L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI: LO SPECIFICO CONTRIBUTO DEGLI «ENTERPRISE RESOURCE PLANNING» (ERP)

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1 L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI: LO SPECIFICO CONTRIBUTO DEGLI «ENTERPRISE RESOURCE PLANNING» (ERP) PAOLO ROFFIA * 1. Il sistema informativo ed il processo aziendale della rilevazione contabile Nell economia moderna, l informazione è divenuta uno dei fattori critici di successo aziendale, in grado di influenzare le possibilità di sviluppo e le condizioni di esistenza nel medio-lungo periodo. Le informazioni aziendali, per essere di supporto alle decisioni operative, direzionali o strategiche 1, necessitano di opportuni strumenti di trattamento, in grado di trasformare i dati con opportune classificazioni, elaborazioni e rappresentazioni in «elementi di gestione», inserendoli nella vita dell azienda 2. Pur rilevandone l importanza, soprattutto passata, è oramai un * Ricercatore di Economia Aziendale, Dipartimento di Economia Società Istituzioni, Università di Verona, ¹ Nel governo delle imprese assumono un ruolo fondamentale le attività di controllo svolte dall alta direzione. Il controllo direzionale è un complesso momento accertativo, riflesso dall azione amministrativa in concomitanza, a seguito od in via antecedente le operazioni, che analizza la regolarità procedurale e contabile, ne verifica l efficienza, l economicità e l efficacia. Il controllo direzionale che comprende le fasi della pianificazione, della verifica dei risultati e dell analisi delle cause di scostamento avviene sia a livello strategico che operativo. Alcuni autori, seguendo l impostazione proposta da Anthony, articolano il processo di controllo in tre categorie, ossia con le fasi della pianificazione strategica, di controllo direzionale e di tipo operativo. Nel controllo operativo la direzione sarebbe coinvolta soltanto indirettamente, nella fase di supervisione, essendo limitato alla verifica dei compiti specifici, senza la necessità di formulare un giudizio analitico. Di seguito, nel considerare l attività di controllo, si farà riferimento a quest ultima tripartizione, per l aderenza con la più diffusa classificazione delle decisioni aziendali. Cfr. R.N. Anthony, Sistemi di pianificazione e controllo, Milano, Etas, 1967, pag. 12; U. Bertini, Il sistema d azienda, Torino, Giappichelli, 1990, pag. 118; G. Bruni, Contabilità per l alta direzione, 2 a ed., Milano, Etas, 1999, pag. 98; L. Marchi, I sistemi informativi aziendali, Milano, Giuffrè, 1993, pag. 159 e segg. ² Osserva Bertini che «Il trattamento è il processo mediante il quale le informazioni si inseriscono organicamente nella vita dell azienda, offrendo ai diversi centri decisionali tutti gli elementi di predizione in esse contenuti». Cfr. U. Bertini, Il sistema d azienda, cit., pag

2 dato di fatto l insufficienza dei sistemi contabili nell investigare e rappresentare, in modo adeguato, la vita economica delle aziende 3. È per tale ragione che, da tempo, altri strumenti sono entrati a far parte del sistema informativo aziendale (SI), ossia del complesso di elementi che rileva in modo sistematico i fenomeni economici di interesse dell azienda, nell intento di rappresentarli in modo organico, applicando le logiche ed i modelli suggeriti dall economia aziendale 4. La sua funzionalità, per organicità e sistematizzazione, deriva dalle conoscenze, dai processi, dalle persone e dai mezzi tangibili ed intangibili che ne definiscono la struttura e ne sovrintendono il funzionamento. Il sistema informativo, pur dovendosi considerare in via unitaria, è scindibile in sottosistemi, secondo modalità differenti, la cui ricongiunzione logica permette di apprezzarne i caratteri e le peculiarità 5 (Figura 1). Secondo un primo criterio, è possibile procedere ad una sua suddivisione sulla base delle funzioni aziendali cui si riferisce, individuando cinque sottosistemi, ossia: il sottosistema informativo della produzione; il sottosistema informativo delle vendite; il sottosistema informativo delle risorse umane; il sottosistema informativo dell amministrazione e del controllo; il sottosistema informativo delle risorse finanziarie 6. ³ Scrive Zappa come le rilevazioni contabili non riguardano che una porzione, e spesso non la più cospicua, di quell infinito campo che si presume di dominare. A più forte ragione le scritture sistematiche, che non sono atte ad esprimere la sintesi di tutte le rilevazioni di conto, non possono abbracciare tutta intera la complessa vita economica di un impresa, e non sono sufficienti ad illuminarla in modo adeguato. Cfr. G. Zappa, Il reddito d impresa, Milano, Giuffrè, 1950, pag. 22. ⁴ Il sistema informativo aziendale, inteso in senso lato, è costituito dall insieme organico delle informazioni, qualitative e quantitative, riguardanti il sistema aziendale. Cfr. G. Bruni, Contabilità per l alta direzione, cit., pag. 92 e P. F. Camussone, Il sistema informativo aziendale, Milano, Etas Libri, 1998, pag. 15. ⁵ In tal senso Amigoni rilevava come l estrema complessità della gestione aziendale richieda un approccio tale da consentire il passaggio alla gestione automatizzata per mezzo di subsistemi parziali, legati da vincoli non di conseguenza logica, ma di interdipendenza spazio-temporale. Cfr. C. Masini, Lavoro e risparmio, Torino, UTET, 1970, pag ⁶ La funzione può essere definita come una serie di eventi (fenomeni ed azioni) di natura diversa ma convergenti verso un comune obiettivo economico. Non rileva, nell operare la precedente aggregazione, l eventuale presenza, sotto l aspetto organizzativo, di una direzione «sistemi informativi» separata, cui verrebbe assegnata l organizzazione e la gestione del sistema informativo aziendale. Sulla base di una condivisa impostazione, le aree funzionali nei peculiari obiettivi perseguiti, ciascuna comprendente i relativi aspetti gestionali ed organizzativi dell amministrazione delle aziende, sono accorpabili in caratteristiche (ricerca e sviluppo, produzione, marketing), integrative (organizzazione del personale e della finanza) e di controllo ed informazione (sistema informativo e pianificazione e controllo). Cfr. G. Ferrero, Impresa e management, Milano, Giuffrè, 1980, pag. 145 e G. Bruni, Analisi del valore, Torino, Giappichelli, 1994, pag

3 P. ROFFIA, L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI... DECISIONI FUNZIONI SISTEMA INFORMATIVO PROCESSI STRU- MENTI Fig. 1 Le dimensioni del sistema informativo La specializzazione funzionale (che analizza l azienda lungo la dimensione verticale) del sistema informativo è mirata all incremento del grado di segnaleticità, di tempestività e di selettività delle informazioni. Secondo una differente visuale ne è possibile la suddivisione, in funzione dei livelli decisionali 7 cui sono destinate le informazioni, delineando il sottosistema aziendale per: la pianificazione strategica; il controllo direzionale; il controllo operativo 8. Secondo lo strumento, il sistema informativo può essere scomposto in informazioni di carattere contabile ed extra-contabile. Fra le prime si annoverano le contabilità elementari, la contabilità generale, le contabilità analitiche (economica e finanziaria), nonché i rapporti da esse derivati. Le seconde comprendono sia informazioni esterne (sull ambiente, sul mercato, sui concorrenti contenute in reti pubbliche, banche dati, pubblicistica, studi e ricerche di settore, ecc.) che interne, come le statistiche sulla struttura, la produzione, le vendite o l attività amministrativa, i piani e programmi aziendali ed i report di altra natura. ⁷ Le decisioni sono presenti in qualsiasi azienda. Si tratta di un processo dai caratteri complessi, i cui confini sono difficili da tracciare, non essendo completamente delineate tutte le situazioni cui si riferisce, e sintetico, ossia che è richiesta la scomposizione in più proposizioni consequenziali. Cfr. P. M. Vitali, Il sistema delle decisioni aziendali, Torino, Giappichelli, 1993, pag. 20. ⁸ Cfr. G. Airoldi - G. Brunetti - V. Coda, Lezioni di Economia Aziendale, Bologna, Il Mulino, 1994, pag

4 Il sistema informativo può essere analizzato anche con riguardo alla dimensione orizzontale delle operazioni, in aderenza ai processi aziendali 9. La visione per processi evidenzia le relazioni input-output interne ed esterne all impresa, favorisce la responsabilizzazione del personale, lasciando libertà nel raggiungere gli obiettivi, stimola l eliminazione delle attività che non aggiungono valore al prodotto, focalizza il management al confronto fra i costi interni ed esterni (Figura 2). L identificazione e la classificazione dei processi aziendali indipendentemente dall impostazione seguita 10 solitamente avviene a ritroso, partendo dall output per individuare l input, provvedendo ad aggregare, in più stadi, le informazioni elementari. Fra le possibili, quella basata sulla catena del valore 11 individua i seguenti processi primari: sviluppo del prodotto; Fig. 2 Un processo aziendale ⁹ Un processo può essere definito come un sottosistema aziendale costituito da un attività organizzata che agendo su un input genera un output predefinito. I «clienti» dei processi possono essere sia interni che esterni all azienda. Cfr. E. Gonnella, Il fattore qualità, Milano, Giuffrè, 2000, pag. 6; A. Biffi - N. Pecchiari, Process management e reengineering, Milano, Egea, 1998, pag. 28; U. Bertini, Il sistema d azienda, Torino, Giappichelli, 1990, pag. 146; M. Hammer - S. Stanton, How process enterprises really work, Boston, HBR, nov.-dec. 1999, pag Per un richiamo ai concetti di amministrazione aziendale ed ai relativi momenti (gestione, organizzazione e rilevazione) cfr. A. Amaduzzi, L azienda, Torino, UTET, 1967, pag. 36 e E. Ardemani, L impresa, vol. I, Milano, Giuffrè, 1993, pag. 38. ¹⁰ Le logiche di identificazione dei processi parrebbero essere riconducibili a quattro tipi: transaction (grande volume di output per unità dimensionalmente modeste), matter (unità dimensionalmente elevate con basso output), project (esistenza di un unità di output) e facility (assenza di un unità di output). Cfr. A. Biffi - N. Pecchiari, Process management e reengineering, cit., pag. 98. ¹¹ Cfr. M. Porter, Il vantaggio competitivo, Milano, Edizioni Comunità, 1996, pag

5 P. ROFFIA, L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI... produzione; logistica; vendita; servizi post-vendita; risorse umane; amministrazione, tesoreria e controllo; risorse informative. Ciascuno di essi è iterativamente suddiviso in sotto processi, fino all unità elementare (l attività), oltre la quale non sono rispettate le condizioni per la loro identificazione (organizzazione, individuazione degli inputs e degli outputs, rilevanza, omogeneità). Sotto questa luce, le informazioni aziendali vengono codificate per sottosistemi, seguendo la struttura dei processi aziendali, fino al livello inferiore dell informazione di attività, con cui si realizza l ABM 12. Le variabili che si possono ritenere «critiche» del sistema informativo 13 sono quattro, ossia: il grado di integrazione; il tempo di processo; il costo di trattamento; la qualità delle informazioni (per attendibilità e selettività). La prima riguarda sia i confini fra l esterno e l interno dell azienda, sia quelli fra procedure con differenti destinatari. La diffusione delle telecomunicazioni e delle reti contribuisce ad eliminare le barriere e ad abbassare i costi di transazione. Diventano più accessibili dati ed informazioni macroeconomici, sulla struttura e l andamento del mercato, sui competitor. È possibile rendere più veloci ed efficaci i flussi informativi, integrandosi a monte con i fornitori ed a valle con i clienti 14 (Coca Cola, ad esempio, dopo aver collegato gran parte degli imbottigliatori, è in procinto di estendersi fino ai fornitori e ad alcuni grandi clienti, come McDonald s, Wal-Mart e Burger King), superando i confini giuridici aziendali 15. ¹² Cfr. G. Bruni, Analisi del valore, cit., pag. 25. ¹³ Rileva G. Bruni come il sistema informativo debba essere dotato dei connotati dell integralità, della selettività, dell affidabilità e della tempestività. Cfr. G. Bruni, Contabilità per l alta direzione, cit., pag ¹⁴ Sono questi i benefici derivanti dalle cosiddette «economie di scala nella domanda», ossia dell aumento di valore di un prodotto, ottenuto per effetto della sua diffusione e dell affermazione come «standard». Cfr. C. Shapiro - H. Varian, Information rules, Milano, Etas, ¹⁵ Da questo punto di vista sono oramai una realtà i sistemi informativi di filiera. Si pensi, in ambito europeo, al progetto di Supply Chain Network denominato FLUENT, con il quale è stata realizzata l integrazione della catena di fornitura di più aziende, ciascuna, a sua volta, dotata di uno o più stabilimenti. Le informazioni viaggiano attraverso due network distinti ma interrelati, quello aziendale e di rete, in entrambi i sensi. Sui temi della dimensione aziendale e delle reti cfr. S. Garzella, I confini aziendali, Milano, Giuffrè, 2000, pag

6 Sul fronte interno il SI percorre la strada dell integrazione in ogni dimensione (funzioni, decisioni, strumenti, processi). Essa viene perseguita attraverso l impiego di supporti comuni 16 e tramite la codificazione e la standardizzazione dei modelli (in alcune aziende, come Microsoft o General Elettric, ciò ha portato a distruggere e ricostruire ex novo i meccanismi operativi). I benefici sono indiretti, ma significativi sulle restanti variabili (tempi, costi e qualità delle informazioni). La seconda variabile, il tempo di processo, riflette la necessità 17, di accorciare la durata del trattamento dei dati, così che le informazioni raggiungano al più presto il destinatario. In alcuni business i sistemi informativi sono entrati a far parte del differenziale competitivo delle aziende, concorrendo alla definizione del product mix e la variabile tempo ne è divenuta fattore critico di successo 18. Si pensi, ad esempio, alle attività logistiche, ove il cliente può monitorare on line lo stato della spedizione (DHL, TNT Traco, Postacelere di Poste Italiane), alle banche telematiche ed alle società di trading on line, con le quali è possibile effettuare operazioni in collegamento remoto via Internet (alcuni esempi, in Italia, sono On Banca, Banca 121, FinecoOnLine), ma anche alle imprese manifatturiere che vogliono far assistere on line il cliente alla costruzione del prodotto ordinato (su tutti GM e Fiat). Sul tema del costo delle informazioni, grazie alla diminuzione delle spese di impianto e di ownership 19 dei sistemi di più elevata dimensione, alla già citata integrazione ed alla standardizzazione delle pro- ¹⁶ In ordine di tempo, l ultima frontiera tecnologica è costituita dai cosiddetti data warehouse, sistemi in grado di archiviare in un unica base dati tutte le informazioni provenienti dai sotto-sistemi aziendali, consentendone la sistemazione e l elaborazione tramite applicazioni specifiche o con query create direttamente dal destinatario. Essi fungono da supporto ad applicazioni di tipo DSS (Decision Support Systems - sistemi di supporto alle decisioni) o di data mining (analisi di dati per enucleare relazioni in precedenza non note). Un evoluzione dei data wharehouse è costituita dai sistemi DATA MART, che forniscono informazioni ad un target particolare di utilizzatori, secondo schemi di analisi, modelli di rappresentazione e difficoltà di accesso specifici. ¹⁷ La pressione sulla variabile tempo nella gestione delle imprese assume toni sempre più pervasivi. Si pensi al Just in time, al lead time, al time to market, alla lean organization. ¹⁸ Ci si riferisce, in particolare, alla componente di servizio offerta al cliente che, come osserva Bruni, non qualifica direttamente il prodotto ma lo può rendere più fruibile, più affidabile, anche più personalizzabile, ovvero, in una comune accezione, accrescerne il valore d uso e della sua preservazione nel tempo. Cfr. G. Bruni, Contabilità del valore per ASA, Torino, Giappichelli, 1999, pag ¹⁹ Il costo di ownership comprende tutte le spese connesse al funzionamento dei sistemi informatici, sia una tantum che di natura periodica, come quelli per le licenze, gli aggiornamenti, il training dei dipendenti, la prima o le successive installazioni del software, per l hardware dedito all elaborazione od all inter-operatività dei dati, per i locali destinati ad ospitare le attrezzature, per i sistemi di sicurezza hardware e software, per il personale che ne supervisiona il funzionamento. Gartner Group, sulla base dei dati provenienti da un centinaio di installazioni, stima fra 80 e 150 milioni per utente il Total Cost of Ownership (TCO) della messa a regime di un sistema di tipo ERP. Cfr. Scenario Gartner Group dell information technology,

7 P. ROFFIA, L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI... cedure, va osservato come sia da tempo avviata una fase di diminuzione del relativo costo unitario, anche per la sensibile crescita dei volumi processati. Si tratta di un trend che difficilmente invertirà il proprio andamento, anche su lunghi orizzonti temporali, a tutto vantaggio delle imprese più innovative. Da ultimo circa la qualità i sistemi informativi devono fornire, in tempi giudicati accettabili, dati attendibili e, soprattutto, selettivi, in funzione del destinatario e dell uso che deve essere fatto delle informazioni, tenuto conto dell ambiente, del mercato e del settore in cui opera l azienda 20. La contabilità generale è un processo aziendale. Per natura e fondamamenti logico-epistemologici essa è la base per la misurazione del valore aziendale 21. I suoi input sono extra-contabili e/o di contabilità elementari di provenienza interna ed esterna all azienda; l output sono l aggiornamento dei libri e dei dati per la produzione delle statistiche e dei report di gestione particolare. Dopo le operazioni di assestamento prendono forma il sistema di bilancio e, con ulteriori elaborazioni ed interpretazioni, le statistiche ed i report da esso derivati. Il processo della rilevazione contabile sistematica può essere investigato avendo riguardo alle unità che concorrono al trattamento dei dati, alla sequenza logico/temporale, ai destinatari, agli strumenti impiegati ed all integrazione con altre rilevazioni contabili. Sulla base del primo criterio, ne è possibile l analisi in funzione delle unità organizzative dedite alla rilevazione. Esso è il risultato di numerosi fattori, fra cui la cultura del management, il grado di automazione, la dislocazione geografica, le competenze del personale, le dimensioni aziendali. L evidenza empirica rivela come nelle aziende più piccole siano assai diffusi modelli con un unica struttura od una tripartizione sulla base del ciclo passivo degli acquisti, di quello attivo delle vendite e residuale per le altre operazioni 22. La crescita dimen- ²⁰ È questa una nota dolente di numerosissimi sistemi, in cui la tensione all integrazione ha spesso spinto a dimenticare i destinatari e le conseguenti necessità informative specifiche. Per tali ragioni, volendo garantire maggiori gradi di apertura, con un occhio di riguardo anche ai costi, si è assistito alla diffusione di strumenti per la produzione di informazioni per l alta direzione, in grado di compiere elaborazioni di secondo livello, funzionalmente separati, ma integrati con i primi, spesso dotati di funzionalità di business intelligence e di data mart come quelli proposti da SAS Institute. ²¹ La misurazione del valore è oggi uno dei temi di ricerca più dibattuti in economia aziendale. La contabilità è il tradizionale e, tuttora, il più efficace strumento di base per la misurazione del valore conseguito dall impresa (sotto le espressioni del reddito e del capitale), poiché essa coglie le originarie grandezze economiche e finanziarie del sistema aziendale sul fondamento dei valori di scambio generati dal mercato. Cfr. G. Bruni, Contabilità del valore per ASA, cit., pag. 19. ²² Quest ultima impostazione, cui solitamente corrispondono tre distinti responsabili, è poi quella più diffusa fra gli applicativi EDP impiegati nelle PMI italiane. Cfr. M. Langfelder, Sistemi e impresa, n. 7, sett. 1999, pag

8 sionale, in concomitanza con la presenza di unità dislocate su territori non contigui, solitamente si accompagna con l istituzione di uffici periferici dotati di autonomia contabile. Dal punto di vista logico-temporale, il processo della rilevazione contabile prevede le fasi della raccolta del documento originario, dell esame dei contenuti, dell invio all unità competente per la verifica della rispondenza del medesimo alla sostanza economica, dell esame della correttezza procedurale, della sua classificazione e numerazione, dell annotazione nella prima nota e sui libri contabili, della verifica dei dati inseriti, dell archiviazione ed indicizzazione (ottica o cartacea). In relazione ai destinatari, la complessità ma anche la completezza dei dati raccolti attraverso la rilevazione contabile, ne ha favorito l impiego per la gestione di una molteplicità di rapporti (con i dipendenti, gli azionisti, le banche, i fornitori, i clienti, lo Stato, la collettività), estendendone l utilizzo a tutti i livelli aziendali, nell attività di controllo operativo ma anche in quello direzionale e strategico 23. Ciò ha richiesto la costruzione di sistemi contabili e si tratta del punto successivo, gli strumenti in grado di compiere, sfruttando i progressi compiuti dall informatica, elaborazioni finalizzate non soltanto alla redazione del bilancio di esercizio, ma anche alla produzione di informazioni per usi specifici, con gradi di analiticità differenti. Da ultimo, circa il grado di integrazione con altre rilevazioni contabili, i sistemi di elaborazione elettronica dei dati da tempo prevedono fasi comuni con altri processi di rilevazione contabile, sia di natura elementare, che sistematica. Ciò vale sia per quanto attiene alle modalità di registrazione dei dati, sia per quanto riguarda la struttura dei sistemi contabili 24, che privilegiano l unificazione della contabilità generale con quella analitica economica 25. Nel tempo, il processo della rilevazione contabile ha subito numerosi adattamenti, derivanti dall aumento dei dati, dei destinatari, della tempestività e della selettività richiesta. A partire dal secondo dopoguerra, allorquando si rendono disponibili le tecnologie per l automazione del trattamento dei dati contabili, le azioni del management in aggiunta al potenziamento ed alla razionalizzazione del fattore personale dedito alla rilevazione ed agli ²³ Cfr. P.F. Camussone, L evoluzione dei sistemi informativi in un azienda moderna, in Economia e management, n. 2/2000, pagg ²⁴ In questo senso sono sempre più numerosi i sistemi (fra cui SAP R/3, Oracle, Baan) che si avvalgono di procedure di general ledger per la raccolta, in un unica fase, di tutte le informazioni legate ad una singola operazione. ²⁵ In tema di unificazione contabile cfr. O. Gabrovec Mei, Sistemi contabili e strutture del conto del risultato economico, Padova, Cedam,

9 P. ROFFIA, L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI... interventi sulla tecnica contabile si concentrano sulle applicazioni aziendali dei sistemi di elaborazione elettronica dei dati. Inizialmente i benefici sono concentrati sull area funzionale dell amministrazione, con le procedure per la fatturazione ai clienti, la contabilità generale, l elaborazione delle paghe e dei contributi. Successivamente si rendono disponibili strumenti per la gestione delle risorse umane, dei cespiti, del magazzino, degli ordini ai fornitori e dai clienti. Per via incrementale vengono interessate la produzione, la ricerca e lo sviluppo, l engineering, la logistica, seguendo la specializzazione funzionale perseguita sul fronte organizzativo. Con l obiettivo di estendere l automazione del sistema informativo, la specializzazione dei singoli moduli e la potenza elaborativa, si assiste al proliferare delle basi di dati e dei connessi applicativi, con polimorfismi di linguaggio a volte difficilmente conciliabili 26. I responsabili di funzione sembrano ispirati, nel loro acquisto o sviluppo, «dall anarchia pianificata delle procedure»; in alcuni casi, come nell area produttiva, imposta dal dialogo con macchine a controllo numerico 27. I silos funzionali (produzione, vendite, amministrazione e finanza) si rafforzano, dividono artificiosamente soprattutto nel controllo l azienda, ignorandone l unitarietà spazio-temporale. L information technology (IT) 28 anziché alleggerire il lavoro, promuovendo la coordinazione sistemica delle informazioni, sostiene la specializzazione delle procedure e conduce ad una situazione diametralmente opposta, di profonde spaccature nella definizione degli obiettivi, nei sistemi premianti e di controllo, nel grado di automazione, nello sviluppo dei prodotti 29. ²⁶ È questo un momento assai fecondo. Si realizzano i primi data base, con lo scopo di fornire un automazione alle procedure di archiviazione ed interrogazione dei dati. Si definiscono, senza tuttavia trovare accordo tra i loro produttori, le regole di accesso ai dati e si provvede alla loro integrazione in un linguaggio che consenta la stesura di programmi in batch (o elaborazione differita). ²⁷ Si tratta di macchinari in grado di compiere autonomamente, senza l intervento diretto dell operaio, lavorazioni elementari quali fresature, molature, ecc. interpretando un set di istruzioni fornito loro da un tecnico su un apposita tastiera, con precisione e velocità superiori di quelle manuali. ²⁸ L Information technology meglio ancora ITC, Information and Communication Technology comprende gli strumenti e le applicazioni logiche che consentono di raccogliere, sistemare, elaborare, memorizzare e trasmettere informazioni qualitative e quantitative d azienda, avvalendosi di elaboratori elettronici. Cfr. M. Agliati, Tecnologie dell informazione e sistemi informativi, Milano, Egea, 1996, pag. 3. ²⁹ Il fenomeno ha tratto in inganno non soltanto i responsabili dei sistemi informativi ma anche quelli della produzione. La catena di montaggio, con l esasperazione della specializzazione del lavoro, ha svilito le mansioni, provocando un profondo senso di malessere fra i dipendenti. Il loro «arricchimento» e l empowerment sono oggi divenuti imprescindibili per la crescita della produttività e della qualità del lavoro. 35

10 Per adattarsi all impiego degli elaboratori elettronici, la rilevazione contabile subisce un reengineering che muta il ruolo delle prime note, le modalità di aggiornamento e di consultazione degli archivi, la capacità informativa delle rilevazioni contabili 30. Le prime, da strumento di supporto alla registrazione, divengono il veicolo per la raccolta di tutte le informazioni riferibili alla medesima operazione aziendale. Nelle procedure più evolute, attraverso la prima nota vengono inseriti e validati anche dati non rilevanti per le registrazioni di contabilità generale, ma utili per altre finalità o sistemi (statistiche, contabilità analitiche, reporting). Di converso diminuiscono i dati acquisiti nelle fasi successive, così come il lavoro di trascrizione negli archivi, liberando risorse per l inserimento sui terminali. Tutto ciò sposta a carico della funzione amministrativa gran parte degli oneri conseguenti l adozione dei sistemi informativi su elaboratore 31. A dispetto dei previgenti sistemi cartacei, l aggiornamento e l interrogazione delle scritture avviene in batch, ossia in tempi successivi alla richiesta. Spesso, per la complessità del trattamento informatico in relazione agli strumenti disponibili, l informazione viene prodotta nei tempi morti della fase di inserimento dei dati, tipicamente le ore notturne o nei giorni festivi, cosicché essa risulta disponibile il giorno lavorativo seguente. In tempi successivi, il miglioramento delle performance consente di eseguire interrogazioni con risposta immediata (real time), anche su dati fisicamente non contigui. L accresciuta potenza di calcolo, tanto di sintesi che di dettaglio, consente elaborazioni praticamente impossibili con i precedenti sistemi manuali 32. Nel complesso la funzione amministrativa cui afferisce la rilevazione contabile a fronte degli investimenti nei sistemi di elaborazione elettronica dei dati beneficia, a parità di altre condizioni, di una riduzione degli oneri del personale e di un aumento della tempestività, della selettività e dell analiticità delle informazioni fornite per il tramite della contabilità generale. 2. Dal processo dell informazione all informazione di processo Il processo dell informazione aziendale si svolge tramite le fasi della ricognizione e della rilevazione, con lo scopo di acquisire dati ed ³⁰ Cfr. L. Marchi, I sistemi informativi aziendali, Milano, Giuffrè, 1993, pag ³¹ Essa è individuata con l integrazione di più processi elementari residuali rispetto a quelli produttivi, di vendita e della finanza principalmente finalizzati al controllo economico ed al rispetto degli adempimenti statutari e di legge. Analizzandone la tipologia, si possono individuare le seguenti sotto-funzioni: amministrativa in senso stretto, di controllo di gestione e di auditing interno. Cfr. G. Airoldi - G. Brunetti - V. Coda, Economia Aziendale, Il Mulino, 1994, pag. 132 e M. Agliati, L impatto dell informatizzazione e delle reti telematiche sull assetto della funzione amministrativa, in Scritti in onore di C. Masini, Milano, Egea, 1993, Tomo III, pag ³² Si pensi, in tal senso, all articolazione su livelli del piano dei conti, che permette di passare, da informazioni di massima sintesi ad altre di estremo dettaglio. 36

11 P. ROFFIA, L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI... informazioni qualitativi e quantitativi dai fatti cui si riferiscono, della classificazione e sistemazione, ossia dei momenti in cui si provvede alla loro selezione ed all individuazione della natura dei fenomeni in esse rappresentati, dell elaborazione e rappresentazione, con le quali si applicano le metodologie di calcolo più opportune per il trattamento e si procede alla loro formale esposizione, in vista della successiva interpretazione. Le informazioni aziendali, riprendendo quanto osservato sul sistema informativo che le contiene, possono essere elaborate ed aggregate secondo differenti criteri, ossia per processo, per funzione, in base alle decisioni supportate od allo strumento utilizzato. Tuttavia, mentre le seconde tre dimensioni hanno trovato ampia diffusione ed evidenza empirica, per il bagaglio di conoscenze degli operatori coinvolti, per la stratificazione temporale e per la natura ontologica degli strumenti impiegati (contabilità generale in primis), non altrettanto si può dire per la prima, quella per processi, che, anzi, ha incontrato per lungo tempo scarsissima diffusione. Tale mancanza risulta ancor più grave ove si consideri l accresciuta competizione aziendale, con le conseguenti necessità di monitoraggio della variabile tempo (di lead, to market, di giacenza delle scorte) e della customer satisfaction, per l acquisizione di differenziali competitivi non effimeri, il cui governo, per processi, non risulta affrontato dai sistemi di misurazione delle performance tradizionali, sviluppati per funzione. La gestione dei flussi input-output, fornitore-cliente, articolata per processo, richiede non soltanto la rivisitazione delle funzioni che dal controllo del lavoro dovrebbero, invece, ridursi al training dei dipendenti, fornendo una base omogenea di conoscenze ma anche la produzione di informazioni specifiche per le nuove entità aziendali, per monitorare, più che gli obiettivi di struttura, quelli di flusso, così da «spostare il potere» da dove dovrebbe essere sulla base dell affinità delle conoscenze a dove, nei fatti, si trova perché compie o coordina le azioni 33. Ecco che lungo la dimensione orizzontale, allora, in aderenza ai processi aziendali primari precedentemente elencati, il sistema informativo si articola nei sottosistemi: dello sviluppo del prodotto; della produzione; della logistica; delle vendite; dei connessi servizi post-vendita; delle risorse umane; dell amministrazione; ³³ M. Hammer - S. Stanton, How process enterprises really work, cit., pag

12 della finanza; della pianificazione e controllo; delle risorse informative. Ulteriormente, secondo un approccio di tipo top-down, ciascuno di essi è iterativamente disaggregato in sotto-processi, fino al livello elementare di attività o, perfino, di sue parti 34. Anche i suddetti sottosistemi informativi per processi aziendali si basano su contabilità. Nei loro confronti la rilevazione contabile sistematica ha portata più limitata per informazioni trattate, ma più estesa per completezza dell oggetto rilevato 35. Contabilità generale ed analitiche investigano i fenomeni della gestione in modo specifico, sinergico, in unitaria ricomposizione. Delineano un sistema di informazioni, nel quale il reddito di esercizio ed il capitale di funzionamento sono due, ma non le sole, determinazioni quantitative di massima sintesi ed importanza. La focalizzazione sui processi rispondente alla necessità di meglio sottoporre a controllo variabili rilevanti come la qualità, la flessibilità ed i costi richiede l adattamento dei sistemi informativi tradizionali, per monitorare le operazioni anche lungo questa dimensione di analisi 36. Le modifiche interessano sia le contabilità elementari e sistematiche, che gli indicatori aziendali. Le prime devono contemplare nuovi oggetti cui riferire le operazioni aziendali, individuati per omogeneità di input od output (cicli di lavorazione, lotti, semilavorati, sub-fornitori, ecc.) e selezionati in funzione della rilevanza. Le seconde devono integrarsi fra loro, così da fornire con efficienza nell impiego di risorse ed in dettagliata riconciliazione determinazioni quantitative ulteriori rispetto a quelle generali o per centri di responsabilità (come quelle di processo, di attività o di ASA). Ciò impone un adeguamento della struttura tecnico-contabile nelle tecniche di contabilità analitica che devono individuare e formalizzare i processi, anche nell aspetto prettamente amministrativo nelle modalità di inserimento dei dati, che devono essere unificate 37, nel numero di informazioni rilevate. Circa gli indicatori ne deve essere enfatizzata la natura firm ³⁴ Sul tema dell Activity Based Information cfr. G. Toscano, Il calcolo dei costi per attività lungo la catena del valore, Milano, Unicopli, 1991, pag. 29. ³⁵ Scrive Zappa come «La gestione, che accomuna dinamicamente nei molteplici processi produttivi e nelle loro varie combinazioni le produzioni d impresa, esprime nelle sue coordinazioni più alte e complesse, funzioni dell amministrazione aziendale». Cfr. G. Zappa, Le produzioni nell economia delle imprese, Milano, Giuffrè, 1957, pag ³⁶ In tal senso si recuperano i concetti di world class management. Cfr. G. Bellandi, La misurazione della qualità, Milano, Etas, ³⁷ Con la procedura di General Ledger i sistemi contabili moderni raccolgono e memorizzano, in un unica fase, tutti i dati inerenti una determinata operazione aziendale. 38

13 P. ROFFIA, L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI... specific ma, soprattutto, devono essere monitorati fattori quali l efficacia, la tempestività, la qualità ed il costo dei processi 38. Tali misure, inoltre, devono integrarsi a quelle non financial dei sistemi di controllo strategico, anche di tipo balanced scorecard 39. Il sistema informativo aziendale, correttamente strutturato nelle sue quattro dimensioni funzioni, decisioni, strumenti e processi deve consentire la misurazione multi-entità (Figura 3), ossia la produzione simultanea di informazioni di processo, di prodotto, di gruppo merceologico, di commessa, di cliente, di mercato, di centro di responsabilità, di funzione, di reparto, di stabilimento, di attività, di business unit, di ASA, di azienda, di gruppo, di network, di filiera, impiegando processi contabili ed extra-contabili, che, sfruttando le potenzialità offerte dall ITC, diano nuova valenza conoscitiva a tutte le informazioni aziendali. Fig. 3 Le entità del sistema informativo ³⁸ Cfr. N. Lothian, Misurare la performance aziendale, Milano, Egea, 1997, pag. 13. ³⁹ Secondo Kaplan e Norton il processo di pianificazione e controllo deve basarsi, oltre che su informazioni di estrazione contabile, anche su indicatori della soddisfazione del cliente, dei processi interni e dell apprendimento. Cfr. R. Kaplan - D. Norton, Using the balanced scorecard as a strategic management system, HBR, genn.-febb. 1996, pag

14 3. I sistemi ERP in una visione integrata con i processi aziendali I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) sono applicazioni informatiche che si pongono come obiettivo principale l integrazione, in un unico ambiente, della totalità (o di gran parte) delle informazioni qualitative e quantitative d azienda 40. L aggregazione avviene per attività, rispetto a cicli omogenei di operazioni che si sviluppano trasversalmente nelle aree funzionali (Figura 4) 41. La promessa è quella di offrire, a partire da una base di dati comune, una procedura informatizzata con un interfaccia standardizzata 42 per l amministrazione dell intera azienda. Rispetto ad un passato non molto lontano per tantissime aziende, le procedure del personale, della contabilità, della produzione, della logistica, delle vendite, della pianificazione strategica ed operativa vengono riunite in unico applicativo, favorendo l interscambio dei dati, che, anzi, è tale dall origine. La nascita e la diffusione di questi sistemi che inizialmente segue la via incrementale a partire dall area produttiva con applicazioni di tipo MRP 43 e prima ancora per la gestione del magazzino possono essere spiegati alla luce di fattori sia di tipo push che pull. I primi sono quelli dell innovazione, che agisce tanto sulle tecnologie informatiche di supporto all EDP (costi sempre più abbordabili e capacità elaborative sempre maggiori) 44, che su quelle di supporto ai processi di pianificazione e controllo direzionale e strategico. ⁴⁰ In tema di rilevazioni quantitative d azienda cfr. P. Onida, La logica ed il sistema delle rilevazioni quantitative d azienda, Milano, Giuffrè, ⁴¹ Cfr. M. Agliati, I sistemi amministrativi integrati, Milano, Egea, 1999, pag. 15. ⁴² Ciò può avvenire sia attraverso maschere di inserimento dati di tipo tradizionale «a carattere» che di tipo grafico, come quelle basate sul sistema operativo Windows. Fra queste ultime (GUI), particolare diffusione vanno incontrando quelle basate su browser internet, per la loro portablità su sistemi differenti (Windows, Unix, AS/400). Cfr. P. Bingi - M. Sharma - J. Godla, Critical issues affecting an ERP implementation, Information Systems Management, New York, Summer 99, vol 16, pag. 7. ⁴³ I sistemi Manufactoring Resource Planning (MRP) fanno la loro comparsa, nelle aziende industriali di più grandi dimensioni, attorno alla metà degli anni Sessanta con il compito di monitorare i flussi informativi delle produzioni standardizzate. Un decennio più tardi compaiono i primi applicativi in grado di gestire non soltanto la produzione teorica ma anche quella effettivamente riversata a magazzino. È tuttavia negli anni Ottanta con la loro naturale evoluzione (sistemi di tipo MRP II), che si arriva a gestire l intero ciclo acquisti-trasformazione-vendite, dall ordine del cliente al documento di trasporto del prodotto finito. ⁴⁴ Al riguardo sono ancora sorprendentemente valide le previsioni effettuate da Gordon Moore, uno dei fondatori dell INTEL Corporation, azienda leader nella produzione di microprocessori per PC con quasi il 90 per cento del mercato, secondo cui la densità dei componenti presenti nei chip sarebbe destinata a raddoppiare ogni mesi, con conseguente aumento della potenza di calcolo (dagli 0,5 MIPS - milioni di istruzioni per secondo - del processore 8088 del 1979 montato sui primi Personal Computer IBM, si è passati agli 1,5 MIPS dell del 1982, ai 10 dell 80386DX del 1985, divenuti 30 con l DX del 1989, 50 con l 80486DX2 del 1992, indi 125 con il Pentium del 1993), senza aumenti significativi dei costi per l utente finale. 40

15 Fig. 4 Il sistema ERP

16 Per effetto di un hardware più potente ed economico, dello sviluppo di nuove architetture per l informazione distribuita (client-server) 45, di software di interconnessione (all interno ed all esterno dell azienda) ed applicativo più flessibile ed intuitivo, si raggiunge una maggiore efficienza e velocità dei processi, verso i rispettivi «clienti» (interni ed esterni). Sul fronte della domanda (pull), le aziende attivano dopo una prima enfasi per l office automation profonde innovazioni dell imprenditorialità, della managerialità e dell operatività 46. Migliorano l efficienza direzionale e l efficacia strategica, dal momento che oltre a fornire nuovi strumenti per la direzione, si provvede ad integrare variabili tenute in precedenza separate, aumentando la sintonia fra l interno e l esterno. Le ultime versioni di ERP incorporano al proprio interno strumenti per il controllo operativo (EDP), rivolti all operatività quotidiana, ma anche per quello direzionale e strategico 47, con supporto ⁴⁵ A dispetto del modello basato su mainframe i grandi calcolatori degli anni Settanta e Ottanta, che impiegavano potenti ma anche enormi unità centrali, con terminali in grado di eseguire unicamente i programmi residenti nel sistema centrale le reti di tipo client-server prevedono un PC server, con funzioni di collettore dei dati, ed una serie di terminali intelligenti (PC client), in grado di interrogare la base di dati, utilizzando sia programmi standard sia interrogazioni specifiche, costruite prevalentemente attraverso linguaggi standardizzati (SQL). Le unità periferiche, inoltre, possono eseguire programmi di produttività individuale o di gruppo senza intaccare le prestazioni del sistema o richiedere l intervento dei sistemisti. ⁴⁶ L innovazione aziendale ha carattere firm specific. Essa può essere definita come la capacità di definire, in modo originale, con riflessi sul differenziale competitivo: 1. l approccio strategico (innovazione dell imprenditorialità); 2. la struttura ed il controllo direzionale (innovazione della managerialità); 3. i processi, l Office Automation e i prodotti (innovazione dell operatività). L innovazione nell approccio strategico attiene alle modalità di definire, implementare e controllare la strategia aziendale. Quella della struttura riguarda l aspetto soggettivo, ossia le modalità impiegate per la definizione degli organi e delle relazioni fra i medesimi, delle mansioni e dei ruoli aziendali, mentre l innovazione del controllo direzionale attiene ai comportamenti ed agli strumenti utilizzati dal management per assicurare, nell immediato e nel divenire, un regolare andamento della gestione. Si è in presenza di innovazione di process management allorquando vengono definiti in modo originale uno o più processi aziendali, tipicamente (anche se non esclusivamente) quelli di produzione. In quella di office automation interessano le modalità di automatizzare, con l impiego di elaboratori elettronici, il lavoro amministrativo funzionale al trattamento dei dati ed alla produzione delle informazioni nell operatività quotidiana. Quella di prodotto, invece, attiene allo sviluppo di un bene o servizio completamente nuovo od all introduzione di cambiamenti significativi in uno o più dei suoi elementi costitutivi (tipo, prezzo, distribuzione, promozione, servizi e prestazioni accessori). Sul tema cfr. G. Azzone - U. Bertelé, Valutare l innovazione, Milano, Etas, 1998, pag. XV e G. Verona, Innovazione continua, Milano, Egea, 2000, pag. 101 e segg. ⁴⁷ Si tratta di una nota classificazione che evidenzia, da un punto di vista logico e temporale, l evoluzione dell influsso dell IT in azienda, nonostante abbia ancora poca consistenza empirica. Vanno segnalati, infatti, sia la presenza di casi in cui risulta complesso attribuire una determinata procedura ad una delle predette categorie che la difficoltà a realizzare ed implementare, nonostante i fondamenti teorici, sistemi di tipo 42

17 P. ROFFIA, L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI... alle decisioni aziendali strutturate (DSS) 48, semistrutturate (Sistemi Esperti) 49 ed anche non strutturate (reti neurali e sistemi fuzzy logic) 50. Rispetto ai previgenti nei quali l interscambio dei dati si realizzava dopo lunghe e faticose procedure di conversione, definendo ex post i collegamenti con i nuovi sistemi le tabelle e le relazioni fra le medesime sono «native», ossia sono individuate e codificate preventivamente per gran parte delle informazioni aziendali disponibili, indipendentemente dalla natura, dalla provenienza, dalla finalità e dal livello cui sono destinate 51. Se si accoglie l assioma che attribuisce ad ogni informazione una risorsa immateriale, indipendentemente dal fatto che la prima sia o meno incorporata nella seconda 52, i sistemi ERP possono essere visti come dei collettori di risorse, creati per estendere la fruibilità ed incrementare il valore delle informazioni. Pur nelle loro peculiarità, i sistemi ERP 53 si basano su persone, processi e strumenti. Gli ultimi due, in particolare, comprendono un DSS od esperto, per la difficile applicazione dei modelli elaborati dall economia aziendale. Cfr. A. Simon, Informatica, direzione aziendale e organizzazione del lavoro, Milano, Franco Angeli, ⁴⁸ I DSS sono strumenti per valutare ipotesi e simulare alternative sulla base di modelli di simulazione (cosiddetti «per mestiere»), anziché su flussi informativi inter-funzionali («per struttura»). Cfr. G. Bracchi, Informatica e sistema informativo aziendale, Milano, Franco Angeli, 1986, pag ⁴⁹ Un sistema esperto offre le funzioni offerte dai DSS integrando la possibilità di risolvere problemi euristici, fornendo risposta ad un problema aziendale, a partire dalla sua scomposizione in sotto-problemi elementari. Esso integra (a dispetto dei DSS che comprendono una base dati, l insieme dei modelli ed un interfaccia utente) un dizionario di dati, i modelli di rappresentare la conoscenza, i generatori di report ed i generatori di grafici. Cfr. M. De Marco, Sistemi informativi ed elaboratori elettronici, Bologna, Il Mulino, 1987, pag ⁵⁰ Le reti neurali si comportano come un sistema esperto che modifica continuamente le regole sulla base delle quali vengono prese le decisioni (conoscenza), senza però spiegare i risultati ai quali si è pervenuti. I sistemi fuzzy logic, o con logica sfumata, vengono impiegati allorquando, per le interrelazioni con l esterno, risulta difficile la definizione dell ambito decisionale, cosicché la flessibilità indotta dall uso di valori infiniti, può aiutare ad attribuire valori che diversamente sarebbero esclusi dall impiego di quella binaria. Cfr. C. Rossignoli, Organizzazione e sistemi informativi, Milano, Franco Angeli, 1997, pag. 131 e segg. ⁵¹ In questo senso, ricordando che una base di dati può essere definita come una collezione di tabelle, i sistemi di tipo ERP possono essere inquadrati come quel particolare tipo di data base in cui sono definite preventivamente le relazioni fra tabelle, in funzione del possibile uso delle informazioni in esse memorizzate. ⁵² In tal senso cfr. L. Pozza, Le risorse immateriali, Milano, Egea, 1999, pag. 14. ⁵³ Si tratta di funzionalità proprie dei cosiddetti Extended ERP. Affiancare ad un ERP tradizionale un Data warehouse ne consente una maggiore fruibilità, grazie alla flessibilità dei report, alle serie storiche ed alle query memorizzabili. Inoltre moduli DSS, di tipo esperto o neuronale consentono un valido supporto alle decisioni aziendali, mentre l utilizzo di protocolli avanzati di rete consente la distribuzione delle informazioni e l interoperatività con l esterno. 43

18 data base comune, in cui sono memorizzati i dati, le informazioni aziendali ed i modelli di elaborazione, ed una serie di procedure (in grado interconnettersi con l esterno) per raccogliere, elaborare, rappresentare, interpretare e distribuire le informazioni. Negli ERP di tipo evoluto (o Extended) sono presenti anche un insieme di conoscenze ed un generatore di modelli, che consentono di fornire il supporto alle decisioni semistrutturate e non strutturate, grazie alle capacità di autoapprendimento di cui esso dispone 54. Rispetto ai SI di tipo tradizionale, quelli di tipo ERP consentono informazioni qualitativamente migliori, per selettività, completezza ed affidabilità, tempi più rapidi (di consegna dall ordine, di lead time, di stock a magazzino, di sviluppo del prodotto), maggiore aderenza ai meccanismi di funzionamento aziendale. Anziché essere costruiti per via interna, sulla base delle specificità dell azienda, essi nascono già «pacchettizzati», in funzione delle dimensioni aziendali e del business cui sono rivolti e vengono implementati da società di consulenza esterna. Ciò richiede, rispetto alla prima via, l adattamento e la flessibilità dell azienda al software e non vice versa, come tradizionalmente accadeva 55. La messa a regime di un ERP è opportuno sia preceduta, per accelerarne i tempi, da un operazione di Business Process Reengineering (BPR) 56, con la quale ridisegnare i processi, eliminando i colli di bottiglia e le duplicazioni nelle funzioni, individuando l owner 57 ed instaurando i noti meccanismi di coordinamento inter-funzionale. I sistemi di tipo ERP sono disegnati per operare secondo modelli di best practice, incorporati nel sistema, parzialmente modificabili, attraverso parametri di configurazione. Occorre, infatti, evitare, muovendo opportunamente su queste variabili, che la loro adozione porti ad un eccessivo irrigidimento della struttura o che vengano ⁵⁴ Le funzionalità supportate dagli Extended ERP sono molteplici e comprendono il supporto alle decisioni (DSS), la pianificazione integrata, la previsione delle vendite, l integrazione con altri sistemi informativi esterni, la specializzazione dei moduli per settori di attività, la gestione in self-service delle informazioni sul personale, l integrazione verso il web e l e-business. ⁵⁵ Il modello considerato è quello dei maggiori produttori di ERP: SAP R/3, Baan IV, People Soft, Oracle, J. D. Edwards One World e, limitatamente all Italia, Formula. ⁵⁶ Il Business Process Reengineering è la metodologia di riprogettazione della struttura organizzativa più radicale, che prevede di ridefinire, partendo da zero, i processi aziendali, delineandone l articolazione e la responsabilità. Esiste uno stretto legame, in entrambe le direzioni, fra BPR ed ERP. Come osservato, se il primo agevola l implementazione del secondo, non va scordato come quest ultimo, per i suoi connotati di innovatività, di potenzialità informativa e di flessibilità, costituisce una delle «leve strutturali» più forti nell azione di BPR. ⁵⁷ L esplicitazione del responsabile (o titolare, owner) del processo è indispensabile per l impiego di meccanismi premianti basati sulla pianificazione ed il controllo dei risultati individuali e di team. 44

19 P. ROFFIA, L INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI... impiegati business models non adeguati, in relazione alla dimensione aziendale. È possibile anche una personalizzazione ad hoc delle procedure, tuttavia l intervento, oltre al costo, spesso causa la definizione di processi inefficienti, che rendono anche complesso, dal punto di vista informatico, il successivo aggiornamento alle nuove versioni del sistema 58. L adozione di un ERP richiede il coinvolgimento di tutti i dipendenti, dell alta direzione ed anche degli internal auditors che possono, di fatto, divenire gli attori della «sintonizzazione fine» dell ERP sull azienda 59. Va, infatti, ricordato come l origine «pacchettizzata» delle procedure, sposti spesso sulla correttezza di quest ultima fase il buon esito e l entità dei benefici della migrazione verso questo tipo di sistemi. L aderenza del SI (e quindi dell ERP), lungo la quarta dimensione di analisi, all analisi aziendale per processi ed ai principi dell organizzazione snella (lean organization), può portare ad individuare i seguenti sottosistemi 60 : 1. Sviluppo del prodotto; 2. produzione; 3. logistica; 4. vendite; 5. servizi post vendita; 6. risorse umane; 7. amministrazione; 8. tesoreria; 9. pianificazione e controllo; 10. risorse informative. Come già osservato, ciascuno di essi viene ulteriormente scomposto a più livelli fino a quello inferiore (l attività). L insieme di tutte le relazioni padre-figlio fra processi e sotto-processi, o fra i medesimi, descrive un grafo piramidale che, integrato con la descrizione delle risorse, delle persone, dei centri di responsabilità e di ogni altro oggetto destinatario di rilevazione, definisce le entità aziendali. Nella fase di avvio (o start-up) dell ERP è necessario individuare e descrivere tutte le relazioni che intercorrono fra le entità. Dal punto di vista informatico, la piattaforma tecnologica impiegata è solitamente di tipo client-server, con una base dati di tipo relazionale (RDBMS) 61 che interagisce con un computer server che si fa carico di ⁵⁸ Si tratta di un secondo livello di configurazione, più radicale, da considerare in presenza di business specifici, di dimensioni aziendali particolarmente rilevanti o qualora si vogliano utilizzare procedure o modelli più avanzati o più efficienti di quelli già codificati. In alcuni casi, qualora anche la software house intraveda la bontà delle modifiche apportate, esse possono essere inserite nelle successive versioni (relases) dell applicativo che, per via incrementale grazie all esperienza sul campo, si arricchisce di nuove funzionalità. ⁵⁹ In alcuni casi l azione di fine tuning, senza il concorso di organi di staff interni, può durare mesi od addirittura anni. Cfr. S. Glover - D. Prawitt - M. Romney, Implementing ERP, Internal Auditor, Springs, feb. 99, vol 61, pag. 40. ⁶⁰ Cfr. L. Leland, Re-engineering for efficiency, Graphic Arts Monthly, Highlands Ranch, apr. 2000, vol. 72, Issue 4, pag. 67. ⁶¹ I data base di tipo relazionale (RDBMS) si differenziano dai precedenti per la flessibilità di interrogazione, che può avvenire su qualsiasi dato in esso contenuto (se, ad esempio, si ipotizza di memorizzare un elenco telefonico in una struttura di questo tipo, sono possibili ricerche per campo, ossia per cognome, nome, indirizzo, comune, CAP, provincia, regione, numero telefonico). 45

20 soddisfare le richieste provenienti dalle procedure eseguite su PC client collegati in rete 62. L articolazione dei moduli riflette le quattro dimensioni del sistema informativo precedentemente analizzate, senza tuttavia definirne un preciso ordine gerarchico. Così, nella pratica, esse vengono solitamente aggregate in aree che riflettono l articolazione funzionale (produzione, vendite, personale, finanza, amministrazione) e/o di processo (logistica, prodotto, qualità). Tuttavia non mancano casi in cui si attribuisce rilievo agli strumenti impiegati (contabilità generale, analitica economica, statistiche) od all uso cui sono destinate (controllo direzionale/indicatori, direzione strategica/business plan) 63. Le procedure sono coordinate fra loro e fanno perno su un data base comune (che nei casi più evoluti è dotato di funzionalità OLAP native) 64, su procedure di inserimento unificato (general ledger) 65, su collegamenti con statistiche e contabilità elementari e su sistemi unificati di contabilità generale ed analitica 66. L integrazione e le capacità di elaborazione dei dati sono tali che oltre ad una vista piramidale dell azienda ne è consentita una di tipo multilivello, accrescendo la valenza informativa delle informazioni 67. L impiego di sistemi di tipo ERP, con la produzione per gran parte codificata ed automatizzata di informazioni in funzione del destinatario e delle finalità per la quale vengono prodotte, sposta l attenzione dalle fasi del processo del sistema informativo a quelle del possibile utilizzo e, fra questi, a quelli che maggiormente si addicono alle modalità best practice di gestione aziendale (per processi). Dall accumulazione delle conoscenze si giunge, così, allo stadio della loro condivisione e diffusione. La costituzione di un sapere comune e la stan- ⁶² Al riguardo la diffusione dei protocolli di rete di tipo TCP/IP porterà ad una progressiva convergenza verso soluzioni intranet/extranet, con grandissimi benefici in termini di espandibilità, compatibilità, standardizzabilità, portabilità, velocità e costo. ⁶³ SAP, ad esempio, si compone dei seguenti moduli: FI, CO, IM, EC, TR, PS, LO, HR, PP, PM, QM, SD, INT. Cfr. M. Agliati, I sistemi amministrativi integrati, Milano, Egea, 1999, pag ⁶⁴ È la cosiddetta capacità On Line Analytical Process (OLAP), ossia la possibilità di effettuare elaborazioni più complesse di quelle realizzabili nei data base di tipo RDBMS (relational data base management systems), grazie a tecniche di indicizzazione specialistiche ed alla possibilità di visualizzare i dati in base a criteri diversi e di eseguire calcoli complessi. ⁶⁵ Si tratta di una funzionalità essenziale per la totalità degli ERP oggi implementati nelle imprese. ⁶⁶ Cfr. M. Saita, Programmazione e controllo, Milano, Giuffrè, 1996, pag. 319 e segg. ⁶⁷ Si pensi, ad esempio, ai dati sulle vendite. Essi possono essere aggregati in funzione dei mercati (per cliente, area geografica, agente), dei prodotti (singolarmente, ma anche per classi merceologiche, bisogni soddisfatti, costo unitario, velocità di rotazione, tasso di crescita), su base temporale (mesi, trimestri, ecc.) o di una loro combinazione. Lo stesso dicasi per i costi e le altre quantità d azienda (capitale investito, dipendenti, investimenti, ecc.). 46

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