Parte Terza - Strategie di internazionalizzazione

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1 Cap I processi di internazionalizzazione Parte Terza - Strategie di internazionalizzazione Che cosa significa internazionalizzazione? - Esportazione? Investimento diretto? Collaborazione con partner stranieri? Un impresa è internazionale quando produce o vende in mercati diversi. Se vendo in Italia ma produco all esterno o viceversa, ho comunque un problema dell internazionalizzazione. Dipende dall estensione dell ambito competitivo. Se mi limito a vendere nei mercati esteri, è una strategia di internazionalizzare attraverso export. Esportare significa produrre e poi vendere in un altro mercato. Servendo il mercato dal mercato domestico. Gli investimenti diretti all estero sono quando io produco all estero o ho sedi produttive all estero, quando servo il mercato attraverso un insediamento stabile. Oppure la collaborazione con partner stranieri, che può assumere varie forme: accordi con distribuzione esterno (esportazione collaborativa): non ho fatto un investimento estero, non è un esperotazione tout-court, c è un terzo soggetto attraverso cui esporto e ho fatto un accordo. Oppure altre forme sono le joint venture internazionali. Internazionalizzazione: 1) dove? faccio accordi, esporto? 2) come? Modalità di entrata nel mercato più opportuna. 3) c è un tema di come approccio ed entro nel mercato e di sviluppo della mia iniziale modalità d ingresso. Nella parte dell internazionalizzazione. Committment: diverssi gradi di importanza, reversibiltià della scelta e rischio associato: 4) quando? 5) perché? a) L esportazione è la meno invasiva e più facile da mettere in pratica; b) La collaborazione e l investimento all estero: ho fatto un investimento specifico per il paese Internazionalizzazione è il processo di espansione geografica delle attività economiche delle imprese oltre i confini nazionali degli stati di appartenenza. Subisce un accellerata con la nascita delle multinazionali americane, che gradualmente sostituiscono le esportazioni con investimenti diretti esteri (IDE) per difendere i propri vantaggi competitivi nei mercati di sbocco soprattutto europei. Negli anni 70 inizia ad emergere il fenomeno della globalizzazione. Per globalizzazione s intende il processo di espansione dell impresa attraverso il quale le attività della catena di valore vengono gestite su scala globale e non più in un unico paese. Le nuove catene del valore si frammentano geograficamente. Gli impianti produttivi, i laboratori di ricerca, le attività di marketing e di direzione generale sono sparsi in vari paesi del mondo. Le diverse fasi della catena del valore possono essere gestite sia all interno dei confini proprietari delle imprese, sia attraverso lo sviluppo di alleanze con partner internazionali che permette all azienda di accedere a risorse complementari. 131

2 La formazione delle lunghe reti dell economia globale ha diversi vantaggi per le imprese che ne fanno parte: 1) innanzitutto permette di ottenere economie di scala, di ampiezza e di esperienza grazie alla presenza più estesa nei mercati di sbocco; 2) garantisce alle imprese di cogliere i benefici legati ai divari di produttività e di costo dei fattori (lavoro, materie prime, capitale) fra differenti aree geografiche. 3) infine, permette alle imprese di servire meglio i clienti grazie alla presenza globale e di accedere a risorse di conoscenza radicate in aree di eccellenza. Competere in una dimensione internazionale consente di... 1) beneficiare di processi di apprendimento allargati rispondere a strategie di concorrenti già internazionalizzati; 2) ampliare lo sfruttamento di vantaggi proprietari e conseguire una maggiore redditività; 3) soddisfare meglio le esigenze di clienti internazionali; 4) cogliere i vantaggi del posizionamento geografico in differenti mercati; 5) presidiare segmenti transnazionali di mercato. Le ragioni dell esistenza dell impresa multinazionale Le teorie economiche dell impresa multinazionale studi di matrice economica spiegano l internazionalizzazione nella forma di investimenti diretti all estero esclusivamente sul piano dell efficienza e della massimizzazione dei profitti. tre principali teorie teoria del vantaggio monopolistico teoria dell internalizzazione teoria eclettica dell impresa multinazionale. Strategie d impresa: processo strategico Una multinazionale è un impresa che è impegnata in investimenti diretti all estero e che possiede e controlla attività in più di un paese. I primi studi sulle imprese multinazionali hanno una stessa matrice economica perchè cerca di spiegare gli investimenti diretti all estero sul piano dell efficienza e della massimizzazione dei profitti. Si possono riconoscere tre teorie riconducibili a questo filone: 1) la teoria del vantaggio monopolistico (Hymer, 1960): le multinazionali esistono perché detengono alcuni vantaggi in determinate attività rispetto alle concorrenti. Possono essere di varia natura: il possesso di un brevetto, una consolidata esperienza nella gestione di un processo produttivo, l elevata differenziazione di prodotto, o un particolare know.how di vendita. Al fine di sfruttare questi vantaggi, l impresa estende le proprie attività in paesi esteri cedendo i propri diritti sotto forma di licenza a imprese locali o gestendo direttamente le imprese estere. I vantaggi specifici non son però condizione sufficiente: sono le imperfezioni di mercato che rendono difficile e rischioso la cessione dei diritti a terze parti costringendo l impresa allo sfruttamento diretto (attraverso investimenti diretti esteri) dei propri vantaggi in paesi esteri. 2) la teoria dell internalizzazione (Buckley and Casson, 1993) spiega i processi di internazionalizzazione attraverso i costi di transazione. Un impresa gestisce le transazioni nella misura in cui la gestione interna ha un costo organizzativo inferiore al ricorso al mercato esterno e continua a farlo finché i benefici e i costi dell internalizzazione si uguagliano al margine. Lo strumento tipico é l investimento diretto di natura produttiva, logistica e commerciale. 132

3 I fattori possono incidere sono i seguenti: a) fattori industry-specific: legati alle caratteristiche strutturali e tecnologiche del settore dove opera la multinazionale; ragioni tecnologiche possono rendere più facile l accesso ai mercati intermedi. b) fattori nation e ragion specific: collegati a caratteristiche istituzionali e culturali delle nazioni o regioni geografiche dove operano le imprese; nei paesi politicamente instabili le imprese preferiranno attivare rapporti con soggetti locali, piuttosto che intervenire con investimenti diretti; c) fattori firm-specific rispetto alle singole imprese. Ad esempio, il grado di professionalità del management: avere manager altamente qualificati riduce i costi dell internazionalizzazione su scala internazionale. 3) la teoria eclettica dell impresa multinazionale (Dunning, 1998) spiega l internazionalizzazione della produzione attraverso una pluralità di condizioni. Esse sono: a. il possesso di specifici vantaggi proprietari collegati all accumulazione di risorse specifiche o attività (assets intangibili o tangibili); b. esistenza dell effettivo vantaggio, ovvero deve trovare conveniente i vantaggi per linee interne (attraverso investimenti esteri in attività produttive), piuttosto che cederli a imprese estere (attraverso la vendita di beni intermedi o la concessione in licenza delle tecnologie produttive). c. fattori istituzionali: (ad esempio, il regime fiscale) e produttivi (presenze di competenze di lavoro qualificate). I vantaggi proprietari si rifanno all esistenza di vantaggi monopolistici che l impresa può sfruttrare su scala internazionale. La possibilità di sfruttare i vantaggi monopolistici attraverso investimenti diretti esteri e legata ai costi di transazione ossia alla convenienza da parte dell impresa di internazionalizzare ricorrendo al mercato interno rispetto al mercato esterno. Infine, i fattori localizzativi recuperano la dimensione geografica che spiega perché l impresa disloca i propri impianti in un paese piuttosto che in altri (Vedi Box1). Box 1: Il Caso Luxottica e la teoria eclettica dell impresa multinazionale Alla fine degli anni 80 Luxottica è il leader mondiale nella produzione e commercializzazione di montature per occhiali. Dal punto di vista patrimoniale e finanziario il gruppo è straordinariamente solido e le prospettive di sviluppo sono molto positive. Nel 1995 con un'offerta di 462 milioni di dollari in contanti più l'assunzione di 191 milioni di dollari di debito, il gruppo italiano fondato da Leonardo del Vecchio conquista il controllo della catena di negozi Sunglass Hut International. Sempre nel 1995 l'azienda di Agordo acquista anche la LensCrafter - la più grande catena di negozi di occhiali da vista - e poi, nel 1999, l'intera divisione di occhiali da sole della Bausch & Lomb, nel cui portafoglio c'erano marchi "storici" del mito americano come i Ray Ban e linee più nuove e giovanili come Killer Loop e Revo. Nel Settembre 2003, Luxottica compra con un opa la catena Australiana OPSM Group - con 619 negozi al prezzo di 248 milioni di Euro. Infine, nel Gennaio 2004 si chiude l accordo per l acquisizione del retailer Americano Cole National, una catena da 2197 negozi di ottica con un operazione al NYSE costata 320 milioni di $. Oggi l azienda di Agordo realizza un fatturato di 3.132,2 milioni di euro, distribuisce i propri prodotti in 120 paesi in tutto il mondo tramite 29 filiali commerciali, oltre agenti di vendita e circa 100 distributori indipendenti. Inoltre con l'acquisizione di LensCrafters nel 1995 e di Sunglass Hut International nel 2001, Luxottica è diventata leader nel mercato nord americano nella vendita al dettaglio di prodotti ottici, con oltre negozi. L affermazione di Luxottica nello scenario globale è anche il frutto di di una intensa strategia di acquisizione di marchi prestigiosi. Ricordando solo i più importanti, vanno segnalati gli storici marchi 133

4 italiani Persol e Vogue e il marchio di occhiali da sole per eccellenza: Ray Ban. La strategia di integrazione perseguita da Luxottica ha avuto principalmente diversi effetti. In primo luogo, le linee di prodotto firmate hanno consentito a Luxottica di accedere ad una fascia di mercato più elevata e le hanno dato maggiore visibilità. Inoltre il contatto con realtà imprenditoriali così diverse ha fornito al management continui spunti per anticipare i trend di stile e della moda. In secondo luogo, attraverso l acquisizione di marchi, Luxottica ha potuto esprimere appieno tutte le sue competenze tecnologiche e di design intrinseche alla sua natura. In altre parole, la proprieta dei marchi ha fornito un vantaggio che Luxottica ha sfruttato attraverso una strategia di crescita internazionale per linee interne. In questo modo Luxottica riesce ad incorporare l intero margine pagato dal cliente finale. Affidarsi a una rete distributiva sarebbe inoltre risultato inefficiente a causa degli elevati costi di transazione anche a causa di una forte dipendenza dei retailers nei confronti di un grande produttore proprietario di un imponente portafoglio di marchi e griffe. Infine, la proprieta delle catene distributive nei paesi esteri ha permesso a Luxottica di accedere alla risorsa piu importante nei mercati consumer soggetti a effetti moda: il cliente finale. Come internazionalizzare: le modalità d entrata Differiscono in funzione del grado d impegno (o commitment) richiesto all impresa sia in base ad elementi di natura giuridica e/o organizzativa. Si possono individuare quattro modalità d entrata: esportazioni, accordi contrattuali, joint-venture, investimenti diretti all esterno (figura 4). Figura 1: le modalità di entrata Alternative strategiche di presenza nei mercati internazionali esportazione licencing del proprio know-how o dei propri marchi a un azienda localizzata in un mercato estero partneship con un azienda locale per beneficiare delle sue conoscenze del mercato (o perché è una condizione normativa per entrare) investimento diretto nuovo insediamento produttivo acquisizione di un impresa locale Strategie d impresa: processo strategico Esportazioni Accordi contrattuali Joint-Venture IDE Livello di commitment 1) Esportazioni Le esportazioni rappresentano la modalità di entrata nei mercati internazionali più diffusa in Rappresentano quanto caratterizzata la modalità di dal entrata più basso nei mercati livello di internazionali commitment più (e perciò diffusa, accessibile perché caratterizzata anche alle dal più basso aziende livello di piccole di commitment dimensioni) (e perciò e da veloci accessibile tempi alle di attuazione. aziende di piccole dimensioni) e dai veloci tempi Un azienda di attuazione. può iniziare a esportare per varie ragioni. In alcuni casi risponde a un ordine Le ragioni proveniente per esportare: da un nuovo cliente estero oppure da un cliente nazionale esistente che ha - rispondere ampliato ad un la ordine sua attività di un nei cliente; mercati esteri e che desidera mantenere la relazione con il - è l azienda fornitore stessa tradizionale. che per sfruttare Altre volte un opportunità è l azienda di stessa mercato. che, per sfruttare rapidamente una opportunità di mercato, decide di iniziare a vendere i suoi prodotti sui mercati Si possono internazionali. individuare tre varianti della strategia di esportazione in funzione del controllo che l impresa Si possono vuole mantenere individuare e tre dell impiego varianti della di strategia risorse richiesto: di esportazione in funzione del controllo che l impresa vuole mantenere e dell impiego di risorse richiesto (Sicca, 2001): esportazione indiretta, - esportazione indiretta; esportazione collaborativa - esportazione collaborativa; - esportazione esportazione diretta. diretta. Esportazione indiretta. Nell esportazione indiretta l impresa fa suo di agenti, trading companies, buyers o uffici acquisti di organizzazioni internazionali per vendere i propri prodotti all estero. In questo caso l organizzazione del processo di vendita (ricerca del cliente, organizzazione della logistica, adempimenti amministrativi) sono delegati a una organizzazione terza e l impresa non sostiene nessun rischio aggiuntivo rispetto a svolgere una normale transazione nel territorio nazionale. 134 Questa opzione è quindi veloce, a basso rischio e si adatta a quel tipo di imprese che non intendono impegnarsi nei processi di espansione internazionale o che stanno adottando un approccio graduale

5 Esportazione indiretta L impresa fa uso di agenti, trading companies, buyers o uffici acquisti di organizzazioni internazionali per vendere i propri prodotti all estero. In questo caso, l organizzazione del processo di vendita (ricerca del cliente, organizzazione della logistica, adempimenti organizzativi) sono delegati ad una organizzazione terza e l impresa non sostiene alcun rischio aggiuntivo rispetto a svolgere una normale transazione. Questa opzione è quindi veloce, a basso rischio e si adatta a quel tipo di imprese che non intendono impegnarsi nei processi di espansione internazionale o che stanno adottando un approccio graduale all internazionalizzazione. Di converso, l esportazione indiretta non permette all impresa di mantenere alcun controllo sul processo di vendita e di distribuzione e l impresa non ha alcuna possibilità di ricavare informazioni dai mercati, ne di instaurare rapporti con i clienti. Nestle e Coca-Cola hanno sviluppato un rapporto di collaborazione per distribuire in Giappone bevande calde in lattina attraverso vending machine. Questa collaborazione combina risorse complementari ossia i brand di Nestle (Nescafe e Nestea) con la rete internazionale distributiva e di vendor machine di Coca-Cola. Questo tipo di collaborazione puo essere considerata per Nestle una strategia di esportazione collaborativa che fa leva sulle risorse di un partner (Coca-Cola) per penetrare un mercato internazionale. Esportazione collaborativa L impresa stringe un accordo con organizzazioni terze finalizzato alla promozione, vendita e distribuzione dei propri prodotti. In tal modo, l impresa evita di sopportare l investimento legato alla costruzione di una filiale di vendita, pur mantenendo un certo controllo sulle attività di vendita. L organizzazione partner potrebbe essere un consorzio che svolge attività di ricerca di sbocchi commerciali nei mercati esteri. In altri casi, il partner può essere un altra impresa che mette a disposizione la sua rete di distribuzione nel mercato estero. In questo caso i prodotti venduti dalle due imprese potrebbero essere complementari. Esportazione diretta Quando l impresa possiede una propria organizzazione di vendita (filiale commerciale) nel mercato internazionale. Questa è una strategia mista che comporta un certo investimento estero da parte dell impresa che mantiene un controllo delle attività di vendita e distribuzione e può beneficiare di un miglior apprendimento dovuto all acquisizioni di informazioni sull andamento del mercato estero e su nuove opportunità di sviluppo Nice SpA e un azienda di Teviso che progetta, produce e commercializza sistemi per l Home Automation (es. cancelli automatici, porte da garage, tende da sole) integrabili tra di loro e comandabili tramite un unico radiocomando. Nice vende i propri prodotti attraverso una rete di filiali commerciali estere che permette all azienda di decentrare una serie di attivita (es. marketing, piccole personalizzazioni) che richiedono di essere adattate ai vari mercati nazionali. Le tra varianti possono essere considerati passi successivi nel processo di espansione internazionale. Un esempio di questo processo è l espansione di Geox in Giappone. 135

6 Geox ha inizialmente approcciato il mercato giapponese attraverso contratti di licenza esclusiva concessi ad importanti produttori e distributori calzaturieri locali (esportazione indiretta e collaborativa). Al fine di aumentare il controllo sull area nipponica e replicare in breve tempo il successo ottenuto in Italia, Europa e Cina, Geox ha quindi deciso di entrare nel mercato giapponese con una propria filiale (esportazione diretta), riducendo l esclusività del contratto di licenza in essere. Attualmente, Geox Japan (la filiale giapponese dell azienda) gestisce direttamente la produzione e la Box: Dainese: dalle esportazioni indirette alle esportazioni dirette L azienda Dainese nasce nel 1972 ed inizialmente si occupa della produzione di pantaloni in pelle per motociclisti. Successivamente Dainese amplia il proprio business, specializzandosi nelle protezioni per motociclisti, anche a livello agonistico con grandi campioni del passato del calibro di Agostini, Sheene, Roberts e Schwantz. Dalla fine degli anni 80 l offerta è pertanto ampliata e completata in modo da offrire al cliente finale una protezione dalla testa ai piedi. Per poter crescere non solo in termini di prodotti offerti ma anche in termini di mercati di sbocco, Dainese percorre la via dell internazionalizzazione (sia produttiva che distributiva) con il chiaro intento di uscire da una dimensione prettamente locale. A livello distributivo la scelta, compatibilmente con il bagaglio di risorse e competenze aziendale, è ricaduta inizialmente sulle esportazioni indirette, attraverso una rete di importatori e distributori sparsi nei principali mercati. Se in un primo momento questa scelta si è rivelata equilibrata, col tempo la distribuzione è entrata in crisi, erodendo sia i margini che la fiducia della forza vendita dell azienda. Il processo di esportazione indiretta ha comportato una perdita di controllo da parte dell azienda sulle attività a valle a maggior contatto con il cliente. In un secondo momento, Dainese ha cercato di modificare questa situazione puntando sull internalizzazione della distribuzione attraverso esportazioni dirette. In questo modo l azienda puo controllare direttamente le fasi a valle della catena del valore ed ha potuto instaurare un contatto diretto con la clientela. Oggi Dainese possiede direttamente negozi D-store in molte parti del mondo. 2) Accordi contrattuali Sono contratti di produzione, licensing e franchising. Ricorre a questi contratti quando un investimento diretto all estero non è giustificabile. Questa situazione può verificarsi in presenza delle seguenti condizioni: a) il mercato estero è troppo piccolo per giustificare l investimento; b) il rischio associato al paese estero è troppo elevato; c) è già stato fatto un investimento diretto in un paese vicino perciò un investimento addizionale risulterebbe ridondante; d) il Governo del paese estero non permette una presenza diretta; e) l impresa vuole testare il mercato prima di effettuare l investimento diretto. Contratto di produzione Nel contratto di produzione (manufacturing contract), l impresa mantiene il controllo delle attività di marketing, di distribuzione e di servizio al cliente finale, trasferendo all impresa locale la responsabilità del processo di produzione. Tale accordo consente alle imprese di avere un elevata flessibilità e beneficiare di basse barriere all entrata, di sfruttare i vantaggi localizzativi del paese dove viene effettuata la produzione e di evitare il pagamento delle tariffe alle esportazioni. Tuttavia gli svantaggi sono legati al rischio di comportamenti opportunistici da parte dell impresa locale, alla perdita di controllo del processo produttivo e possibili effetti di perdita e spillover di conoscenza. 136

7 Accordo di licensing Un impresa, il licensor, trasferisce a un altra operante in un paese estero (il licensee) la tecnologia di prodotto o di processo che possiede a fronte del pagamento di un compenso sotto forma di royalties e una somma fissa pagata all inizio del rapporto. In questo caso, a differenza del precedente, il licensee ha diritto di sfruttare la tecnologia trasferita commercialmente. Questa modalità di entrata è sfruttata da imprese proprietarie di asset significativi (brevetti, marchi, processi tecnologici) che intendono allargare l area geografica dove tali marchi non vengono sfruttati. Il licensor può eventualmente supportare il licensee nel processo di trasferimento, implementazione e messa in funzione della tecnologia oggetto di scambio. Lo stesso contratto potrebbe obbligare il licensee all acquisto di prodotti intermedi (ad esempio, materie prime necessarie al processo di produzione) dal licensor, oltre alle royalties, otterrebbe quindi benefici legati alle vendite estere. Per il licensor i vantaggi di questo accordo sono legati alla velocità di entrata nel mercato internazionale, ai bassi costi di investimento associati ad esso e alle capacità imprenditoriali ed organizzativa del licensee. Tuttavia esistono diversi svantaggi: - il licensee potrebbe appropriarsi della tecnologia trasferita e diventare un futuro competitor; - il licensor potrebbe perdere delle opportunità di profitto quando i margini realizzati dal licensee sono maggiori delle royalties da lui corrisposte; - i comportamenti del licensee potrebbero danneggiare l immagine del licensor soprattutto quando il contratto di licensing coinvolge la cessione di brand e marchi; - il licensor non mette in atto nessun processo di apprendimento o di sviluppo di contatti diretti nel mercato estero. Franchising Viene usato da imprese che si affidano a soggetti esteri per la gestione delle attività di distribuzione e vendita dei propri prodotti. Il tranchiser trasferice al tranchissee il diritto ad usa re il nome, il proprio marchio e il proprio format di vendita a fronte del pagamento di un corrispettivo (pagamento di royalties calcolate in genere come percentuale sulle vendite e una fee d ingresso). Questo tipo di accordi è impiegato per le imprese di servizi (ristorazione, catene alberghiere, distribuzione al dettaglio). In generale, il franchiser impone al franchisee l obbligo di adottare delle procedure operative ben definite al fine di mantenere determinati standard di qualità. Il franchiser ha quindi la responsabilità di monitorare i processi di gestione e di stabilire gli standard di qualità del servizio da erogare. I vantaggi e gli svantaggi del franchising sono simili a quelli relativi al licensing. Box: Geox e il franchising internazionale Geox è attiva nella creazione, produzione, e distribuzione di calzature caratterizzate dall applicazione di soluzioni innovative e tecnologiche in grado di garantire traspirabilità ed impermeabilità al piede. L aspetto innovativo che caratterizza la sua offerta si basa fondamentalmente sull ideazione e realizzazione dì strutture di suole che, grazie all inserimento di una membrana permeabile al vapore ma impermeabile all acqua, sono in grado di garantire traspirabilità alle suole in gomma e impermeabilità a quelle in cuoio. Di recente i brevetti Geox sono stati estesi anche al settore dell abbigliamento. Per sostenere la crescita, l imprenditore Mario Poletti Polegato si concentra sullo sviluppo del marchio, sull ampliamento della rete di vendita e sull espansione commerciale e industriale del gruppo. Geox distribuisce principalmente i propri prodotti attraverso un estesa rete di rivenditori indipendenti multimarca (independent), tuttavia i punti vendita monomarca sono altrettanto impor- 137

8 tanti. Questi ultimi vengono gestiti direttamente dall azienda (nei cosiddetti directly operated store) oppure essa si affida a contratti di franchising con terze parti. Il canale dei Geox Shop monomarca costituisce un importante veicolo di comunicazione del marchio e permette all azienda di effettuare una presentazione uniforme del prodotto al consumatore finale. Se l apertura di negozi monomarca controllati direttamente consente all azienda di soddisfare l esigenza di una presenza di negozi a marchio Geox in luoghi strategici per ragioni di comunicazione e brand management, la soluzione del franchising permette al Gruppo di assicurare flessibilità alla rete vendite, riducendo i costi fissi e gli investimenti, nonché di coniugare tale flessibilità con la qualità della distribuzione e del servizio. Il contratto di franchising generalmente si presenta in condizioni uniformi. Esso prevede che Geox autorizzi il negoziante monomarca franchisee all uso dell insegna raffigurante il marchio. In aggiunta la società si impegna ad assistere il negoziante nell allestimento del negozio, nella preparazione delle vetrine, nella fornitura del materiale pubblicitario di supporto e nell attività di acquisto e di vendita. Di contro, il negoziante affiliato è tenuto ad allestire il negozio secondo le indicazioni della società, ad acquistare esclusivamente da Geox i prodotti da vendere, a mantenere riservato il know-how nonché ad effettuare acquisti per un quantitativo minimo annuo e in generale a mantenere l uniformità dell immagine. 3) Joint-Venture Internazionali Quando un impresa trasferisce all estero dei segmenti della propria catena del valore senza sostenere da sola i relativi costi e rischi, ma mantenendo un controllo maggiore rispetto a quello garantito da altre modalità di entrata, può ricorrere alla joint-venture. Una joint-venture è una forma di collaborazione tra due o più partner che prevede la costituzione di una società (equity joint venture) partecipata dai partners o la semplice definizione di accordi contrattuali (non equity joint venture). Nella maggior parte dei casi, una joint venture viene interamente costituita con l obiettivo di realizzare degli investimenti diretti (ad esempio, in impianti produttivi o in reti di distribuzione) nel paese estero. Paesi come Cina, Malesia, India e Russia sono stati molto attivi nel passato nell imporre questa forma di entrata agli investitori internazionali. Ancora oggi, in alcuni settori strategici come i media o le telecomunicazioni, gli investimenti diretti esteri sono vietati e gli investitori internazionali sono obbligati a condividere la proprietà di equity joint-venture con imprese locali. Inoltre, i governi nazionali potrebbero non obbligare ma favorire joint-venture con imprese locali. Ad esempio il Governo di Singapore, privilegia le joint-venture di contractor esteri con imprese locali nelle gare di appalto di grandi infrastrutture pubbliche il Governo (Lasserre, 2003). Vi sono tre motivazioni che possono spingere un impresa a entrare in accordi di joint venture per la propria internazionalizzazione: 1) una joint venute con imprese locali potrebbe essere l unica forma di entrata ammessa dai governi nazionali al fine di favorire il trasferimento di conoscenze, competenze e tecnologie al sistema economico locale. 2) acceso alle risorse e competenze complementari. L impresa locale spesso fornisce l accesso alle reti di distribuzione e alla conoscenza del mercato nazionale, mentre l impresa che internazionalizza fornisce conoscenze tecniche, organizzative e a volte il proprio marchio. 138

9 3) per ridurre i rischi legati all entrata in un mercato estero, soprattutto quando l investimento finanziario è elevato e i tempi di ritorno dell investimento incerti. I rischi associati all entrata in un paese estero aumentano notevolmente quando: - il progetto di internazionalizzazione è complesso e richiede un elevato commitment; - la reazione del mercato locale all introduzione è fortemente incerta; - il paese estero soffre di instabilità politica o economica (soprattutto per i mercati emergenti). Il rischio principale è poi il fallimento dell accordo. Molte joint-venture, infatti, subiscono un veloce deterioramento non appena i partner cominciano a conoscersi e ad adattarsi reciprocamente. I problemi più comunemente riscontrati sono legati alla difficoltà di comunicazione, differenze culturali e di stili manageriali o obiettivi di sviluppo incompatibili tra i partner. Se invece viene superato il primo periodo critico, la joint venture conosce un periodo di relativa stabilità (dai 3 ai 5 anni), dopo il quale l interesse di partner decade bruscamente. Questo accade perché con il passare del tempo gli obiettivi della joint venture vengono via via raggiunti e le motivazioni sottostanti al rapporto di collaborazione si affievoliscono. Per evitare il decadimento dell accordo i partner devono rivitalizzare la partnership cambiando o allargano lo spettro degli obiettivi della stessa. 4) Investimenti diretti all estero Quando l impresa vuole mantenere il controllo diretto delle attività svolte nel paese estero senza dover sopportare i rischi di opportunismo/ conflittualità con altri partner, essa ricorre all investimento diretto in completa autonomia. Esso comporta maggiori rischi e maggior mobilitazione, anche finanziarie, da parte dell impresa. Questa tipologia di internazionalizzazione si può manifestare nella forma di: 1) acquisizione di un impresa già esistente; essa porta un attività già esistente in loco che garantisce un accesso rapido a fronte tuttavia di problemi connessi all integrazione post-acquisizione. Infatti, l onerosità dell acquisizione deve considerare oltre ai costi finanziari, anche le difficoltà di trasferimento del know how tecnologico, risorse proprietarie, ecc. 2) o di un investimento greenfield (costruzione ex novo di una consociata estera). Esso richiede più tempo. Tuttavia favorisce il processo di integrazione e coordinamento della nuova unità con le unità dell impresa multinazionale. Luxottica rappresenta un emblematico esempio di internazionalizzazione attraverso strategie di acquisizioni transnazionali. Rispetto agli altri competitor, in primis Safilo, Luxottica ha attuato una strategia di controllo diretto sulla catena distributiva, in particolare nei mercati ad alto potenziale di crescita quali Stati Uniti e Cina. La strategia attuata si basa sul concetto di campagna acquisti, ossia nell acquisizione di catene di negozi già esistenti e radicate nel territorio. Nel mese di novembre 2006 è stato comunicato l acquisto di Doc Opticts, catena ottica di 100 negozi in Michigan, Ohio, Missouri, Wisconsin, Florida e Illinois, con la maggioranza dei punti vendita concentrati nella zona di Detroit. Il costo dell acquisizione, al netto dei benefici fiscali previsti, si attesta a 98 milioni di dollari, tuttavia nel 2006 sono state previste vendite per circa 100 milioni di dollari. Nonostante i risultati del comparto retail in Nord America siano già buoni, il presidente del gruppo Leonardo Del Vecchio ritiene «che vi siano ulteriori opportunità perché questo business possa crescere in maniera significativa». 139

10 L investimento greenfield comporta la gestione delle seguenti problematiche: - la gestione di tutti gli aspetti legati all investimento, specifici rispetto all ambiente dove si andrà a costruire la nuova consociata (investimento immobiliare, costruzione fisica degli impianti, reclutamento del personale, approvigionamento locale, problematiche burocratiche, fiscali e legali). E necessario uno studio di fattibilità. - la gestione della costruzione fisica di un impianto implica la risoluzione di questioni legate alle norme e agli standard da rispettare, professionalità dei costruttori locali, disponibilità di forniture. Soprattutto quando l impresa sta investendo per la prima volta, si affida a imprese di project management o enti pubblici che supportano la selezione dei fornitori. - la gestione delle risorse umane in un operazione di greenfield è critica. In particolare, l assunzione, la formazione e la gestione di forza lavoro locale potrebbe rappresentare la particolarità in relazione al paese estero. Inoltre, l impresa potrebbe dover gestire il trasferimento temporaneo o permanente di risorse umane domestiche per favorire i processi di trasferimento tecnologico alla nuova consociata. La scelta delle modalità di entrata La scelta delle modalità di entrata nei mercati internazionali dipende da diversi fattori legati a: 1) condizioni ambientali e di mercato (esterne); 2) condizioni competitive; 3) condizioni interne. A) Condizioni esterne Sono relative sia alle caratteristiche del mercato che alle politiche governative. Quando un mercato è molto attrattivo (elevate dimensioni, elevato tasso di crescita, basso grado di rischio politico e macro- ambientale, efficiente infrastrutture logistiche ed economiche), l impresa preferirà entrare nel mercato che garantiscono forme di controllo più strette (es. acquisizioni o investimento greefield). Queste modalità permettono una migliore gestione del processo di crescita internazionale e, dall altro, una migliore gestione del processo di crescita internazionale, e dall altro, di appropriarsi di rendite derivanti da tale processo. Se invece l attrattività del mercato è bassa, l impresa sceglierà delle modalità d entrata più flessibili (esportazioni, accordi di licensing, joint-venture) che permettono di ridurre i rischi dell operazione e di essere più flessibili nel decidere eventualmente di uscire dal mercato estero. In molti casi, la scelta delle modalità di entrata è vincolata da politiche restrittive dei governi nazionali mirata a proteggere i livelli di occupazione e l industria nazionale. La presenza di elevate barriere all esportazione (tariffe, quote all importazione) potrebbe rendere la strategia di esportazione impraticabile e favorire la costituzione di imprese locali magari in partecipazioni con soggetti locali. In molti casi il partner locale potrà offrire risorse complementari come la conoscenza dei mercati, contatti con clienti locali o l accesso ai canali distributivi. 140

11 B) Condizioni competitive Relative sia ai concorrenti dell impresa che alle caratteristiche del prodotto. La presenza di concorrenti globali con filiali e stabilimenti di produzione in diversi paesi spingerà l impresa ad adottare simili strategie di presenza internazionale per mantenere la propria competitività all interno del settore. Le caratteristiche dei prodotti possono costituire rilevanti fattori di influenza della scelta delle modalità di entrata dell impresa. L alta deperibilità del prodotto e il basso valore unitario rende conveniente la prossimità della produzione ai mercati finali. Altre volte sono gli eccessivi costi di trasporto che rendono impraticabili le strategie di esportazione, favorendo la delocalizzazione della produzione. Ancora, se il prodotto incorpora risorse (tecnologie e marchio) strategiche, l impresa difficilmente ricorrerà a ipotesi di collaborazione o alleanze per evitare di perdere il controllo su tali risorse o di di disperdere conoscenze importanti. C) Condizioni interne Le condizioni interne, ossia l orientamento strategico dell impresa e gli obiettivi del management, influenzano notevolmente la scelta delle strategie di entrata. Un impresa che non intende sopportare un elevato rischio o il dispendio di elevate risorse perseguirà modalità di entrata caratterizzate da un minimo grado di coinvolgimento (esportazioni dirette, indirette e collaborative). Viceversa se un impresa intende costruire una piattaforma produttiva o logistica in un paese estero o aumentare le opportunità di apprendimento dal contesto globale, tenderà a privilegiare forme di entrata come joint-venture o investimenti diretti. Anche gli obiettivi temporali della strategia di espansione internazionale hanno un rilievo determinante nella scelta delle corrette modalità d entrata. Se l impresa intende guadagnare velocemente importanti posizioni nei mercati esteri, favorirà strategie veloci di internazionalizzazione come la concessione di licenze internazionali, il ricorso al franchising internazionale o l acquisizione di imprese locali. Inoltre, la simultaneità di entrata in più mercati è maggiormente compatibile con accordi con imprese locali, mentre è difficilmente realizzabile attraverso strategie di investimento diretto all estero. La Tabella 1 sintetizza vantaggi, svantaggi e profilo finanziario associabili ad ogni modalità d entrata. Tabella 1: profilo strategico delle modalità d entrata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

12 Perché internazionalizzare: le ragioni dell entrata Si possono individuare 4 obiettivi strategici nella decisione di entrare in un mercato/paese estero: 1) lo sviluppo di nuovi mercati. Le opportunità di mercato in un paese sono in funzione della popolazione di potenziali consumatori e del loro livello di reddito. Conquistare mercati come quello cinese, nord americano o tedesco è spesso un fattore chiave per mantenere un vantaggio competitivo. L attrattività dei vari mercati geografici dipende dal settore in cui l impresa opera, dalle condizioni socio politiche locali e da altri fattori di contesto. Ad esempio, molte imprese del settore tessile-abbigliamento Italiano, hanno deciso di investire in Romania dato le potenzialità in termini di mercato di questo paese. Infatti, nonostante l attuale basso potere d acquisto della popolazione Rumena, il mercato locale presenta eccellenti potenzialità di sviluppo e di crescita. Inoltre, il fatto che la Romania si trova nel cuore dell Est Europa fa diventare questo paese un ideale luogo da dove lanciare strategie di penetrazione commerciale in mercati promettenti come la Russia (Camuffo et al., 2007). 2) l accesso a risorse locali: bassi costi di manodopera, risorse naturali, competenze tecnologiche di eccellenza sono spesso fra le ragioni principali. Nei settori maturi, come l industria italiana, la ragione prevalente è la riduzione dei costi di produzione attraverso l accesso a bassi costi di manodopera. Tuttavia, delocalizzare solo sulla base dei bassi costi di manodopera molte volte non si rivela una strategia corretta. Innanzitutto, le decisioni di delocalizzazione sono spesso basate su una analisi statica, basata su una risposta di breve periodo a minacce competitive provenienti da paesi in via di sviluppo. Le decisioni di configurazione internazionale del supply network vengono quindi assunte sulla base di veloci e approssimativi calcoli di convenienza economica basati sui livelli attuali dei salari e dei costi delle materie prime. Si ignora quindi come queste condizioni potranno evolvere nel tempo e come tali cambiamenti potranno influenzare la configurazione internazionale della supply chain dell impresa. In secondo luogo, i risparmi dovuti ai minori costi del lavoro possono essere facilmente superati dagli incrementi dei cosiddetti costi nascosti come i costi di formazione addizionali (dovuti alla mancanza di lavoratori locali qualificati), i costi legati alla bassa qualità, il deterioramento della produttivita, i maggiori tempi di attraversamento e, quindi, i maggiori costi di magazzino e i costi logistici non aspettati. 3) l apprendimento, nei paesi che rappresentano lo stato dell arte tecnologico, gestionale e/o di mercato dei settori in cui l impresa opera. La presenza in questi paesi favorisce l apprendimento di conoscenze che possono rendere conveniente l entrata anche se le prospettive di mercato locali non sono buone. Negli anni 80 molte imprese decisero di installare impianti produttivi in Giappone al fine di apprendere le modalità operative di gestione della produzione e della fornitura snella delle imprese Giapponesi che, da questo punto di vista, possedevano un vantaggio competitivo nei confronti di gran parte della competizione mondiale. 142

13 4) per favorire il coordinamento delle proprie attività internazionali. Un vettore logistico potrebbe, ad esempio, installare un magazzino nel centro dell Europa per facilitare lo smistamento di merci in tutto il continente Europeo. Quesiti e spunti di discussione 1. Quali sono i tratti comuni delle teorie economiche dell impresa multinazionale? 2. Quali sono i fattori che influenzano la scelta di un mercato estero? 3. Quando l obiettivo dell internazionalizzazione è l apprendimento quali saranno le probabili modalità di entrata nel mercato internazionale? 4. Quali sono i vantaggi dell esportazione collaborativa? 5. Perché un impresa dovrebbe preferire l investimento greenfield rispetto all acquisizione di un impresa già esistente? 6. In che modo le condizioni competitive del mercato/paese estero influenzano la modalità di entrata? 143

14 Appunti sulle strategie di internazionalizzazione (Prof. Campagnolo): Due approcci per spiegare l int. a) approccio forze competitive: è quello di Porter, vuol dire garantire attraverso l internazionalzzazione un miglioramento della posizione rispetto alle 5 forze, ad esempio per avere un miglior accesso alle materie prime. b) approccio resource based view: per accedere a risorse specifiche. Sono Luis Voutton Vado a comprarmi delle aziende a Fieso d artico per accedere alle conoscenze specialistiche. Prospettive sull internazionalizzazione Approccio forze competitive: migliorare lo sfruttamento del proprio vantaggio competitivo Approccio resource based view: accesso ai mercati mercati internazionali delle risorse e delle competenze accesso ai luoghi ove le conoscenze si creano, si diffondono, si ricombinano sviluppo di nuovi vantaggi competitivi sostenibili Strategie d impresa: processo strategico Un tema è la gestione coordinata: quando serve fare una catena del valore o una parte della stessa nel mercato estero? Beneficiare di tutte le competenze che si generano nelle sede e che si trasferiscano fra sedi per facilitare processi di fertilizzazione incrociata. E un processo d apprendimento allargato. Rispondere a strategie di concorrenti già internazionalizzate: rispondo ai competitor che si sono esternalizzati, per vedere cosa fa il concorrente. Se ho un vantaggio in Italia, lo vendo anche all estero, si parla di prodotti! Se io lavoro business to business, nel settore automotive che ragiona per aree geografiche. Per entrare in mercati con stagionalità inverse, bilanciando mercati maturi da quelli in via di sviluppo. Presidiare segmenti transnazionali di mercato. Esportazione: 1) diretta; E l esportazione più semplice. Ho aperto una società commerciale che serve a gestire i rapporti con i clienti del paese. 2) indiretta; Cresce l opportunità del committment e della conoscenza del mercato locale. Licensing e Franchising sono forme di internazionalizzazione. Investimento proprio o diretto: è la forma più rischiosa, posso farlo attraverso un acquisizione o costruendo un nuovo insediamento (greenfield): compro l area e costruisco. L acquisizione favorisce relazioni consolidate e aiutare ad entrare nelle relazioni. Lo svantaggio sono i problemi legati all integrazione culturale. Nel greenfield ho maggior grado di autonomia. Potrebbe essere più lento, creare problemi che possono essere sorpassate. Aumenta il grado di complessità delle scelte strategiche e organizzative: differenze culturali e obiettivi del management e degli altri stakeholder asimmetrie informative e di presidio territoriale rispetto alle imprese locali dislocazione orizzontale di informazioni e risorse per beneficiare della multilocalizzazione federazione vs network transnazionale sfruttare il vantaggio di posizionamento del sistema di offerta: ampiezza segmento target mix standardizzazione globale integrazione locale immagine, brand, comunicazione Strategie d impresa: processo strategico L internazionalizzazione aumenta il grado di complessità delle scelte strategiche ed organizzative. I manager di nazionalità diverse hanno orientamenti diverse. Potrebbero esserci asimmetrie informative. Devo favorire la circolazione di informazioni fra imprese. 144

15 La teoria delle 5 forze ci dice semplicemente quale settore è più attrattivo rispetto agli altri. Lo stesso ragionamento lo fa Porter anche rispetto ad una nazione e ad un settore. Il primo punto è capire quali sono le forze in gioco di un determinato settore. 145

16 Cap Scelta dei mercati e strategie localizzative Dove internazionalizzare: valutazione e scelta del paese di entrata La scelta del paese o mercati dove internazionalizzare è difficile perché non è facilmente reversibile e contribuisce a determinare lo sviluppo futuro dell impresa. Essa dovrebbe essere il risultato di un attento processo di analisi di attrattività dell ambiente internazionale, delle opportunità e dei rischi associati alla decisione di rivolgere i propri sforzi verso un particolare mercato internazione. La scelta del mercato è influenzato dai seguenti fattori: a) l orientamento strategico internazionale dell impresa; b) le caratteristiche del mercato e dell industria; c) la natura dell ambiente competitivo. a) l orientamento strategico internazionale dell impresa L atteggiamento competitivo dell impresa, ossia la volontà di intraprendere processi di espansione e la disponibilità a investire risorse nelle strategie di internazionalizzazione, gioca un ruolo fondamentale nella scelta dei mercati internazionali. Tali comportamenti saranno molto influenzati dalla propensione ad assumere rischi e dallo stadio di sviluppo internazionale. - se l impresa è la prima volta che si affaccia nel mercati, sarà attratta da paesi simili per cultura, lingua, grado di sviluppo economico e modalità di conduzione degli affari. Questi sono i mercati caratterizzati da minori rischi in quanto simili al mercato domestico. - se invece l impresa è già presenti in diversi mercati, le considerazioni relative all entrata non saranno legate tanto al rischio, ma delle possibili interdipendenze tra i nuovi mercati e quello ove è già presente. E possibile ad esempio che l espansione in nuovi mercati produca una reazione nei concorrenti in altri paesi dove l impresa è già presente. Questo può scoraggiare l impresa dall intraprendere una ulteriore diversificazione internazionale. b) caratteristiche del mercato e dell industria Di particolare importanza sono il potenziale di mercato e il grado di interdipendenza e di integrazione fra i mercati. - per il potenziale di mercato, l impresa dovrà considerare le dimensioni del mercato estero, i tassi di crescita e il dinamismo dello stesso. La valutazione della domanda può essere effettuata usando dati macroeconomici (ad esempio, la serie storica del prodotto interno lordo pro capite, la distribuzione del reddito, le serie di import/export) usati come predittori del consumo di determinati prodotti. Ai dati macroeconomici spesso vengono associati altri come grado di urbanizzazione, le condizioni climatiche, e gli stili di vita prevalenti. Un altra tipologia di analisi è l analisi di segmentazione in base alla sensibilità al prezzo dei clienti. Questo tipo di analisi è l analisi di valutare la qualità della domanda nel mercato estero e la coerenza del mercato estero con il posizionamento competitivo dell impresa. - per quanto riguarda il secondo aspetto, sarà importante valutare le somiglianze / differenze tra il nuovo mercato e i mercati dove l impresa è già presente. Ad esempio, se un impresa adotta un sistema di offerta omogeneo nei vari paesi in cui è presente, la caratteristiche dei nuovi mercati devono essere tali da potersi integrare nel sistema di offerta esistente. 146

17 c) la natura dell ambiente competitivo Dipende dalla struttura del settore e delle strategie adottate dalle imprese concorrenti. Il grado di concentrazione è una delle caratteristiche strutturali più importanti. Nei paesi caratterizzati da alta frammentarietà settoriale, ad esempio, sono meno temibili le reazioni dei rivali. Tuttavia questi possono comportare diseconomie di scala nella produzione e nel marketing e maggiori costi di accesso. Anche la dotazione di risorse nel paese target dovrà essere oggetto di attenta analisi da parte dell impresa. Le risorse naturali sono riferite alle materie prime (petrolio, materiali, ecc.) sia alla stessa localizzazione geografica del paese (ad esempio, la Romania è localizzata in una posizione hub rispetto ai paesi dell est e della Russia). La qualità e il costo delle materie prime e la presenza di infrastrutture e industrie di supporto sono altre risorse che devono essere considerate nel valutare l attrattività di un paese. Oltre alle caratteristiche strutturali del settore e del paese, l impresa dovrà analizzare le strategie dei principali concorrenti attuali o potenziali nel mercato target. La presenza nel mercato estero di imprese concorrenti con posizioni e vantaggi competitivi consolidati innalza notevolmente le barriere all ingresso. Inoltre, come già detto, la decisione dell impresa di entrare in un mercato potrebbe scatenare reazioni di difesa dei concorrenti e l impresa dovrà chiedersi se ha o avrà le risorse per fronteggiare e contrastare tali reazioni. L intensità della reazione dipende dalla decisione dell impresa di entrare in un mercato può dipendere dall interesse dei concorrenti verso quel mercato, dal segmento-obiettivo o dall intento strategico che rivela l impresa con la decisione di ingresso. Ad esempio, le guerre di Procter & Gamble per la quota di mercato nei pannolini e detersivi domestici le hanno garantito una reputazione di fermezza che la proteggono da attacchi concorrenziali in altri mercati (Grant, 1991). Il vantaggio competitivo delle nazioni Anche le nazioni giocano un ruolo importante perché sono i luoghi dove si realizza la competizione. Se un paese, ad esempio, possiede alcuni importanti fattori per la competizione in un determinato settore, le imprese di quel settore tenderanno a localizzare le proprie attività in quel paese per beneficiare dei relativi vantaggi. Il vantaggio competitivo può quindi realizzarsi anche in funzione della dotazione di fattori rilevanti per quel settore. Porter (1990) individua quattro caratteristiche distintive di ciascun paese in grado di determinare o influenzare il vantaggio competitivo delle imprese nei mercati internazionali: Il vantaggio competitivo delle nazioni e dell impresa internazionale Porter, 1986 Tema dominante: la condotta dell impresa internazionale all interno del campo di gioco rappresentano dal settore industriale e dalle forze che ne regolano la concorrenza decisioni fondamentali dove localizzare le attività della catena del valore (configurazione della attività dell impresa internazionale) come collegare le attività realizzate nei diversi paesi (coordinamento delle attività dell impresa internazionale) Strategie d impresa: processo strategico 147

18 1) condizioni dei fattori della produzione: è la condizione dei fattori della produzione ossia i fattori di base (capitale, terra, ecc.) e i fattori avanzati (infrastrutture, telecomunicazioni, tecnologia, lavoro specializzato). Un paese ha un vantaggio in un settore se possiede i fattori più significativi per la competizione nel settore stesso. Non tutti i fattori ricoprono la stessa importanza: ad esempio, i fattori di base come l esistenza di materie prime o l abbondanza di manodopoera non specializzata a basso costo, non costituiscono vantaggi in settori ad elevata intensità di conoscenza, dove sono più importanti investimenti mirati. Molte imprese fornitrici operanti nei distretti industriali traggono notevole beneficio dall essere localizzate vicino a clienti industriali. Tali vantaggi derivano non solo da efficienze di tipo passivo (i.e. costi di traporto ridotti, accesso a un mercato del lavoro specializzato) ma anche da forme di efficienza attiva come ad esempio l accesso a informazioni relative alle dinamiche e esigenze del mercato. Tali informazioni sono ottenute dai fornitori attraverso rapporti collaborativi e interattivi con i loro clienti industriali. 2) condizioni della domanda: la dimensione della domanda domanda domestica che può fornire alle imprese informazioni sulle esigenze emergenti in un determinato mercato. Oppure la presenza di acquirenti sofisticati ed esigenti può spingere le imprese ad innovare più rapidamente dei concorrenti esteri. Il mercato interno può dare quindi grande impulso alla qualità e all innovazione dei prodotti e dei processi e a rappresentare per le imprese di quel paese una fonte di vantaggio competitivo da spendere nei mercati internazionali. Ad esempio, l esistenza in una nazione di un collaudato settore di produzione di macchine utensili, costituisce per le imprese che operano nei settori metalmeccanici una importante fonte di risorse materiali, informazioni e conoscenze. 3) settori collegati e di sviluppo: esistenza di sistemi di imprese internazionalmente competitivi collegati con il settore. L esistenza di un radicato sistema di fornitura può assicurare alle imprese del settore l accesso a fattori di produzione a bassi costi / elevata qualità che possono garantire un vantaggio competitivo. Anche la presenza di settori collegati o di produzioni complementari possono garantire vantaggi competitivi alle imprese. Il vantaggio competitivo delle nazioni e dell impresa internazionale Internazionalizzazione e settori Settori multidomestici competizione determinata da fattori locali la posizione competitiva in un paese è indipendente da quella in altri un insieme di settori a carattere locale Settori globali la posizione competitiva di un impresa in un paese è influenzata dalla sua posizione in altri paesi esistono vantaggi competitivi derivanti dall integrazione su base mondiale delle attività Strategie d impresa: processo strategico 148

19 4) strategia e struttura dell impresa e della conoscenza: importante fonte di risorse materiali, informazioni e conoscenze. a) comprende pratiche imprenditoriali e manageriali e le modalità organizzative prevalenti in Strategia un paese. e struttura Nelle industrie dell impresa in cui le e della imprese concorrenza. Italiane tradizionalmente Questo fattore comprende hanno buone performance (ad esempio i mobili, le calzature, i tessuti di lana, le macchine di imballaggio), le le pratiche manageriali e le modalità organizzative prevalenti in un paese. Nelle industrie in cui le imprese Italiane tradizionalmente presentano buone performance strategie vincenti basate su elevata personalizzazione del prodotto, marketing di nicchia, rapidità di cambiamento e una estrema flessibilità bene si adattano al sistema ma- (ad esempio i mobili, le calzature, i tessuti di lana, le macchine di imballaggio), le strategie vincenti basate su elevata personalizzazione del prodotto, marketing di nicchia, nageriale rapidità Italiano. di Anche cambiamento gli obiettivi e una e estrema le motivazioni flessibilità individuali bene si e adattano delle imprese al ricadono in questo manageriale ultimo fattore. Italiano. Anche gli obiettivi e le motivazioni individuali e sistema b) delle Paesi imprese nei quali ricadono gli azionisti in questo puntano ultimo all apprezzamento fattore. Paesi di nei lungo quali periodo gli azionisti dei propri titoli e puntano li scambiano all apprezzamento raramente, sono di lungo avvantaggiati periodo nei dei settori propri maturi titoli e dove li scambiano è necessario un investimento graduale sono avvantaggiati e costante nei con settori rendimenti maturi modesti dove è necessario nel breve periodo. un investimento raramente, c) graduale Viceversa e costante settori ad con elevato rendimenti tasso modesti di incertezza nel breve si periodo. adattano Viceversa meglio a settori investitori ad maggiormente tasso propensi di incertezza al rischio. si adattano meglio a investitori maggiormente propensi elevato d) al Infine, rischio. la Infine, presenza la di presenza forti rivali di forti locali rivali è uno locali stimolo è uno importante stimolo importante per la creazione per la e il mantenimento e del il mantenimento vantaggio competitivo. del vantaggio Una competitivo. intensa concorrenza Una intensa interna concorrenza impone alle impre- creazione interna se di ricercare impone nuove alle imprese condizioni di ricercare efficienza, nuove di innalzare condizioni i livelli di efficienza, di qualità e di promuove- innalzare continuamente i livelli di l innovazione. qualità e di promuovere Una forte concorrenza continuamente interna l innovazione. spinge inoltre Una le imprese a forte rinnovare concorrenza le fonti interna di vantaggio spinge inoltre competitivo le imprese e a realizzare rinnovare le una fonti sorta di vantaggio di controllo sociale competitivo contro l adozione e a realizzare di comportamenti una sorta scorretti. di controllo sociale contro l adozione di comportamenti scorretti. I quattro fattori, e e le le loro loro relazioni, relazioni, formano formano il cosiddetto il cosiddetto diamante diamante del del vantaggio vantaggio competitivo delle competitivo nazioni delle (Figura nazioni 1). (Figura 1). I quattro fattori sono legati da forti legami di I complementarità quattro fattori sono e si legati rafforzano da forti a vicenda. legami di Ad complementarità esempio, la formazione e si rafforzano in un paese a vicenda. di una A d base esempio, sofisticata la formazione di conoscenza in un tecnologica paese di una in base un settore sofisticata può di favorire conoscenza lo svilupparsi, tecnologica nel in un settore paese stesso, di settori collegati e di supporto. Il diamante, inoltre configura, un contesto può favorire lo svilupparsi, nel paese stesso, di settori collegati e di supporto. sistemico che raramente promuove un solo settore ma un cluster di settori collegati tra loro Il diamante, inoltre configura, un contesto sistemico che raramente promuove un solo settore ma un da rapporti verticali o orizzontali. cluster di settori collegati tra loro da rapporti verticali o orizzontali. Figura 1. Il diamante del vantaggio competitivo delle nazioni Condizioni dei fattori di produzione Strategia e struttura dell impresa e della concorrenza Settori collegati e di supporto Condizioni della domanda Il vantaggio competitivo delle nazioni e dell impresa internazionale Il diamante del vantaggio competitivo delle nazioni Mercato dei fattori naturali avanzati (infrastrutture, management ecc.) Condizioni della domanda dimensione qualità Settori collegati e di supporto settori complementari sistemi di fornitura Sistema competitivo nazionale strategia e struttura dell impresa rivalità tra le imprese e qualità delle sfide Strategie d impresa: processo strategico

20 Quadro internazionale: i tempi di entrata Una volta scelti i mercati di interesse, l impresa dovrà decidere i timing dell ingresso. Questa scelta dipende dall esistenza di una finestra di opportunità e dal rischio che l impresa intende assumersi con l entrata. Se l impresa persegue un obiettivo di mercato, la finestra di opportunità si apre quando la domanda comincia ad essere significativa ed esiste uno spazio competitivo per l entrata dell impresa. Se l impresa persegue un obiettivo legato a risorse locali, la finestra si apre quando tali risorse si rendono disponibili e si chiude quando i concorrenti avranno esaurito le disponibilità di risorse o saturato il settore. Le strategie internazionali possono essere qualificate in tre modi diversi dal punto di vista die tempi d entrata: 1) entrare prima verso entrate dopo dei concorrenti: quando la finestra delle opportunità è aperta, l impresa può decidere di adottare una strategia di first mover, ossia entrare prima dei concorrenti, oppure di follower ovvero dopo. - i vantaggi del first mover: la possibilità di accedere per primi alle risorse locali (distribuzione, persone, fornitori), alla possibilità di stabilire sia una forte presenza del proprio marchio e dei propri standard. - gli svantaggi sono invece legati ai forti rischi e all impossibilità di potere imparare dalle esperienze altrui. 2) adottare un entrata incrementale verso adottare un entrata simultanea. - nel primo caso, l azienda consolida una propria posizione, beneficia di un processo d apprendimento e si muove in altri mercati; - nel secondo caso, l impresa affronta contemporaneamente più mercati per massimizzare la velocità con cui vuole raccogliere le rendite associate alle proprie competenze chiave. Starbucks, la famosa catena di coffee bar americana, adotta una strategia del primo tipo. La multinazionale americana entra in un mercato alla volta, raggiunge una elevata penetrazione in quel mercato e poi si muove su altri mercati. Questa strategia aiuta a creare e rafforzare la brand awareness presso il mercato locale e genera efficienze operative grazie alla maggiore possibilità di coordinare logisticamente i vari negozi presenti nel paese. Tale strategia ha però il principale svantaggio di portare a una cannibalizzazione delle vendite tra i negozi che spesso insistono in aree urbane limitate. Tuttavia, i vertici dell azienda ritengono che rappresenti la migliore condotta per massimizzare e consolidare la quota di mercato. La velocità d entrata dipende anche dalla natura interna dell impresa. Le imprese tecnologiche, orientate alla crescita rapida, adottano stratgie di internazionalizzazione simultanea in più contesti, acquisendo realtà già esistenti, con l obiettivo di creare una rete di nodi autonomi già funzionanti. Diversamente, le imprese ad identità imprenditoriale si muovono secondo processi di internazionalizzazione graduale, espandendosi prima in aree vicine e poi in quelle più lontane, spesso scegliendo la soluzione di investimento greenfield maggiormente coerente con la progressiva maturazione delle conoscenze all interno dell impresa. Anche la cultura del paese d origine può influenzare le scelte sul quando : le imprese americane hanno adottato spesso strategie aggressive, mentre quelle giapponesi si sono mosse in modo sequenziale acquisendo gradualmente opzioni di investimento ed espandendole nel tempo. In questo 150

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