1998 era stimata pari a circa 73 milioni di unità. La produzione realizzata è stata invece di circa 52 milioni di pezzi. Gli impianti mondiali hanno quindi sfornato un volume di circa 20 milioni di pezzi inferiore alla loro possibilità, con un utilizzo medio degli stessi di poco superiore al 70%. La situazione prevista non cambierà significativamente negli anni successivi (nel 2001 si dovrebbe realizzare una saturazione di circa il 75%). Si stima che il 43% di tale sovracapacità sarà nell area cosiddetta ASIA-PACIFIC, il 15% in Nord America e il 25% in Europa occidentale. b) Il focus sui mercati emergenti I\G&M\LibriGM\98newparCAP1 5

6 Ai mercati maturi (USA-Europa) ed a quelli emergenti (dalla Corea del Sud, al Brasile, all Argentina, al Cile), si aggiungeranno nuovi importanti mercati emergenti quali Cina, Russia, India, Indonesia, Malesia. Sui mercati maturi si adotteranno sostanzialmente le nuove strategie menzionate, su quelli emergenti si sfogherà la produzione di massa. c) Il cambiamento strutturale del business L aumento della competizione nell ultimo decennio ha visto le case automobilistiche impegnate in una drastica riduzione dei costi a parità di struttura del business. Si è cioè cercato di ridurre significativamente i costi delle forniture (pressione sui fornitori con campagne di riduzione dei costi reali del 5-7% anno) i costi di struttura (overheads), i costi di distribuzione, i costi di vendita. Non sembra che esistano ulteriori ampi margini di recupero a parità di struttura della catena del valore. Contemporaneamente non ci si può più permettere l attuale costo della catena distributiva: per un auto importata i costi dall uscita della fabbrica alla consegna al cliente (i costi di distribuzione) incidono anche per il 26% del prezzo di vendita! Si sta dunque studiando di sottoporre la catena del business ad un radicale reengineering. Le sperimentazioni stanno andando in diverse direzioni. Alcuni produttori stanno sperimentando pools di stoccaggio di veicoli, altri stanno cercando di ridurre drasticamente il tempo di evasione dell ordine, Mercedes (con la SMART) sta sperimentando nuove modalità di Brand Management in specifici segmenti di mercato. Altre sperimentazioni riguardano nuove modalità per integrare meglio la voce del cliente nel processo di sviluppo dei nuovi modelli, per concepire prodotti più rispondenti ai bisogni potenziali o per fornire prodotti su misura. Ma la più importante rivoluzione, come detto già avviata, riguarda il fatto che l auto sarà sempre più solamente una componente di un pacchetto servizio di trasporto. Tale pacchetto, che riguarderà sia auto nuove che usate, prevede la fornitura del mezzo attraverso un package di full service, contemplante anche finanziaqmento/leasing, assicurazione, manutenzione. Tale modalità, che riguarda sostanzialmente le flotte aziendali o di renting, sta aprendo un capitolo decisamente nuovo nello scenario della concorrenza, cambiando radicalmente i rapporti tra i protagonisti del business automobilistico. In questa nuova logica, le case automobilistiche, entrando direttamente nel business del servizio, si troveranno infatti in diretta concorrenza con i tradizionali partner, quali le società di rent a car, le assicurazioni, le società di leasing e gli stessi dealers. Si segnala anche una new entry, quella delle società finanziarie, anch esse impegnate nel gestire il full service. E ovvio che in tale contesto, ma anche per motivi di costi che si possono ridurre solo attraverso economie di scala, il dealer tradizionale di tipo monomandatario lascerà il posto a dealers multi-franchise. Si svilupperanno anche megastore di auto usate (che potranno eventualmente essere congiunti alla vendita di auto nuove). I nuovi economici canali di vendita attivati dai grandi dealer porteranno gli stessi produttori di auto a valutare la possibilità di outsourcing della loro organizzazione di vendita, assegnandola a tali dealers, anche in comune con concorrenti. I\G&M\LibriGM\98newparCAP1 6

7 d) Un nuovo retailing Parallelamente allo sviluppo dei mega-dealer, dei megastore e del full service, si svilupperà anche un canale diretto Produttore-Cliente finale. Ciò potrà avvenire grazie alle nuove possibilità messe oggi a disposizione dalla tecnologia informatica, e in particolare da Internet (E-Commerce, E-Business). Tale possibilità di pro-attività tra il cliente finale e il produttore renderà sempre più verosimile realizzare il concetto messo a fuoco dallo Iacocca Institute già all inizio degli anni 90 come regola del gioco per l inizio del nuovo millennio: saper produrre e consegnare un auto in qualunque variante, in qualunque modo, in qualunque posto,... al prezzo più basso possibile. Cosa dobbiamo dunque aspettarci dal prossimo futuro? Sicuramente alcune novità non trascurabili. I campi di battaglia dei costruttori di auto non sono più infatti solamente quelli del prodotto. Anche le armi che stanno usando non sono più le convenzionali. L arsenale è ora costituito dalle seguenti possibilità: retailers in franchising grandi magazzini di usato vendite dirette attraverso propri distributori outsourcing dell organizzazione di vendita franchising dei ricambi e del servizio vendita e leasing diretti in E-Commerce vendita del pacchetto completo trasporto outsourcing della produzione delle auto Una certezza è che il mercato delle flotte d auto occupa già il 50% del totale delle vendite nei paesi più maturi. Una quasi certezza è che sta decollando il mercato dell auto personalizzata ( su misura ): 10% dei mercati maturi già nel primo decennio del 2000 come ha pronosticato lo studio giapponese Manufacturing 21? b) Lo scenario competitivo Visto dal punto di vista della concorrenza l aumento della complessità dello scenario non è certo inferiore a quello che riguarda il rapporto aziende-clienti, anzi ne è il fedele specchio. Fotografato dal punto di vista della tipologia e del rapporto con le altre aziende, lo scenario delle modalità di concorrenza risulta infatti così individuabile: i confini settoriali si stanno sfumando sempre di più (perché i prodotti / servizi si stanno integrando sempre di più) Un ottimo esempio a riguardo è quello del mercato dell auto, appena descritto. I\G&M\LibriGM\98newparCAP1 7

8 L aumento dell importanza della dimensione servizio rende via via meno specifico e senza barriere importanti il settore di business. I distributori fisici dell auto (trasporti e stoccaggi ), oggi in outsourcing, sono infatti gli stessi degli altri settori, le società di finanziamento/leasing anche, le formule promozionali sono sempre più integrate. Al di fuori del settore auto si pensi al business delle Telecomunicazioni che si sta fondendo con quello del Data Management ( sintomatico a riguardo l accorpamento gestionale di tali due business effettuato dalla Siemens nel 1998 ), o ai programmi fedeltà inter-business, dove catene alberghiere insieme a compagnie aeree, noleggiatori di auto e tour operator gestiscono pacchetti di offerta, specialmente a livello promozionale, completamente integrati, ma con concorrenza anche all interno dello stesso programma ( si pensi ai Rent a Car, partner di programmi fedeltà con la stessa compagnia aerea e quindi in concorrenza tra di loro ). il ruolo dei players di un settore può essere diverso in funzione di prodotto / mercato / momento (perché il business sta diventando globale e viene affrontato con strutture a rete) Questo aspetto è conseguenza diretta del punto precedente. Nell esempio dell auto si pensi alla G.E. Capital Services che si combina / adatta alle diverse configurazioni di mercato esistenti nei diversi settori e nei diversi paesi. Ma si pensi soprattutto al caso di Aprilia-BMW già descritto, o ancora a quello dei produttori di auto o di prodotti informatici che si configurano e si riconfigurano continuamente scambiandosi i ruoli a secondo di prodotto, momento, mercato. In tali settori è sicuramente oggi un fatto normale il fatto che un azienda possa operare contemporaneamente come concorrente, alleato, fornitore o cliente rispetto ad un altra azienda operante persino sugli stessi mercati. new players orizzontali stanno penetrando un po in tutti i settori (perché il focus si sta spostando dal prodotto al servizio) Data l importanza e l universalità di alcune dimensioni del servizio, alcuni players stanno diventando davvero orizzontali, cioè trasversali rispetto ai settori di business, e operanti a 360. Oltre ai se rvizi finanziari (caso G.E.), si pensi ai distributori logistici (TNT, ecc.), anch essi operanti oramai in outsourcing per tutti i settori che distribuiscono prodotti fisici, oppure alla gestione dei servizi informatici (EDS, Andersen Consulting, PricewaterhouseCoopers ecc.), senza più alcun limite di settore! I\G&M\LibriGM\98newparCAP1 8

9 il numero e la tipologia dei concorrenti sta di fatto aumentando e diversificandosi (perché lo stesso prodotto / servizio può essere venduto in aggregazioni completamente diverse) Ancora l esempio dell auto: la polizza assicurativa può essere venduta dall agente o dal broker (da sola), dal dealer (con l auto), dalla compagnia di rent a car (con l auto e il servizio di noleggio), dal costruttore (con la fornitura della flotta ), dal costruttore/montatore dell antifurto satellitare convenzionato con la compagnia di assicurazione ( con l installazione dell antifurto). I\G&M\LibriGM\98newparCAP1 9