Project management (parte I) Complicato vs Complesso. Mario Gentili

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1 Project management (parte I) Complicato vs Complesso In qualche parte del mondo, 2011 Mario Gentili

2 Management: una visione sistemica Lavorare insieme è complesso? Lavorare accanto è complicato?

3 Management: una visione sistemica hç ÑÉË w v{ tüxéét ;véåñäxááé äá véåñä vtàé< Sistema complicato Sistema complesso Oltre componenti elementari Si conoscono le proprietà di ogni singolo componente, si conoscono le regole di relazione, è noto il target finale All inizio era una cellula È un enorme puzzle

4 Perché lavorare insieme? Cambiare il paradigma guardare le organizzazioni attraverso la lente della complessità

5 Complesso vs complicato hç ÑÉË w v{ tüxéét ;véåñäxááé äá véåñä vtàé< Il livello di complessità di un sistema dipende dal numero delle relazioni che esso ha con l ambiente che lo circonda: Complessità = f (Relazioni(ambiente)) (kurt lewin teoria del campo 1951) Sistema complesso È una regione compatta entro lo spazio tempo Le regole apparenti che governano le sue dinamiche sono soltanto uno degli effetti delle dinamiche stesse nell evolversi del tempo La sua dinamica globale è indecidibile dal punto di vista locale La sua dinamica globale NON è data dalla somma delle dinamiche dei suoi componenti È un sistema complesso è adattivo (si difende per vivere di più: Evoluzionismo)

6 Il concetto di META La sua dinamica globale è indecidibile dal punto di vista locale Nel 1931 l austriaco Kurt Gödel scrive 11 teoremi, in 23 pagine, che minano le conoscenze scientifiche dell epoca. L aritmetica NON è completa, È impossibile dimostrare la non contraddittorietà nell abito dell aritmetica stessa (Aristotele: A e ~A non possono coesistere) Metodo: formalizza i paradossi ovvero dimostra delle contraddizioni pur basandosi su un processo di deduzione di premesse coerenti Nel IV secolo a.c. Eubulide di Mileto introdusse il primo dei paradossi: Il Mentitore cretese (Disobbediscimi! Il piè veloci di Achille, ecc ) Aritmetica Scienza META..

7 Andare oltre La sua dinamica globale è indecidibile dal punto di vista locale Il SUK visto dall interno Il SUK visto dall alto

8 Andare oltre La sua dinamica globale è indecidibile dal punto di vista locale Il SUK visto dall alto Aggiungere una dimensione in più (altezza) Aggiungere una prospettiva di osservazione Osservare le dinamiche delle relazioni La meta osservazione ci permette di vedere: Le forme interne I movimenti Le durate Le ripetitività Le frequenze Le costanti Le forme Le simmetrie Le dimensioni Il sistema nel suo complesso

9 Andare oltre Cultura, istituzioni, Stato Lavoro proprio o dei genitori Rapporti tra la famiglia, e la scuola La famiglia, scuola, compagni di gioco Il modello di Bronfenbrenner Elabora un modello cronosistemico dei rapporti fra individuo e ambiente. Teorizza un sistema di livelli di contesti ambientali che sono interdipendenti.

10 Approccio riduzionista Un elefante assomiglia ad una corda Un elefante assomiglia ad un tronco d albero Un elefante assomiglia ad un serpente Un elefante assomiglia ad una lancia

11 Caratteristiche di un sistema complesso Specializzazione riconoscimento dell individualità Integrazione capacità di lavorare insieme rappresentano il cardine dei processi evolutivi (fisici, biologici e sociali) e di autorganizzazione, propri dei auto poietici, ovvero dei Sistemi Complessi Adattativi (SCA).

12 Sistemi Complessi Adattivi Insieme di agenti che interagiscono con modalità non lineari, apprendono e si adattano alle modifiche ambientali: sistema immunitario, cervello, termitaio, città, ospedale, mercato azionario, Internet

13 Perché lavorare insieme? Specializzazione riconoscimento dell individualità Alti livelli di specializzazione senza integrazione generano elevata vulnerabilità nei confronti dei cambiamenti esterni. Integrazione capacità di «stare insieme» Integrazione senza specializzazione genera organismi poco evoluti, ma capaci di sopravvivere in qualsiasi ambiente. Dinosauri o amebe?

14 Il valore aggiunto dei SCA Specializzazione e integrazione generano proprietà nuove capaci di migliorare l efficienza del sistema. Tali proprietà favoriscono la riproduzione e la conservazione del sistema stesso e la sua evoluzione verso livelli organizzativi più evoluti, differenziati e competitivi. Il profumo e i colori dei fiori favoriscono il richiamo degli insetti per l impollinazione.

15 Il valore aggiunto dei SCA

16 Università Tor Vergata di Roma Il valore aggiunto dei SCA

17 Perché lavorare insieme? L emergenza è un fenomeno collettivo, espressione delle proprietà di un sistema. La maggior efficienza di una squadra rispetto al lavoro di singoli individui può essere considerata una proprietà emergente. Lavorare con un gruppo stabile di persone consente di fare cose che non si potrebbero fare da soli.

18 Il tutto Il tutto è più delle sue parti

19 Il tutto Il tutto è più delle sue parti (anche quando sembra che il nostro tutto sia perfetto)

20 Università Tor Vergata di Roma Il tutto Il tutto è più delle sue parti (anche quando sembra che il nostro tutto sia perfetto)

21 Andare oltre La sua dinamica globale NON è data dalla somma delle dinamiche dei suoi componenti Ai primi del 900, in pieno positivismo, in Germania nasce la scuola della Gestalt. I Gestaltisti rifiutano le concezioni teoriche della dottrina degli elementi e fondano la Teoria della Forma detta "la risposta tedesca alla psicologia di Wundt". Il metodo di Wundt, era molto simile a quello della chimica: scomporre ogni fenomeno nei suoi aspetti elementari per ottenere unità semplici non ulteriormente riducibili. Gli psicologi della Gestalt invece affermano che la qualità propria del tutto non è data semplicemente dalla somma degli elementi che costituiscono il tutto stesso, ma è data dalle relazioni che intercorrono tra i vari elementi che compongono il tutto. Si tratta dunque di una visione dinamica. \Ä àâààé Ñ wxäät áéååt wxääx ÑtÜà

22 Lavorare accanto o insieme? Lavorare accanto è un processo lineare. Non prevede l interazione tra individui e non produce proprietà emergenti. Lavorare insieme è un processo complesso. Richiede lo sviluppo di relazioni tra individui e la condivisione di uno scopo.

23 Perché lavorare accanto?

24 I requisiti per lavorare assieme 1. Fiducia: disponibilità ad affidare la propria sicurezza ad altri. 2. Apertura mentale: propensione al cambiamento, al nuovo. 3.Consapevolezza: attitudine a valutare l impatto delle proprie azioni. 4.Rispetto: disponibilità a considerare differenti opinioni. 5.Diversità: inclusione di persone con diversi modi di interpretare la realtà. 6.Connettività: promozione di relazioni sociali (amicizia) e di ruolo (lavoro). 7.Comunicazione: impiego di forme diverse di comunicazione, ricche e agili.

25 I requisiti per lavorare assieme VISION

26 La vision (gli obiettivi) Due tagliatori di pietra erano intenti a ricavare blocchi quadrati dal granito. Un passante, incuriosito, chiese loro cosa stessero facendo. Il primo tagliatore di pietra, nervosamente, rispose: Sto tagliando questa dannata pietra per farne un blocco. Il secondo, sorridente e per nulla affaticato dal duro lavoro, rispose con orgoglio: Sono in una squadra che costruisce la cattedrale. Jan Carlzon

27 La vision (gli obiettivi)

28 Tensione verso i risultati Avere un progetto significa essere attenti a cogliere le opportunità. Ognuno deve essere messo nelle condizioni di dare il meglio di sé, per poter raggiungere risultati sempre migliori, non semplicemente per poter eseguire i compiti affidati.

29 Responsabilità e successi

30 Responsabilità e successi

31 Il manager Il manager è chi riesce a far fare ad altri le cose che vuole, perché loro lo vogliono. Cosa fa un buon manager: Crea una visione, un progetto e lo condivide Costruisce la squadra Assegna compiti e responsabilità Motiva le persone e le rende autonome Valuta i rischi e prende le decisioni

32 Le relazioni

33 L organizzazione

34 L organizzazione come sistema dinamico

35 Condividere un progetto Significa definire indirizzi e strategie, o semplicemente avere dei sogni che sappiano convogliare creatività ed energie verso mete comuni e condivise. Pianificare con meticolosa attenzione ogni dettaglio può essere pericoloso. È meglio tracciare scenari che prevedano finali diversi, cioè restare sufficientemente flessibili per affrontare anche le situazioni impreviste.

36 Tentare nuove vie Diversità, variabilità e specializzazione sono parte integrante della natura e fattori chiave per lo sviluppo delle organizzazioni complesse. L organizzazione deve favorire la diversità, aprirsi al nuovo, esplorare nuovi percorsi, sperimentare nuove procedure.

37 Essere aperti e flessibili I gruppi che apprendono rispondono agli stimoli esterni modificando i comportamenti per ottimizzare l efficienza del gruppo.

38 Regole semplici e pazienza Le proprietà emergenti, per manifestarsi, richiedono tre condizioni: Un certo grado di pressione selettiva: possibilità di acquisire vantaggi per chi agisce in sintonia con le regole del sistema (incentivi, attrattori); un ambiente abbastanza stabile (regole semplici) per consentire alla selezione di maturare i suoi frutti; il tempo necessario per consolidare le relazioni.

39 Tiriamo le somme

40 Tiriamo le somme

41 Il management Secondo Elio Borgonovi Professore Ordinario di Economia e Management della Pubblica Amministrazione presso l'università Bocconi Il management è l insieme delle conoscenze riguardanti il funzionamento e il governo dei sistemi organizzativi complessi e i manager devono saper gestire organizzazioni complesse e risolvere problemi complessi

42 Caso di studio: Il rapporto tra manager e medici Per quanto riguarda la medicina: la scienza della complessità suggerisce un modello nel quale la malattia, ma anche lo stato generale di benessere, sono il risultato di interazioni complesse, dinamiche ed uniche nell individuo in esame e interazioni tra l individuo e l ambiente che lo circonda

43 Caso di studio: Definizione Per quanto riguarda la medicina: PROBLEMA COMPLESSO È un problema formato da fattori così collegati e interdipendenti che non si possono comprendere completamente gli uni senza gli altri. Una patologia complessa non è la somma di più patologie. Non può essere ridotta, né ricondotta alle singole patologie.

44 Caso di studio: Patologia complessa Una patologia complessa emerge, come entità nuova e autonoma, a sé stante, che risponde a logiche e leggi alle quali non risponde alcuna delle singole patologie che la compongono né la fisiopatologia dei singoli sistemi, apparati, organi interessati. In una patologia complessa le patologie che la compongono sono così collegate e interdipendenti che l una non si può comprendere completamente senza comprendere ciascuna delle altre e tutte nel loro insieme. La patologia complessa non si trova nei libri di testo.non si insegna all università

45 Caso di studio: Approccio sistemico Adottare l approccio sistemico non significa rifiutare la chiarezza, l ordine, il determinismo. Significa sapere che di fronte a problemi o situazioni complesse, essi non sono sufficienti. La risoluzione di problemi complessi richiede creatività, fantasia, libertà e capacità di innovare: al tavolo operatorio, al letto del malato, con un bambino autistico, nell assistenza domiciliare all anziano, con il paziente psichiatrico, con il paziente complesso, nei percorsi assistenziali

46 Approccio sistemico Un elefante è un grosso mammifero con caratteristiche che lo portano ad assomigliare ad altre categorie Un elefante assomiglia ad una corda Un elefante assomiglia ad un tronco d albero Un elefante assomiglia ad un serpente Un elefante assomiglia ad una lancia