La Formazione: una finestra sui Fondi interprofessionali

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1 N.7 novembre 2007 La Formazione: una finestra sui Fondi interprofessionali Editoriale 2 Francesca Bavastrelli, Sandra Casagrande 1. Fondi paritetici interprofessionali: dalle intenzioni del legislatore alla reale attuazione 4 Luca Marciano, Silvana Peri 2. La formazione finanziata nelle pmi: esperienze a confronto 8 Cristiana Genta, Sergio Vaggi 3. Lo sviluppo delle competenze manageriali nella sanità 16 Francesca Bavastrelli, Cristiana Genta, Veruska Subicini 4. I Fondi nel settore del largo consumo: la gestione efficiente dei costi della formazione al franchising 22 Luca Marciano 5. Customer satisfaction come fattore di successo d impresa 24 Fabrizio Cascio Schematizie n. 07 Novembre /30

2 EDITORIALE Francesca Bavastrelli, Sandra Casagrande Schematizie è al suo terzo e ultimo numero per il Ci piace pensare che chi legge sia, come noi, coinvolto in moltissime attività: dalla chiusura dei progetti alla formulazione dei budget 2008, con i soliti imprevisti che subito vanno affrontati. In questo scenario vi proponiamo la lettura degli articoli di questa nuova uscita della nostra rivista. Silvana Peri e Luca Marciano scrivono dello Scenario dei Fondi Paritetici Interprofessionali, nella nuova forma che da alcuni anni viene sperimentata in Italia. L articolo è così composto: a. analisi della legislazione in tema di Fondi Paritetici Interprofessionali (legge finanziaria del 2001 che avvia in Italia l istituzione dei Fondi paritetici Interprofessionali, anno 2003 vede la costituzione dei primi dieci fondi e la reale implementazione della legge istitutiva) b. diffusione ed impiego dei Fondi Paritetici Interprofessionali. La conoscenza dei Fondi Interprofessionali è discretamente diffusa tra le aziende medio-grandi, in dimensioni aziendali medio-piccole la conoscenza delle opportunità legate ai fondi interprofessionali non è molto diffusa. Emerge come i Fondi Interprofessionali costituiscano un opportunità per sviluppare a livello nazionale una cultura maggiormente sensibile alle tematiche della formazione aziendale e orientata ad attivare percorsi di sviluppo e di crescita delle persone e delle organizzazioni. Rappresentano, inoltre, un mezzo per favorire l incremento della qualità dei servizi offerti e della soddisfazione percepita da clienti e utenti delle organizzazioni che si impegnano in programmi di formazione continua. Cristiana Genta e Sergio Vaggi ci introducono nella Formazione Finanziata nelle PMI L articolo nasce come momento di riflessione sulla formazione nelle Piccole e Medie Imprese (PMI), su come questa stia cambiando congiuntamente e coerentemente con i mutamenti che avvengono nello scenario sociale ed economico di riferimento e su quanto i finanziamenti incidano sulla concezione di formazione, sul suo impiego e sui temi individuati come oggetto dei percorsi. La formazione appare leva strategica per il cambiamento e fattore per lo sviluppo locale. All interno di questo scenario sono 3 le linee guida individuate, nello specifico: innovare attraverso la formazione, governare le risorse della formazione, gestire la complessità dei contesti nei quali operano le PMI. L articolo si compone di: a. analisi del processo di gestione dei Fondi nelle PMI (analisi dei bisogni formativi, progettazione, realizzazione e monitoraggio dei risultati) b. racconto di esperienze di formazione (formazione d aula e a distanza) Francesca Bavastrelli, Cristiana Genta e Veruska Subicini affrontano lo sviluppo delle competenze manageriali nella Sanità. Schematizie n. 07 Novembre /30

3 L articolo focalizza l attenzione sui mutamenti in atto nella Sanità, e come questi inducano la ricerca di nuovi stili e nuove modalità di gestione del ruolo manageriale. L articolo ha la seguente struttura: a. analisi del concetto di formazione nella Sanità: uno scenario in cambiamento b. racconto di un esperienza di formazione (d aula e a distanza) presso l Istituto Zooprofilattico Umbria- Marche Luca Marciano scrive sulla gestione efficiente dei costi della formazione al franchising. L articolo evidenzia come la formazione sia uno strumento per attenuare il forte disallineamento tra culture interne ad una stessa cultura d impresa. Questo aspetto emerge nel caso della formula del franchising. Nello specifico la formazione favorisce la costruzione di una collaborazione efficace volta al miglioramento delle performance del personale della rete. La gravosità dei costi di un adeguata formazione costituisce spesso un freno per il management all attuazione dei percorsi di sviluppo organizzativo. In quest ottica, i Fondi Paritetici Interprofessionali si rivelano un valido strumento per garantire la gestione efficiente dei costi connessi alla formazione, grazie alla possibilità di reperire fondi da un bacino a disposizione dell azienda. Conclude Fabrizio Cascio, presentando la customer satisfaction come fattore di successo d impresa. L articolo evidenzia come negli ultimi decenni si sia intensificato l interesse delle aziende nei confronti della qualità dei prodotti, l efficienza dei servizi erogati e l efficacia dei sistemi organizzativi, focalizza il concetto di customer satisfaction. Gli articoli sono il risultato di una riflessione nata dalla pratica, sempre finalizzata al miglioramento sia dei nostri processi di lavoro che di quelli dei nostri clienti. Schematizie n. 07 Novembre /30

4 1. FONDI PARITETICI INTERPROFESSIONALI: DALLE INTENZIONI DEL LEGISLATORE ALLA REALE ATTUAZIONE Luca Marciano, Silvana Peri PREMESSA L articolo nasce a seguito delle nostre esperienze sul campo, con l intenzione di condividere riflessioni, impressioni e speranze sul funzionamento e sulle modalità di utilizzo della formazione finanziata, nella nuova forma in cui da alcuni anni viene sperimentata in Italia. I Fondi Paritetici Interprofessionali sono stati creati con l intenzione di fornire al mercato del lavoro italiano uno strumento per sviluppare il peso e la qualità della formazione dei lavoratori nel nostro Paese. Tali Fondi sono nati da accordi bilaterali tra le parti sociali, e tra queste e il governo, sono gestiti dalle parti sociali, e attraverso le stesse è possibile fare richiesta per il finanziamento di piani formativi aziendali, settoriali e territoriali, che le imprese in forma singola o associata decidono di realizzare per i propri dipendenti. I Fondi possono altresì finanziare piani formativi a carattere individuale, nonché ulteriori attività propedeutiche o comunque connesse alle iniziative formative. L iscrizione, tecnicamente molto semplice, si attua attraverso l inserimento di un codice, identificativo del Fondo a cui si vuole aderire, in una delle righe in bianco dei quadri "B" e "C" del modello DM10/2, ha una durata annuale e viene tacitamente rinnovata ogni anno. I FONDI PARITETICI INTEPROFESSIONALI: LE INTENZIONI DEL LEGISLATORE La legge finanziaria 2001 ha avviato in Italia l istituzione dei Fondi paritetici interprofessionali per la formazione continua; le intenzioni del legislatore erano volte a sottolineare la strategicità del tema competenze, e del loro continuo accrescimento, in un mercato che richiede alle imprese sempre maggior competitività e nel quale il miglioramento continuo costituisce una delle poche garanzie di occupabilità per i lavoratori. Si deve arrivare al 2003 per cominciare a vedere, con la costituzione dei primi dieci Fondi, la reale implementazione della Legge istitutiva. In quell anno, infatti, si costituiscono vari organismi di natura associativa, con personalità giuridica autonoma, promossi dalle organizzazioni di rappresentanza delle Parti Sociali. Questo è reso possibile da accordi interconfederali stipulati tra le organizzazioni sindacali dei datori di lavoro e dei lavoratori. Gli organismi così costituiti sono l elemento chiave individuato del legislatore per garantire alle imprese il ritorno del versamento dello 0.30% dei contributi destinati all INPS (in origine contributo obbligatorio per la disoccupazione involontaria) sotto forma di finanziamento delle iniziative di formazione continua. Attraverso la loro bilateralità, gli organismi sono anche garanti del corretto utilizzo da parte delle imprese dei fondi destinati alla formazione continua poiché si prefiggono di vigilare alla continua coerenza tra gli obiettivi datoriali e quelli dei lavoratori in tema di formazione. Il sistema della bilateralità è insomma la risposta che il legislatore ha individuato per coniugare gli interessi delle imprese verso l accrescimento delle competenze dei lavoratori e l interesse di questi a garantire a se stessi l aggiornamento continuo delle competenze. Schematizie n. 07 Novembre /30

5 Dal 2003 ad oggi si sono costituiti, previa autorizzazione da parte del Ministero del Lavoro, ben 14 Fondi Interprofessionali con una evidente frammentazione che in quale misura può essere ricondotta ad esigenze di specificità settoriale o di categoria ma non può non allarmare dal punto di vista della garanzia di uniformità applicativa della normativa. Vale la pena di ricordare che, da un lato, le imprese sono libere di iscriversi a qualsiasi fondo interprofessionale, indipendentemente dal Settore merceologico di appartenenza, e dall altro che i Fondi Interprofessionali sin qui costituiti hanno adottato meccanismi applicativi e gestionali assai diversi tra di loro rendendo pertanto assai diversa l appartenenza all uno o all altro. Appartenenza che risulta essere per le aziende gratuita, sia al momento dell iscrizione al Fondo che in caso di una richiesta di finanziamento per la realizzazione di iniziative formative, a meno che non sia lo stesso soggetto richiedente a proporre un co-finanziamento. Nelle intenzioni del legislatore la promozione della formazione continua si è tradotta, anche, in fenomeni di marketing ad opera dei fondi stessi con l evidente, e comprensibile, obiettivo di attrarre aziende e, per conseguenza, accrescere l entità dei finanziamenti da gestire. I FONDI PARITETICI INTEPROFESSIONALI: DIFFUSIONE ED IMPIEGO La conoscenza dei Fondi Interprofessionali è discretamente diffusa tra le aziende medio-grandi e strutturate, e ciò è dovuto soprattutto all azione delle Associazioni di Categoria in qualità di soggetti costituenti i Fondi di riferimento. In dimensioni aziendali medio-piccole la conoscenza delle opportunità legate ai fondi interprofessionali non è molto diffusa; spesso le adesioni ad un fondo anziché ad un altro discendono da indicazioni ricevute dai consulenti in materia di lavoro che, dopo aver indicato l opzione da esercitare non sono in grado di supportare l azienda nella traduzione di questa opportunità in piano operativo. Dopo quattro anni dalla nascita dei primi Fondi Interprofessionali e a quasi sette dalla Legge Finanziaria che li istituì è interessante capire quale impatto abbiano questi avuto nella diffusione di una cultura d impresa sensibile ai temi delle competenze e della formazione continua. In un mercato sempre più competitivo e sempre più allargato le Aziende hanno saputo cogliere la sollecitazione del legislatore promuovendo iniziative a sostegno delle competenze delle persone? E se lo hanno fatto quanto ha contato l opportunità dei Fondi Interprofessionali? Raccogliendo testimonianze dirette dai vari settori esce un quadro frammentato, che è anche riconducibile al detto popolare: piove sempre sul bagnato. Infatti, il livello di conoscenza e utilizzo dei fondi interprofessionali è elevato nelle aziende di grandi dimensioni, con una funzione HR importante e fortemente strutturata, ma già in dimensioni medie per numero di addetti ma in assenza di un forte presidio HR i fondi interprofessionali sono conosciuti vagamente e spesso considerati troppo burocratici per essere davvero di supporto. Le piccole-medie imprese, poi, risultano davvero lontane dall aver recepito, non soltanto gli aspetti innovativi e culturali legati all accrescimento delle competenze, ma anche le opportunità pratiche o le modalità di funzionamento dei Fondi Interprofessionali. Questo sembrerebbe segnalare che questo strumento non è ancora riuscito a rendere concrete le intenzioni del legislatore ed anzi ha finito per agevolare proprio quelle aziende nelle quali il tema della formazione e gestione delle risorse umane in chiave di sviluppo era già presente e praticato. Schematizie n. 07 Novembre /30

6 Va anche segnalato che la numerosità dei Fondi istituiti ha causato un concreto disallieamento tra i loro funzionamenti: ognuno per sé, essendo organismi autonomi, ha definito le proprie regole e le proprie procedure concretizzando, pur nel rispetto della norma generale, una babele di disposizioni, regole, strumenti, definizione di tempi. Molte aziende intervistate sul tema ci hanno parlato anche di procedure troppo burocratiche per essere adeguate alle reali necessità, intendendo tempi e modi di programmazione troppo rigidi ma anche di eccessive incombenze di tipo amministrativo per realizzare il rendiconto finale che precede la liquidazione del finanziamento. Anche sul piano finanziario i Fondi si comportano in maniera assai diversa l uno dall altro, e anche ciò può essere ragione del mancato utilizzo da parte delle Imprese, perché, se da un lato le Aziende sentono parlare di costo diretto per formazione NON a carico dell azienda, nella pratica, si trovano ad anticipare prima tutto il costo diretto e solo dopo la fase di rendiconto se lo vedono restituito. Questo genera difficoltà proprio perché le aziende si rivolgono ai Fondi a causa della relativa impossibilità economica ad attuare percorsi di sviluppo e formazione continua per i propri dipendenti, e conseguentemente il rischio di disaffezione a queste forme di formazione finanziata facilita la rinuncia, da parte dei datori di lavoro, di impegnarsi nell utilizzo dei contributi. Vero è che non tutti i Fondi funzionano in questo modo ma comunque, al momento dell iscrizione, le Aziende, soprattutto di medio-piccola dimensione, non sono preparate, per le dinamiche cui prima accennavamo, a gestire questi aspetti finanziari, burocratici, organizzativi e rendicontuali. Finiscono così per sentirsi penalizzate anziché agevolate nello svolgimento delle attività; se questo vissuto viene a collocarsi in ambiti già poco sensibili ai temi dello sviluppo delle competenze e della centralità del capitale umano ecco che, da opportunità, il Fondo Interprofessionale può trasformarsi in boomerang. Questo ragionamento non vuole svilire l importanza dei Fondi ma semplicemente sottolineare che, come ogni strumento, sono ottimi a condizione che vengano utilizzati in modo mirato, corretto e con il supporto delle competenze necessarie. Gli aspetti finanziari e burocratici ad essi connessi, se ad un primo approccio possono apparire rigidi e complessi, in realtà necessitano solo di essere compresi per poi poter essere gestiti correttamente e senza eccessivi carichi di lavoro aggiuntivi per il personale coinvolto. In questa logica Schema supporta i Clienti a due livelli: il presidio dei tempi e l appropriatezza nell utilizzo degli strumenti, reso possibile dalla fase di studio del funzionamento degli stessi a cui una squadra di consulenti si è dedicata, e la gestione dei rapporti con il Fondo di riferimento, in tutte le fasi che costituiscono l iter burocratico di preparazione, attuazione e rendicontazione dei Piani Formativi, siano essi di natura aziendale o interaziendale. Durante la collaborazione vengono condivise le logiche e le modalità di funzionamento del Fondo a cui si è iscritti per permette alle Aziende di sviluppare competenze connesse alla gestione dei Piani di formazione finanziata. CONCLUSIONE In riferimento al suddetto scenario, emerge chiaramente come i Fondi Interprofessionali costituiscano un opportunità per sviluppare a livello nazionale una cultura maggiormente sensibile alle tematiche della formazione aziendale e orientata ad attivare percorsi di sviluppo per i dipendenti e le proprie organizzazioni. Essi, infatti, si rivelano uno strumento potente, oltre che innovativo, messo a disposizione delle aziende italiane per garantirne da un lato la crescita secondo il punto di vista della competitività nei mercati Schematizie n. 07 Novembre /30

7 nazionali e internazionali, dall altro lo sviluppo di competenze e capacità dei lavoratori, favorendo in questo modo la crescita personale e professionale delle persone coinvolte. Conseguentemente, rappresentano un mezzo per favorire l incremento della qualità dei servizi offerti e della soddisfazione percepita da clienti e utenti delle organizzazioni che si impegnano in programmi di formazione continua. L elevato numero di Fondi, le differenze e le specificità metodologiche di questi strumenti, le azioni di marketing connesse alla promozione degli stessi e, infine, la relativa giovane età dello strumento, permettono di ipotizzare ulteriori cambiamenti di scenario negli anni a venire, sicuramente in relazione al numero di Organismi attivi e ai fenomeni di marketing promozionale orientati ad ampliare il numero di iscritti. È auspicabile che, questi cambiamenti, vengano attuati per conseguire anche obiettivi di omogeneizzazione delle modalità di utilizzo, e di semplificazione delle pratiche di trasloco, da un Fondo ad un altro, per le aziende iscritte. Alla luce di questa analisi, e delle considerazioni espresse, la possibilità che le aziende italiane incrementino il ricorso a finanziamenti per la formazione continua sembra dipendere unicamente dall integrazione tra due aspetti: sensibilità alla formazione aziendale e capacità di utilizzo degli strumenti pratici per la richiesta di finanziamento. Se il conseguimento del primo aspetto dipende unicamente dalle motivazioni e convinzioni delle persone che costituiscono le aziende e il mercato del lavoro, per il secondo, invece, è necessario un attento studio di manuali, piattaforme informatiche, tempistiche e linguaggi, per sviluppare le competenze necessarie alla gestione dei Fondi Paritetici Interprofessionali. Schematizie n. 07 Novembre /30

8 2. LA FORMAZIONE FINANZIATA NELLE PMI: ESPERIENZE A CONFRONTO Cristiana Genta, Sergio Vaggi Premessa Questo articolo nasce come momento di riflessione sulla formazione nelle Piccole e Medie Imprese (PMI), su come questa sta cambiando congiuntamente e coerentemente con i mutamenti che avvengono nello scenario sociale ed economico di riferimento e su quanto i finanziamenti incidono sulla concezione di formazione, sul suo impiego e sui temi individuati come oggetto dei percorsi. Dobbiamo così intendere la formazione con una nuova vision ovvero come leva strategica per il cambiamento e come fattore per lo sviluppo locale. All interno di questo scenario sono 3 le linee guida che ci accompagnano nel nostro modo di intendere e fare formazione finanziata nelle PMI; nello specifico: - Innovare attraverso la formazione: come vedremo si tratta di accompagnare queste realtà attraverso un cambio di prospettiva (che porti le imprese sul versante dell apprendimento organizzativo); in tal senso, in questa nostra riflessione, partiamo dalla descrizione del processo di gestione dei Fondi per poi riportare le esperienze d aula e quanto di significativo è emerso da questi progetti. - Governare le risorse della formazione: questo sicuramente è un punto di più ampio respiro, che esula da questo articolo, ma parlare di governo significa anche introdurre il tema delle politiche di sviluppo e di crescita e come queste si intrecciano con modelli organizzativi spesso di tipo familistico clientelare e/o fortemente tecnocratici. - Gestire la complessità dei contesti nei quali operano le PMI (territorio): le PMI, molto più di quanto non accada nelle imprese di grandi dimensioni, sono fortemente influenzate oltre che dalla cultura e dall andamento del paese Italia, anche dalle specificità del territorio di appartenenza. Questo incide sulla cultura dell organizzazione, sui suoi valori, sui prodotti e servizi che offre, sulle possibilità che ha di svilupparsi e crescere. Per questo sono nati i bandi (obiettivi e misure), previsti anche nei Fondi Interprofessionali, per tentare di offrire le medesime opportunità anche a realtà territoriali svantaggiate o con indici medio bassi di crescita imprenditoriale. La formazione finanziata diventa così un opportunità per tutte le tipologie di organizzazioni, quelle che non hanno mai avviato iniziative volte a consolidare e sviluppare competenze che possono così avvicinarsi a queste tematiche e quelle che hanno già processi formativi, che possono incrementare il loro impegno verso lo sviluppo; in entrambi i casi rimane evidente l ancoraggio alla realtà territoriale di riferimento. Quello che invece non subisce modifiche sostanziali è il processo formativo, che mantiene inalterata la sua struttura e risponde alle medesime logiche nelle PMI come nelle grandi realtà, nella formazione finanziata e non. Schematizie n. 07 Novembre /30

9 Il processo di gestione dei Fondi nelle PMI In tutti i manuali e le pubblicazioni sul tema della formazione troviamo che il processo formativo è articolato in 4 fasi: analisi dei bisogni formativi, progettazione, realizzazione e monitoraggio dei risultati. Il Modello di intervento di Schema, Ricercare Progettare e Costruire nella Complessità (RPC), presentato nelle precedenti pubblicazioni, arricchisce questo processo evidenziando l importanza di una co-gestione dell intero processo formativo tra committenza e consulenza, affinché questo si integri armonicamente con gli altri processi di sviluppo dell organizzazione e sia contestualizzato alla realtà di riferimento, così da fornire un reale valore aggiunto per tutte le persone direttamente ed indirettamente coinvolte in esso. Questo consente di avviare processi di formazione da cui poi scaturiscono interventi di sviluppo organizzativo, di avviare progetti a supporto o guida del cambiamento organizzativo che poi vengono integrati con percorsi formativi, di realizzare valutazioni del potenziale o delle competenze o delle prestazioni cui poi seguono interventi di ri-allocazione delle risorse o di sviluppo del know how e così via, in una logica di sviluppo a 360 del sistema organizzazione. Alessandria, nella sua introduzione al testo di Nonaka e Takeuchi (1997), sostiene infatti che la conoscenza, di per sé, riveste un limitato interesse per l azienda: l interesse si concretizza se la conoscenza è affiancata dalle capacità per integrarla e per utilizzarla in modo finalizzato. In questo contesto diventano determinanti due fattori: le conoscenze delle singole persone e la capacità delle aziende di mettere in moto i meccanismi più adatti per sviluppare, utilizzare e misurare tali conoscenze, a livello individuale ed a livello organizzativo. Questo ci conduce al concetto di Learning organization. L ottenimento di un Finanziamento a copertura totale o parziale delle spese di realizzazione di un intervento formativo non incide sulle logiche fin qui esposte ma semmai le supporta. Proviamo ora a vedere come le fasi del processo di formazione si articolano quando questo viene finanziato. Una parte dei fondi che vengono destinati è volta all implementazione delle azioni propedeutiche, ovvero di tutte le attività finalizzate ad effettuare un approfondita analisi del contesto di riferimento e di quelli che sono i bisogni dei destinatari dell intervento. La definizione dell impianto formativo e degli obiettivi che attraverso questo si vogliono conseguire nel breve e medio periodo rappresentano infatti un momento chiave in tutti i processi formativi. Se applichiamo la logica della Learning organization (Senge, 2006) possiamo intendere le Aziende come sistemi che apprendono, che imparano più velocemente da se stessi, che colgono tutte le occasioni, si sentono liberi di sperimentare, fare errori, provare, discutere con altri le soluzioni possibili in un ambiente stimolante, scambiarsi informazioni a tutti i livelli, cogliere velocemente segnali dall ambiente esterno per essere competitivi sul mercato con servizi e prodotti innovativi. In questa accezione la formazione diventa un processo di apprendimento continuo per l organizzazione e le persone che ne fanno parte. Nella formazione finanziata si parla infatti di Piani formativi e viene richiesto che questi esplicitino obiettivi di medio e lungo termine a supporto dell innovazione di processi e prodotti, dello sviluppo dell occupazione e dell occupabilità. È quindi profondamente errato ridurre la formazione finanziata a semplici seminari su temi quali l inglese, la sicurezza, l informatica, la comunicazione, come le aziende erano solite fare con i Fondi della Comunità Europea. Si possono infatti progettare veri e propri percorsi blended, ovvero percorsi che integrano diverse metodologie formative al fine di ottimizzare il processo di apprendimento (formazione tradizionale, project work, e-learning, coaching, ). Ai temi che potremmo definire classici si possono Schematizie n. 07 Novembre /30

10 dunque affiancare quelli inerenti la gestione del ruolo manageriale, la pianificazione strategica e la gestione della complessità, l etica,... La fase di progettazione in un percorso formativo finanziato prevede che la macro progettazione sia effettuata compilando l apposito formulario on line e che questo, al momento della presentazione al Fondo, sia corredato della documentazione che attesta e dimostra il possesso di tutti i requisiti necessari per accedere al finanziamento da parte dell Azienda, incluse le firme delle parti sociali che avvallano il progetto. Successivamente all approvazione del progetto viene realizzata la progettazione di dettaglio, attraverso la definizione dell articolazione delle attività, la costruzione degli strumenti formativi (schede di lavoro individuale e di gruppo, questionari di auto diagnosi, esercitazioni, role play, filmati, ), l elaborazione di manuali e bibliografie di riferimento, la realizzazione della piattaforma per l e-learning. L appartenenza territoriale dell azienda e la cultura che la caratterizza, la sua storia e la sua mission, la visione che il management possiede, l essere o meno una realtà padronale influenzano significativamente i contenuti e le modalità della formazione, il linguaggio adottato. La fase di monitoraggio e di verifica dei risultati conseguiti è richiesta anche nei progetti finanziati ma viene lasciata alla discrezionalità dell Azienda la definizione delle modalità e degli strumenti a supporto: questionari di gradimento e di apprendimento, interviste, incontri con la committenza. L importante è che i risultati siano poi sintetizzati in un apposito report che verrà consegnato al Fondo congiuntamente a tutta la documentazione inerente la rendicontazione amministrativa del progetto. Un interpretazione non burocratica di questa fase del processo può fornire un valore aggiunto determinante, diventa infatti un opportunità per effettuare un bilancio complessivo del processo formativo e dei risultati conseguiti, dell apprendimento dei partecipanti, del valore aggiunto fornito all organizzazione oltre che uno strumento di confronto con la committenza e di supporto per la definizione di eventuali nuove esigenze formative e di sviluppo. Il team di lavoro coinvolto nella gestione di un processo come quello appena descritto, è quindi caratterizzato dall integrazione di competenze differenti; vi sono infatti esperti di gestione della formazione finanziata, progettisti, consulenti con vari livelli di seniority, personale amministrativo e rendicontatori. Presentiamo ora alcuni esempi ed alcune riflessioni su interventi formativi realizzati con il supporto di finanziamenti dei Fondi interprofessionali. Fare formazione: Mutatis mutandis. Nelle pagine che seguono vi raccontiamo alcune esperienze di formazione, l impatto con i temi formativi per chi va in aula la prima volta, i significati che evocano queste iniziative e che vanno al di là di un intervento circoscritto e mirato finalizzato alla sola trasmissione di specifiche conoscenze o capacità. Il tema, come più volte abbiamo evidenziato, è quello di intendere questi interventi non come dei casi sporadici ma un occasione per creare le basi o dei presupposti per generare crescita, delle singole persone, di insiemi di individui e perché no, anche delle organizzazioni. È per questi motivi che abbiamo scelto di iniziare questo articolo raccontando l'apertura di un corso di formazione in una azienda del territorio laziale. In tutte le occasioni formative, nei primi momenti istituenti dell aula troviamo significativo (nel senso di ricco di significati) l atteggiamento dei partecipanti nel disporsi in aula e nel prendere posizione. Non Schematizie n. 07 Novembre /30

11 stiamo parlando di prendere posto in aula ma di assumere una posizione nei confronti della proposta progettuale. L aula per questo corso di formazione era molto ampia; i partecipanti previsti circa 25; immaginate un aula molto ampia, con file di postazioni (poltrone) divise da grossi blocchi (banconi) e tra la parte centrale e le laterali due grosse colonne, tanto per togliere/togliersi dalla vista gli altri. Le persone iniziano ad entrare e a sistemarsi, sicuramente la logistica non ci ha aiutati, ma la cosa che ci colpisce è la distanza tra i vari partecipanti e piccoli raggruppamenti lontani da altri; al suggerimento di disporsi tutti nella parte centrale dell aula la risposta è stata: grazie, ma siamo comodi così!!. A questo punto, una volta entrati tutti, avviamo i lavori e partiamo con la presentazione dell iniziativa. È nei momenti iniziali che si fonda il patto formativo, dove va stipulato un contratto formativo e psicologico che rimarrà in vigore per tutta la durata del corso (Casula, 1997). L autrice utilizza l acronimo Pamòr (presentazione, aspettative, metodo, obiettivi e regole) per puntualizzare quelli che sono i passi (o passaggi) da fare in questi primi momenti. Il Pamòr svolge così un ruolo di organizzatore e getta le fondamenta per il lavoro che seguirà. Come sappiamo l apertura di un corso o meglio di un percorso formativo è un momento delicato dove bisogna fare molta attenzione a tanti aspetti legati sia al contenuto che al processo. È il momento istituente di un processo di lavoro e come tale si deve gestire con puntualità, chiarezza e spirito di osservazione. Si perché, è nei primi momenti di aula, nelle cose che si dicono e vengono dette, come ad esempio nel classico giro di tavolo, che possono emergere considerazioni, vissuti, percezioni in merito all iniziativa proposta. Questa breve introduzione ci porta a fare una riflessione su un concetto legato alla modalità delle persone di stare nelle differenti situazioni, nelle organizzazioni, dentro processi di cambiamento e di apprendimento: la zona di comfort. Da un certo punto di vista la frase stiamo comodi così!! legata al posizionarsi in blocchi separati e distanti da altri colleghi della stessa organizzazione ci porta a considerare con attenzione questo fenomeno. La formazione porta a confrontarsi continuamente con l apprendimento ma soprattutto con il cambiamento e nel caso appena presentato era il tema principale, il file ruoge, del progetto di formazione. Quindi la formazione, e come vedremo anche altre azioni come lo sviluppo organizzativo, segue la logica della consulenza di processo (Schein, 2001) connaturata al nostro modello RPC tenendo sempre conto dei 3 livelli d intervento: individuo, gruppi e organizzazione. Come dicevamo, non è semplice far uscire le persone dalla loro zona di comfort; perché devo uscire da una zona che si conosce per entrare in una che non conosco ancora?. Ed ecco che per non rischiare e non addentrarsi in un terreno sconosciuto metto in atto qualsiasi tipo di strategia difensiva. Infatti uscire dalla propria zona di comfort significa abbandonare la ruotine ed i meccanismi che assicurano un controllo sulle cose che stiamo facendo. Questa iniziativa di formazione finanziata ha permesso di mettere in discussione questo atteggiamento di fondo e di avviare un processo di cambiamento. Infatti, il confronto con la domanda perché questa iniziativa? è stato il tema che ha maggiormente caratterizzato i differenti momenti formativi, attraverso anche una costante attività di sensemaking del ruolo ricoperto in organizzazione e l esplorazione degli aspetti apparentemente intangibili che condizionano e determinano il comportamento organizzativo: la motivazione, l impegno e la responsabilità. Schematizie n. 07 Novembre /30

12 A questo punto vogliamo fare un altra riflessione riallacciandoci con quanto riportato nel precedente paragrafo sul processo formativo. Dal punto di vista epistemologico le 4 fasi del processo di formazione hanno tra loro un rapporto circolare e ricorsivo. L immagine della formazione è quindi molto diversa da quella delineata da modalità di approccio proprie della razionalità sequenziale (Demetrio, 1994) dove la formazione è concepita come un itinerario progressivo di eventi successivi secondo la logica del prima e del dopo, della causa e dell effetto. Nello specifico, e nell esperienza descritta, l analisi dei bisogni acquista un valore diverso in cui può e deve essere continuamente esplorata o indagata anche durante la fase di realizzazione soprattutto nei momenti di apertura e presentazione dell iniziativa. Le fasi del processo formativo non vengono più viste come una sequenza di momenti o di tappe rigorosamente determinate; perdono i loro contorni netti, diventano sfumate, sviluppando così un processo a spirale in cui le attività e le operazioni si succedono in modo ricorsivo e continuo. Ad esempio, nella fase di erogazione del corso dobbiamo sempre trasversalmente verificare e monitorare costantemente quanto sta accadendo e cosa si sta facendo per poter eventualmente rivedere la progettazione di azioni ed attività che poi andranno nuovamente implementate. Precipuamente all attività di presentazione dell iniziativa vogliamo fare un distinguo: la presentazione di un progetto o iniziativa legata all opportunità dei Fondi Interprofessionali con il Committente (funzione R.U. o dirigenza) o senza (con solo la consulenza). L esperienza insegna che questa variabile presenza/assenza innesca atteggiamenti e comportamenti nei partecipanti in aula ovvero reazioni diverse rispetto a quanto viene proposto; e non è un aspetto che va dato per scontato ne da chi fa questo lavoro ne per chi gestisce un azienda, piccola o media impresa che sia. Nel caso della presenza si viene a creare un forte committmet (fenomeno osservato soprattutto nelle grandi imprese, privati ecc); il fine è quello di coinvolgere le persone dell organizzazione non solo nei confronti dell iniziativa ma anche recuperando una serie di aspetti motivazionali e di atteggiamento verso il lavoro e l impresa. Nel caso di assenza le cose sono un po più complicate soprattutto se si vuole lavorare sulla motivazione, impegno e responsabilità come spesso viene richiesto dai Clienti. Ovviamente spetta alla consulenza, ma con la presenta del committente può essere più interessante, avviare processi che portano a costruire senso e significato rispetto a quanto sta succedendo o succederà in prospettiva (vision). Qui il ruolo è quello di dare senso al cambiamento in atto e, attraverso un lavoro di co-costruzione, favorire innovazione di pensiero e apprendimento organizzativo. Altresì, dobbiamo tener conto che nel committment rientrano una dimensione affettiva, cognitiva e conativa (A.M. Castellano, 2005) ed è su queste dimensioni che andiamo a lavorare facendo sensemaking e formazione in aula. Fare formazione continua significa, dal nostro punto di vista, lavorare su queste dimensioni cognitivoaffettive e quindi indagare, esplorare quei meccanismi connessi del proprio fare e appartenere all organizzazione. Andando a mettere in discussione la dimensione legata all azione, ovvero quella conativa, e che potrebbe trovare la sua buona espressione attraverso il committment. Schematizie n. 07 Novembre /30

13 Fare formazione: Repetita iuvant. Ma cosa succede, come reagisce un contesto che ha già avviato iniziative formative e che ha messo le basi per porsi in un ottica di sviluppo? In primis, con tali organizzazioni il nostro approccio è stato utilizzare l opportunità dei Fondi Interprofessionali per supportare ed accompagnare il Sistema Cliente in processi di cambiamento. Come per la programmazione passata del Fondo Sociale Europeo, i Fondi Interprofessionali rappresentano una reale opportunità per concertare (e quindi proporre) strategie da tradurre in interventi rivolti a riconvertire, aggiornare, incrementare il Sistema di Competenze dei lavoratori. Come evidenziato nel precedente contributo, queste azioni, progetti e piattaforme formative stanno permettendo di costruire un sistema di formazione continua destinato a svilupparsi e consolidarsi. Anche se parliamo di formazione sono molteplici le azioni che si possono implementare attraverso i Fondi. La nostra esperienza ci porta a parlare di azioni e strumenti vicini e lontani (per certi versi) alla formazione tradizionale. In relazione all implementazione di Piani Formativi l approccio strategico da noi seguito ci ha portato a proporre, là dove non abbiamo mai fatto formazione, interventi classici che, come riportato precedentemente, preparino adeguatamente il terreno e avviino dei cambiamenti. Per poi, grazie alla politica della promozione di interventi ciclici che trova espressione attraverso i Piani Formativi, individuare e costruire impianti di più ampio respiro ad esempio attraverso progetti di sviluppo organizzativo. Nei finanziati lo strumento principale, per la realizzazione di tali intenti di politica formativa, è il Piano Formativo, inteso come un programma organico di interventi (progetti formativi) concordato e firmato dalle parti sociali, ai relativi livelli di rappresentanza. Di seguito riportiamo una tipologia di intervento formativo (il coaching) ed una metodologia (la FAD) che abbiamo proposto ad alcune aziende clienti con il supporto dei Fondi Interprofessionali, con le relative motivazioni, finalità/obiettivi, vantaggi e limiti riscontrati sul campo. La formazione a distanza e l e-learning Nei progetti sviluppati, affianco alla formazione d aula abbiamo proposto la metodologia della formazione a distanza e/o pacchetti per e-learning con l obiettivo di trovare nuovi spazi di formazione. Questi interventi nascono anche dal bisogno di proporre una formazione che vada incontro alle esigenze organizzative, logistiche e produttive del cliente. Sovente un vincolo presente con le PMI è la disponibilità della dirigenza e del personale a dedicare delle ore alla formazione, a discapito delle ore di produzione. Inoltre, altri vincoli da tenere in considerazione possono essere: la mancanza o ristrettezza degli spazi deputati alla formazione, oppure vincoli strutturali legati alle infrastrutture, criticità inerenti gli orari e la gestione dei turni di lavoro... È quindi di fondamentale importanza utilizzare un approccio che porti all individuazione di forme alternative al fare formazione classica. Ragionando da un punto di vista di strategia di intervento didattico e di apprendimento, in termini di maggiore o minore efficacia, dobbiamo sempre tenere in relazione una pluralità di fattori che determinano la metodologia e la struttura dell impianto formativo. Come sottolineato precedentemente questi fattori spaziano dalla tipologia di target al contesto di riferimento, dall azione formativa all architettura (vincoli oggettivi) organizzativo gestionale. D altro canto, la soluzione più efficace per conciliare tutti questi fattori, ma anche la risposta pratica all interno del contesto Finanziati Formazione PMI, sembra essere la formazione blended che prevede Schematizie n. 07 Novembre /30

14 l alternanza e l integrazione di momenti d aula e momenti di Fad e/o e-learning. La formazione a distanza deve essere infatti intesa come un supporto, un integrazione ed un approfondimento della formazione d aula, non può sostituirsi ad essa. Concludiamo questa tematica evidenziando alcuni limiti e vantaggi emersi nei progetti sviluppati in questi ultimi anni. Molto spesso i limiti sono strettamente dipendenti dalla cultura locale delle imprese e del territorio; primo fra tutti la mancanza di conoscenze e di abilità informatiche o puramente i vincoli strutturali suddetti (problemi tecnologici), ma anche la mancanza di un contatto diretto tra le persone e quindi minore immediatezza e comunicazione emotiva. Mentre i vantaggi vanno dall abbattimento delle barriere spazio temporali, al contenimento dei costi, ad avere una formazione sempre disponibile e, soprattutto, una non separazione dall attività lavorativa. Il coaching I percorsi di coaching sono interventi che si collocano all interno di un sistema di sviluppo delle competenze più ampio ed articolato. Come più volte abbiamo sottolineato in altre occasioni (anche all interno di questa rivista) vogliamo fare riferimento a esperienze oltre l aula dove la formazione aziendale finalmente esce dall aula e diventi un processo di lavoro a supporto dei processi di cambiamento. Il termine Coach significa, originariamente, carrozza, in seguito questo termine è stato utilizzato sempre più per il suo significato simbolico, per indicare la funzione di guida. In letteratura si intende come accompagnamento di un individuo o di un team verso un cambiamento desiderato. E un mezzo per scoprire gli aspetti inutilizzati del proprio potenziale e per facilitare il proprio sviluppo professionale e personale (Rega, Lodovici, 2004). Questi interventi come i percorsi blended vanno situati in ambiti molto operativi e orientati al fare; il risultato è finalizzato ad un progetto di sviluppo che nel dettaglio e nel particolare viene pensato e progettato insieme al soggetto o ai team organizzativi. La forza di questi progetti consiste quindi nel favorire percorsi di crescita in cui le persone (o piccoli gruppi) vengono supportati da agenti di cambiamento, rappresentati da un consulente esterno o un componente dell organizzazione, appartenente ad una funzione differente da quella dei destinatari dell intervento di sviluppo. Conclusioni Alcuni dati presentati dal Centro Studi Unioncamere evidenziano che i principali indicatori economici del 2006 forniscono segnali di crescita incoraggianti e le stime revisionali per il 2007 sono altrettanto buone, soprattutto grazie alla componente export ed agli investimenti. La domanda principale ora riguarda la capacità del Sistema Paese di consolidare la ripresa nel medio periodo, sciogliendo quei nodi strutturali che frenano la competitività delle imprese (Centro Studi Unioncamere, 2007). Diventa quindi ora fondamentale continuare ad investire sul capitale umano e sull innovazione di processi e prodotti. La formazione può fornire in questo senso un utile supporto, anche con l ausilio dei Fondi Interprofessionali. Schematizie n. 07 Novembre /30

15 Bibliografia Centro Studi Unioncamere, L Italia competitiva Imprese e sviluppo economico, Edizioni ZeroSette, Milano, I. Nonaka, H. Takeuchi, The knowledge company, U. Frigelli, K. Inumaru (a cura di), Guerini e Associati, Milano, P. M. Senge, La quinta disciplina, Sperling & Kupfer Editori, Milano, nuova edizione G. Alessandria, S. Casagrande, A.M. Castellano, F. Castellano, Storie di vita e motivazione, Guerini e Associati, H. E. Schein, La Consulenza di Processo, Cortina, Milano, 2001 (ed. orig. 1999). C. Casula, I porcospini di Schopenhauer, Franco Angeli, D. Demetrio (a cura di), Apprendere nelle organizzazioni, Carrocci, Roma, S. Rega, R. Lodovici, Differenze nel processo di business Coaching tra USA e Europa, Direzione del Personale, 3, Schematizie n. 07 Novembre /30

16 3. LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE MANAGERIALI NELLA SANITÀ. Francesca Bavastrelli, Cristiana Genta, Veruska Subicini* Premessa I mutamenti in atto nella realtà sanitaria suggeriscono la ricerca di nuovi stili e di nuove modalità di gestione del ruolo manageriale, per poter rispondere alla complessità delle richieste dell ambiente sui versanti dell efficacia, dell efficienza e della qualità. Particolarmente importante, a tal riguardo, risulta la capacità del responsabile di orientale i comportamenti dei collaboratori verso dimensioni d integrazione e verso sinergie, nel pieno rispetto delle diversità dei ruoli e delle competenze. Se in passato la catena di comando nella realtà sanitaria era fondata sul riconoscimento dell autorità propria della posizione organizzativa, quindi di un autorità istituzionale, conquistata talvolta indipendentemente dalle caratteristiche individuali, oggi l attenzione è rivolta a quei comportamenti che sappiano testimoniare capacità gestionali nel senso più ampio: la valorizzazione delle persone come risorse. Le difficoltà che vengono rilevate nelle organizzazioni sanitarie rappresentano la complessità dell intreccio di dimensioni organizzative, psicologiche, attitudinali, oltre che professionali, che accompagnano l acquisizione di nuovi stili gestionali. La domanda ricorrente su quale sia il giusto equilibrio tra la componente strettamente sanitaria e quella più manageriale, per poter interpretare correttamente i ruoli dirigenziali della realtà sanitaria, spesso tende a privilegiare risposte sbilanciate sul versante della prevenzione e della cura, denunciando forse la paura di abbandonare un sapere vocazionale faticosamente conquistato, a favore di un ruolo ancora da costruire. Il giusto equilibrio è proprio nella capacità di integrare la competenza clinica e la competenza manageriale, offrendo alle organizzazioni sanitarie nuovi e più efficaci strumenti di cura, ed anche nuove prospettive di crescita umana e professionale agli individui. Obiettivo di questo contributo è esplorare il tema dello sviluppo della competenza nella sanità attraverso la presentazione di un esperienza presso l IZS dell Umbria e delle Marche. Tale esperienza è risultata essere innovativa per i contenuti trattati, il processo di lavoro implementato ed i risultati conseguiti. La formazione nella Sanità: uno scenario in cambiamento Lo scenario della formazione nel contesto sanitario è articolato, sono molteplici le componenti che intervengono: il cambiamento che sta caratterizzando tanto la sanità pubblica quanto quella privata in termini di definizione di ruoli ed assunzione di responsabilità; una sempre maggiore consapevolezza degli utenti/clienti/pazienti circa i loro diritti e un conseguente maggiore livello delle aspettative nei confronti dei servizi attesi; la normativa che caratterizza il settore definendone le regole di funzionamento. Ripercorrendo le tappe significative degli ultimi 8-10 anni, occorre mettere in evidenza l emendamento delle norme per una razionalizzazione del Servizio Sanitario Nazionale, norme che prevedono una revisione delle disposizioni sulla dirigenza medica e sulle professioni sanitarie e l introduzione di nuovi principi nell ambito della ricerca sanitaria, che deve rispondere al fabbisogno conoscitivo ed operativo del Servizio sanitario nazionale ed ai suoi obiettivi di salute. Schematizie n. 07 Novembre /30

17 Con il decreto legislativo del 1999 N 229 viene inoltre introdotta la formazione continua denominata ECM, tesa a garantire l aggiornamento delle conoscenze e competenze in un settore che oltre ad essere in continua evoluzione ha come destinatari i cittadini e la loro salute. Le regioni acquisiscono il diritto di legiferare sia sugli aspetti economici che sulle modalità di erogazione dei servizi. Sul piano istituzionale gli organismi collocati ai diversi livelli -Stato, Regione, Azienda Unità Sanitaria Locale- acquisiscono ruoli e funzioni ben definiti e in parte diversi dal passato: - allo Stato compete la definizione degli obiettivi fondamentali e delle linee di indirizzo della politica sanitaria. Per definire i livelli di assistenza, le aree di intervento, le priorità al loro interno e gli orientamenti generali (inclusa la formazione del personale) viene utilizzato un nuovo strumento: il piano sanitario nazionale - alle Regioni viene data la possibilità di definire le priorità per il loro territorio, di definire i modelli organizzativi dei servizi e di stabilire la quantità e la qualità dei servizi di tutela della salute che intendono fornire. Questi piani sanitari regionali devono essere coerenti con il piano sanitario nazionale, garantirne gli standard ed eventualmente assicurare un livello di assistenza più elevato attraverso l impiego delle proprie risorse - alle Aziende sanitarie viene riconosciuta un autonomia organizzativa, amministrativa, gestionale e tecnica. Viene legittimata una forte connessione tra la strategia aziendale e l organizzazione, si introducono elementi di chiarificazione e distinzione delle responsabilità e vengono favorite forme integrate di erogazione dei servizi sia all interno degli ospedali, che nelle attività extra-ospedaliere. Questi cambiamenti normativi portano ad un processo di de-burocratizzazione delle attività ponendo l enfasi su meccanismi e strumenti che si poggiano sui principi di efficacia per il raggiungimento del risultato finale, efficienza per un migliore impiego delle risorse ed economicità per la programmazione ed il raggiungimento dei risultati in relazione alle risorse ed ai vincoli nel lungo periodo. L organizzazione, per come era stata impostata fino a quel momento, era centrata sui compiti, perdendo di specificità e di capacità di integrazione delle risorse. Il cambiamento del sistema normativo e la differenziazione dei ruoli di Stato, Regioni ed Aziende rispetto al passato incide sulla stessa struttura organizzativa rendendola, grazie alla nuova autonomia, maggiormente responsabile della propria efficacia, più libera di fronteggiare le necessità del contesto cui appartiene, con una maggiore integrazione di conoscenze, competenze ed attività. Diventa quindi sempre più importante il lavoro di squadra. Infatti, il processo di aziendalizzazione delle strutture sanitarie conduce a modelli organizzativi improntati alle esigenze di equilibrio, bilancio, pianificazione strategica, responsabilizzazione sugli obiettivi e sui risultati e di un adeguato uso dei sistemi di controllo interno. Si cerca di applicare un uso appropriato delle risorse disponibili, di permettere lo sviluppo delle attività valutative e di migliorare la qualità dei processi di erogazione dei servizi. L aziendalizzazione è dunque un processo di rinnovamento dell organizzazione e della gestione per orientare la produzione dei servizi verso le preferenze e le aspettative degli utenti e dei cittadini; per migliorare l efficienza e la qualità, anche attraverso l introduzione di logiche di tipo concorrenziale nella fornitura e nella remunerazione delle prestazioni. Il Piano sanitario sottolinea che l essenza dell aziendalizzazione è la diffusione e l articolazione, all interno e tra le Aziende Sanitarie, di autonomia e responsabilità nella programmazione e nell organizzazione. In altre parole aziendalizzazione degli enti sanitari significa lavorare per prodotti finalizzati agli obiettivi di salute. È questa una tematica fondamentale per comprendere l impianto formativo che verrà presentato in questo contributo. Schematizie n. 07 Novembre /30

18 Per quanto riguarda le strutture sanitarie è stato inoltre introdotto l accreditamento come processo di valutazione e di verifica del possesso di una serie di requisiti predeterminati da parte di aziende sanitarie pubbliche e private che vogliano esercitare attività sanitarie nell ambito del servizio sanitario nazionale. L accreditamento serve a garantire agli utenti una qualità omogenea dei servizi, stabilendo che il livello di base cui conformarsi costituisce un punto di partenza per lo sviluppo dell organizzazione. In coerenza con lo scenario delineato, si osserva un progressivo passaggio dall erogazione di corsi formativi in batteria, di massa, al fornire risposte strutturate e sistemiche alle esigenze di sviluppo, attraverso l erogazione di percorsi formativi pensati in modo nuovo. Si assiste quindi alla progettazione ed erogazione di percorsi innovativi, sia in termini di contenuti che di metodologie formative adottate. Questo è reso possibile anche dalla costruzione di un network con le Università; di convenzioni e accordi di programma con le Regioni, per fornire una risposta adeguata e mirata alle crescenti esigenze formative. Si iniziano ad esplorare ed approfondire i temi della sensibilizzazione culturale, della sfida e della complessità nel Settore Sanitario Pubblico. Agli inizi del 2000 si osserva una crescente richiesta di corsi manageriali, rivolti a Direttori Generali, Direttori Amministrativi e Direttori Sanitari, resa necessaria anche dal decreto ministeriale del 01/08/2000, che regolamenta questo tipo di formazione. Il decreto Bindi, inoltre, ha reso requisito necessario per lo svolgimento degli incarichi relativi alle funzioni di direzione sanitaria aziendale e per la direzione di strutture complesse per le categorie dei medici, odontoiatri, veterinari, farmacisti, biologi, chimici, fisici e psicologi (art. 16 D. Leg. 229/99), imponendo, quindi, non solo al vertice aziendale ma agli stessi primari, l obbligo di possedere adeguate competenze gestionali oltre che tecnico professionali per ricoprire il ruolo. Il personale amministrativo, non coinvolto dalla normativa sui crediti ECM, viene parzialmente escluso dagli interventi formativi, per essere poi nuovamente coinvolto negli anni più recenti. La formazione presso l Istituto Zooprofilattico Il consolidamento e lo sviluppo delle competenze gestionali dei manager delle imprese italiane è quindi da anni tema di interesse. Sempre più sta diventando una priorità anche per coloro che operano nel settore della Sanità, sia pubblica che privata. È per rispondere a questa esigenza che l Istituto Zooprofilattico dell Umbria e delle Marche (IZS) ha organizzato un Master rivolto ai suoi dirigenti. Tale iniziativa formativa, è stata realizzata dalla Scuola Regionale di Sanità Villa Umbra, un ente di formazione che opera a supporto delle strategie della Direzione regionale sanità dell Umbria ma anche, specie nella formazione manageriale, al servizio dei singoli enti del SSR che ne fanno richiesta. La Scuola Regionale di Sanità ha individuato nella Società Schema, in virtù della consolidata esperienza nella formazione manageriale in ambito sanitario, il partner ideale, sia per la microprogettazione dell intervento formativo che per la gestione della didattica. Il percorso formativo è stato accreditato dalla Scuola presso la Commissione regionale ECM dell Umbria e ha permesso ai partecipanti di ottenere crediti ECM. La fase di progettazione del Master è iniziata con un incontro di briefing finalizzato alla definizione dell impianto formativo, incontro che ha visto la partecipazione della committenza, del Referente della Formazione dell IZS e della consulenza. Schematizie n. 07 Novembre /30

19 Dall incontro è emersa la necessità di strutturare un percorso che consentisse di sviluppare nei dirigenti coinvolti le competenze necessarie per: gestire il cambiamento e governare la complessità, sviluppando così la logica del miglioramento continuo; governare l organizzazione non solo in termini strutturali ma soprattutto processivi; definire delle strategie, ovvero imparare a fare priorità ed a gestire il tempo così da evitare derive gestionali. Il tema trasversale a queste esigenze è risultato essere quello della costruzione di un lessico comune. Nello specifico durante l incontro è stato co-costruito l impianto macro dell intervento: sono state condivise le logiche; focalizzati obiettivi e contenuti; definite le fasi del processo di lavoro e di gestione e monitoraggio del Master. La Direzione e la Responsabile della Formazione hanno infatti creduto nell iniziativa, l hanno sponsorizzata ed hanno partecipato attivamente sia nella giornata di presentazione ed apertura del percorso che in quella conclusiva di presentazione dei project work da parte dei gruppi. La finalità generale del progetto è stata dunque quella di avviare un processo di cambiamento su tre aspetti fondamentali del sistema azienda: l organizzazione intesa come insieme di strutture, ruoli e responsabilità, il business in termini di prodotti e servizi e la cultura intesa come insieme di comportamenti, valori e azioni organizzative. L intervento è stato strutturato in quattro fasi di lavoro consecutive, come rappresentato nella figura sottostante. Le fasi erano tra loro correlate, in una logica di processo, i risultati conseguiti in termini di valore aggiunto per i partecipanti e per l organizzazione costantemente monitorati. 1. FORMAZIONE 1a. Formazione d aula d (7 moduli per 63 ore totali) 2. PROJECT WORK CON SUPPORTO A DISTANZA (14 ore) 6-8 mesi 4. VALUTAZIONE 3. EX POST EFFICACIA VERIFICA FINALE DELL APPRENDIMENTO (7 ore) 1b. Distance learning (28 ore) MONITORAGGIO DEL PROCESSO DI LAVORO La fase 1 (FORMAZIONE) ha previsto la realizzazione di un percorso formativo di 13 giornate d aula suddivide in 7 moduli sulle seguenti tematiche: I ruoli manageriali nelle organizzazioni complesse e la pianificazione strategica Analisi e sviluppo organizzativo Programmazione, criteri di finanziamento, bilancio e controllo Gestione e valorizzazione delle persone La gestione della qualità Capacità relazionali e di coordinamento Gestione e controllo dei progetti Schematizie n. 07 Novembre /30

20 L intervento ha visto l alternarsi di modalità formative differenti: momenti d aula; attività in FAD, volte a consolidare ed approfondire i temi discussi in aula; project work, metodologia che ha facilitato il trasferimento degli apprendimenti e degli strumenti ricevuti, sia nel percorso d aula che nel lavoro a distanza, alla realtà lavorativa e organizzativa dei partecipanti. Il processo formativo è stato realizzato con il supporto di una piattaforma informatica che ha garantito un costante confronto ed help on line da parte della consulenza. I partecipanti potevano infatti contattare i consulenti tramite posta elettronica in qualsiasi momento, per approfondire una tematica o chiedere un supporto durante le attività in FAD. L attività di project work ha caratterizzato il modulo conclusivo del percorso ed era volta a definire progetti di miglioramento dell organizzazione e/o del servizio offerto dall Istituto, in coerenza con la sua missione ed il ruolo svolto sul territorio. Nello specifico i gruppi di progetto si sono costituiti ed hanno dato inizio alle loro attività nel modulo d aula inerente il Project Management, per poi realizzare il loro lavoro nei due mesi successivi. La progettazione e lo studio dei piani di fattibilità da parte dei gruppi di lavoro ha favorito e consentito la sperimentazione delle tematiche trattate durante il percorso formativo ed ha portato alla definizione di tre progetti di miglioramento, nello specifico su: cooperazione internazionale, sviluppo del sistema di comunicazione, miglioramento delle attività di ricerca. Ha inoltre condotto alla realizzazione di un prodotto, un database avanzato a supporto dell analisi dei carichi di lavoro del personale per una più accurata gestione ed un ottimizzazione dei processi di lavoro. Si è trattato di un esperienza formativa che i partecipanti hanno definito stimolante, concreta, impegnativa ed arricchente, sicuramente innovativa e coerente con le nuove esigenze del contesto. I fattori chiave di successo, individuati nel corso dell incontro finalizzato alla presentazione dei lavori di project work ed alla realizzazione di un bilancio complessivo dell esperienza, possono essere così riassunti: il forte committment da parte della dirigenza dell Istituto Zooprofilattico; la qualità professionale e la motivazione dei partecipanti; la forte partnership dell Istituto con la Scuola Regionale di Sanità Villa Umbra e Schema, che hanno governato e monitorato il processo di lavoro e di apprendimento. La logica utilizzata è stata quella del co-design, attraverso un costante lavoro in collaborazione, di confronto e di arricchimento reciproco durante tutto il processo. A conclusione del percorso è stato organizzato un incontro rivolto alle Direzioni Aziendali ed ai Responsabili della Formazione degli IZS d Italia. L incontro voleva offrire, a partire dalla presentazione del Master realizzato, un opportunità di confronto sulla importanza di avviare percorsi formativi volti a consolidare e sviluppare le competenze manageriali delle figure dirigenziali degli Istituti. Nel corso del dibattito conclusivo è emerso l apprezzamento di tutti verso il percorso presentato ma soprattutto verso le logiche e le modalità formative che lo hanno caratterizzato. Sono poi emersi temi importanti quali la necessità di supportare i manager nell interpretare correttamente il proprio ruolo all interno delle organizzazioni di appartenenza e di accompagnarli nello sviluppare le competenze necessarie; la difficoltà che si riscontra in molte situazioni nel far comprendere alle Istituzioni il ruolo e le attività svolte dagli IZS; la necessità di consolidare il network tra gli IZS per supportare la diffusione delle buone pratiche; l importanza di sviluppare relazioni forti e collaborative con le Regioni. In altri termini possiamo dire che ci troviamo nell epoca del blur, della nebbia, in un epoca in cui manca la limpidezza e la chiarezza, in cui per avere successo come Azienda occorre avere capacità innovative, alte competenze professionali ed interconnettività tra i vari sistemi organizzativi. Schematizie n. 07 Novembre /30

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