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1 Il seminario aveva l obiettivo di analizzare, attraverso un confronto con esperti e aziende, i cambiamenti in atto nel mondo pharma e di identificare le caratteristiche, il ruolo e le competenze dei nuovi ISF e gli strumenti utili al loro lavoro. 1) Sales Force Effectiveness nell industria farmaceutica: quale lo scenario attuale, la visione futura e il nuovo profilo degli ISF Paolo Mariani - Professore di Scienze Statistiche ed Economiche Università degli Studi di Milano Bicocca Il professor Mariani ha aperto il seminario con una visione di scenario e soprattutto lanciando moltissimi stimoli e quesiti su quello che è il cambiamento in atto e sul fatto che le aziende pharma ne devono tener conto fin da oggi. Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto dal prof. Mariani. La SFE è in profondo cambiamento. Un cambiamento vero, ma complesso e non ancora chiaro. La ripresa autunnale si presenta con diverse novità, con il nuovo decreto Balduzzi forse si dovrà cambiare il termine informazione con promozione medico scientifica. Cosa sta cambiando, riferendoci in particolare al medico di medicina generale? Il mercato che sta cambiando, si avvicina molto alla GDO a tal punto da pensare che i nuovi profili professionali che possano reggere questo tipo di impatto siano più legati a concetti di vendita, piuttosto che di informazione medico scientifica. Perdono (o perderanno) importanza una serie di tool realizzati nel tempo, ad esempio i sistemi CRM one to one, dove magari sono inseriti moltissime informazioni, quali ad esempio gli interessi del medico, il compleanno della moglie/marito tutti strumenti che potrebbero avere un grande ridimensionamento. Ci sarà una sovrapposizione al momento delle visite nelle case delle salute? Queste saranno i luoghi dove arriveranno i codici bianchi? Come saranno organizzate? Ci saranno strumenti diagnostici? Ci saranno dei direttori sanitari? Saranno istituiti dei prontuari? Dovendosi

2 interfacciare con queste nuove case della salute. Il nostro ISF dovrà essere un mini market access manager? Si continua a sentire ripetere che la primary care è morta. Ma lo è davvero? No è cambiata. Le linee specialistiche resteranno invariate? Al momento sembrerebbe di si, ma siamo certi che in queste nuove strutture (le case della salute ) non troveranno spazio anche figure specialistiche? Diventeranno anche dei piccoli centri poli-specialistici? E allora il modello di pressione come sarà? Verso quali modelli si avvicinerà? Un ulteriore fattore di complessità, che impatterà fortemente sulle liste di medici fidelizzati, sarà il fatto che si registrerà un forte ricambio dei medici stessi. Si perderanno molte relazioni e inoltre nelle nuove strutture sarà più difficile mantenere i rapporti instaurati. Ci sarà un nuovo fenomeno: la femminilizzazione. Le donne sono, infatti, più brave a superare i test d ingresso in università e questa è una realtà, che poi impatta sull output in uscita dagli atenei dei nuovi medici che si affacciano alla professione. Il progressivo utilizzo di strumenti informativi diversi, in particolare quelli digitali, saranno quelli che stiamo utilizzando e ipotizzando oggi o cambieranno? Quando questi medici saranno integrati tra loro? Tutti questi quesiti sono molto interessanti e stimolanti, ma il mondo pharma è anelastico. Storicamente è fermo o comunque molto resistente al cambiamento. Potrebbe essere l outsourcing la risposta? Ma qual è il panorama di un possibile outsourcing nel mondo pharma? Oggi in pratica non c è e quello che si è tentato pare non abbia avuto successo. Un altro importante argomento in arrivo da tener conto e che impatterà fortemente sul medico è: la sua valutazione. Già nell ultimo decreto si prevede che il medico sarà valutato sul suo lavoro. Questo è uno spazio che si apre anche per le aziende pharma che potrebbero trovare il modo di proporre strumenti o protocolli utili alla valutazione. Lo scenario è assai complesso e il cambiamento è alle porte. Quelli riportati sopra sono interrogativi che le aziende pharma dovranno tener ben conto, anche alla luce di quanto andremo ad analizzare più nel dettaglio negli interventi che seguiranno. 2) Sales Force Effectiveness nell industria farmaceutica: quale lo scenario attuale, la visione futura e il nuovo profilo degli ISF Michela Pompini Partner HBI La dott.ssa Pompini dopo aver evidenziato quelle che sono le caratteristiche del mercato di oggi e i trend nel breve periodo. Ha sottolineato l esigenza per le aziende pharma di ripensare il concetto di SFE e di trasformarla in Business Power Effectiveness. Un sistema attraverso il quale riuscire a correggere o ottimizzare ancor di più a seconda dei casi, le condizioni di business operativo allo scopo di raggiungere gli obiettivi fissati. Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto dalla dott.ssa Pompini.

3 Dobbiamo cercare di vedere la SFE in un campo più ampio di quello che normalmente si intende (in particolar modo ci concentreremo sulla PRIMARY CARE). Ma ha senso parlare di SFE? Cos è la SFE? A questa domanda si hanno risposte diverse in funzione dell interlocutore a cui viene posta. Ad esempio: La SFE sono i parametri con cui si misura l attività operativa dell ISF quando va dal medico La SFE sono i parametri con cui si misura la produttività dell agenda in funzione della segmentazione del file dei clienti La SFE è il modello di sizing per capire quanti promotori ci servono e come collocarli sul territorio La SFE è destinata a diventare una funzione di business all interno dell azienda, che coerentemente alle strategie aziendali, va a definire gli autenticatori che poi vanno a monitorare se effettivamente le condizioni di business ipotizzate si siano effettivamente prodotte. BREVE ESCURSUS sulle caratteristiche del mercato che impattano sulle attività dell ISF oggi. Lo scenario è quello che vede: il SSN impegnato nel contenimento dei costi, che inizia a guardare alla prospettiva sanitaria anche da un punto di vista diverso, quello della gestione della cure primarie, dove l ipotesi è quella che si sposterà tutto sempre di più sul territorio con una serie di servizi e prestazioni oggi fatte in ospedale, che saranno fatte all esterno. Come, dove, da chi? Punto questo che è analizzato a livello nazionale, ma ancora di più a livello regionale. una SPESA PRIVATA Ci saranno nuovi soggetti, che saranno sempre più importanti. Uno fra tutti le assicurazioni. Questo sarà un modello di gestione della propria salute da parte del cittadino completamente diverso da quelli ad oggi esistenti. REGIONALIZZAZIONE Gli accordi integrativi regionali a oggi sono arrivati al 90%. E un trend in continua evoluzione. Le regioni sono fortemente eterogenee nei processi e nelle modalità con cui raggiungere la propria efficienza economica. Per ogni regione cambiano i processi, i gestori, i decisori, cambia tutto: non è quindi possibile pensare a un ISf, a una rete, a una SFE, che sia uguale per tutti e che non sia contestualizzata a quello che succede sul territorio. ASSOCIAZIONISMO L aggregazione dei medici oggi è già una realtà che coinvolge all incirca il 50% di loro. INFLUENZATORI Il numero di chi determina sia il percorso del paziente, sia la spesa sanitaria relativa ai farmaci, è aumentato nel tempo con una serie ormai numerosissima di soggetti diversi. Ritorniamo alla SFE

4 Quando misuriamo e analizziamo la copertura e la frequenza delle attività di un ISF, cosa possiamo sapere? Possiamo verificare solo il rispetto di parametri operativi (che una volta era sufficiente e pagava ) se ricordiamo le curve di risposta prescrittiva dei medici. Oggi parlare di SFE e di ISF significa parlare di un sistema complesso che va a coprire tutte le attività e i processi di scarico del business sul territorio da parte dell azienda pharma. Considerato tutto questo, con il complicarsi dei modelli e l aumento degli interlocutori, la risposta dovrebbe forse essere quella c è bisogno di spingere di più (?). Se dall altra parte si aggiunge, la riduzione dei fatturati, l arrivo e la spinta dei generici, la situazione diventa quasi esplosiva. Nella pratica abbiamo assistito a una riduzione delle reti. Si contrae il numero degli ISF, non si riduce il numero dei medici. Si sono abbandonati i medici meno interessanti. Ma lo saranno anche con la nuova medicina di territorio? O si dovrà ri-segmentare tutto? Non essendo a oggi chiaro il modello di assistenza sanitaria e farmaceutica, risulta che non è chiaro il modello di business con cui le aziende pharma possono sostenerlo. Secondo una survey (interna ad HBI) si sono riscontrati 5 diversi modelli di business commerciali con allocazione di full time molto eterogenea, ma operando sullo stesso TARGET e sulla stessa AREA TERAPEUTICA. Ma qual è il modello giusto? Chi sta operando un modello corretto e chi in modo errato? Le aziende non sono pronte ai cambiamenti in atto. Sicuramente non sono pronte alla regionalizzazione. E il momento di ripensare la SFE in una modalità differente dalla attuale. Viviamo in un modo in cui non è possibile ragionare a compartimenti stagni. La PRIMARY CARE, LA SPECIALISTICA il MARKET ACCESS, la SFE, la COMMERCIAL OPERATION tutti che operano in modo chiuso. Oggi ci confrontiamo con una serie di interlocutori che invece non ragionano a compartimenti stagni, ma stanno tutti in un network di relazioni e di influenze che vanno a determinare il peso dei canali, e questo avviene in modo molto differente da regione a regione. La SFE deve essere inserita in un contesto, che possiamo chiamare di Business Power Effectiveness che è la reale capacità dell azienda della potenza di fuoco sul territorio e la SFE è una degli ambiti della Business Power Effectiveness e che aiuta a capire quanto si riesce a impattare. RIPENSARE LA SFE Fino a ieri siamo stati bravissimi nel misurare quello che succedeva sul nostro target, medico di medicina generale e lo specialista (come core), facendo sempre segmentazione e targeting.

5 Oggi non è possibile guardare solo questo. Sicuramente quando facciamo i nostri piani commerciali e di conseguenza deriviamo i nostri indicatori di monitoraggio, che noi abbiamo un portafoglio clienti fatto da un numero molto alto di figure, che sono in una posizione diversa del ciclo della relazione e questo lo si deve tener bene in considerazione. Un semplice esempio: basarsi solo sul numero di medici prescrittori, magari ben fidelizzati, senza tener conto che questi medici stanno all interno di Asl o di regioni dove vi sono dei decisori di spesa che magari ci remano contro, crea un problema (sul risultato finale rispetto alle aspettative). Questo determina la necessità di una visione di insieme della profondità della relazione e della vicinanza, altrimenti non posso avere previsioni corrette sui risultati che si otterranno e sulle performance operative da trasmettere agli ISF. VANNO RIVISTI SISTEMI-PROCESSI e MODELLI Si deve ragionare a 360 sul sistema di generazione del valore dell azienda, che è un indicatore prima e di reportistica dopo, che ci consente di monitorare e di governare le condizioni di business e le condizioni organizzative a sostegno e di andare a declinare sulle singole figure gli indicatori che sono necessari. Il tutto è molto è complicato. La vera sfida non è creare nuovi modelli di DASHBOARD con nuovi indicatori di governo (di per sé non è un processo complicato), la vera sfida è far evolvere la SFE, attraverso un processo strutturato, che va a definire quello che è tutto il sistema di spinta del business. Un sistema di indicatori fatto bene, riesce a fornire non solo dei risultati, ma anche da cosa sono prodotti, significa che su obiettivi per esempio annuali, quando si è in corsa si è in grado di capire non solo se si sta andando a raggiungere questi obiettivi, ma soprattutto come e perchè si sta andando (o non si sta andando) e quindi di correggere le condizioni di business operativo che si sta utilizzando, prima di arrivare al termine del periodo fissato. 3) SURVEY sull Informazione Medico Scientifica in ITALIA 2012 Lorenzo Paoli Manager Strategic Management Partners Questa indagine, condotta dall Ing. Lorenzo Paoli di Strategic Management Partners, ha rappresentato un momento particolarmente interessante del seminario. L indagine si basa su un campione di 35 aziende farmaceutiche italiane di cui il 40% di queste con più di 400 dipendenti. Come fatturato il 23% del campione è sotto ai 50 milioni di euro mentre per il 29% è maggiore di 300 milioni (le stanno in mezzo). Mi limiterò a riportare quelli che sono i QUICK WIN che i curatori dell indagine hanno evidenziato, divisi per i vari blocchi con cui l indagine è stata presentata. COMPOSIZIONE DELLE RETI e MODELLI ORGANIZZATIVI I trend in atto: Riduzione egli organici delle reti Revisione dei modelli organizzativi (comprese le forme contrattuali)

6 Sviluppo dei media digitali come canali di comunicazione/informazione Quali le linee guida per indirizzare questi cambiamenti? Ridisegno complessivo del processo di relazione con il cliente (comunicazione e vendita) che consenta di utilizzare al meglio i nuovi strumenti di comunicazione e incrementare l efficienza delle reti di informazione, seppur ridotte per dimensione rispetto al passato. Riporto solo la slide relativa al DIGITAL Altri canali presidiati (oltre alla rete di ISF): E stato chiesto alle aziende: Oltre alla rete di ISF, quali altri canali di informazione utilizzate per raggiungere i medici? OGGI Riviste specializzate 74% 49% Internet 60% 77% newsletter 49% 71% Mail cartacei 46% 37% Apps 9% 54% Canali TV tematici 9% 26% Nessun altro canale 14% 6% TRA 3-5 ANNI Nettissima la tendenza per i prossimi anni a spostare sul WEB gli investimenti in informazione. RECRUITING e FORMAZIONE dell ISF I trend in atto: Oggi la selezione si basa valutando prevalentemente le capacità di relazione del candidato La preparazione medica scientifica sul prodotto viene poi effettuata all interno dell azienda Per il futuro tutto questo è confermato e saranno richieste probabilmente maggiori conoscenze di marketing e capacita di lavorare in team Quali le linee guida per la formazione efficace ed efficiente? Diventeranno fondamentali gli strumenti di e-learning per mantenere in efficienza l intero processo formativo. Alle attività di formazione tradizionale dovranno essere affiancati momenti di formazione non convenzionali (lavoro in team) e attività di tutor on the job NUOVE TECNOLOGIE A SUPPORTO DELLE ATTIVITA DEGLI ISF I trend in atto: La tecnologia, ed in particolare quella web based, assumerà sempre di più un ruolo fondamentale. Le reti di ISF stentano ad assimilare appieno l importanza della tecnologia

7 Informazioni sul profilo del cliente e sugli stakeholder di riferimento saranno a breve più diffuse delle informazioni sul mercato e sulla concorrenza Quali le linee guida per cavalcare le innovazioni tecnologiche? L informatore deve essere al centro di un sistema multicanale di relazione con i medici gli stakeholder L informatore deve avere informazioni da tutti i sistemi e dare informazioni a tutti i sistemi in ottica bidirezionale e di networking SISTEMA INCENTIVANTE I trend in atto: Il sistema incentivante è fondamentale ai fini del risultato finale di un informatore Non a caso gli incentivi variabili prevalentemente incidono tra il 10/30% del RAL Fatturato e market share sono le due variabili più diffuse alla base dei sistemi incentivanti Quali le linee guida per rendere ancora più efficacia l azione delle reti? E necessario ridisegnare il sistema incentivante per ri-motivare la rete e ridurre i rischi per l azienda, differenziandolo in base al valore delle differenti famiglie di prodotto e/o alla tipologia di clienti. Utilizzare sistemi di MBO diversi per ogni canale ed estesi a tutta la front line, predisponendo sistemi incentivanti in grado di motivare ed amplificare i risultati del team. SCENARIO STAKEHOLDER CAMBIAMENTO I trend in atto: Il cambiamento è in atto a livello di: bisogni soddisfatti, clienti, mercato, stakeholder, normative, ecc. Non tutti sono già attrezzati per affrontare il cambiamento La figura degli ISF dovrà modificarsi e sostanzialmente Quali le linee guida per cavalcare i cambiamenti in atto? Quali le linee guida per cavalcare i cambiamenti in atto?per cavalcare i cambiamenti in atto ecco che si rende necessaria la riorganizzazione del processo di informazione-vendita-gestione del cliente; gestire gli stakeholder (che richiede differenti competenze che devono essere integrate/coordinate sul territorio) e iniziare il processo di costituzione di un team di vendita e di sviluppo. IN SINTESI COSA EMERGE DALL INDAGINE Dall indagine è emerso che : Si è di fronte ad un forte cambiamento che riguarda le reti degli ISF Le reti saranno più snelle, con basso turnover (quindi più esperte/mature) e accanto alle reti verranno potenziati gli strumenti di contatto on line

8 Il modello organizzativo prevalente rimarrà quello per area terapeutica e microarea ma cresceranno le organizzazioni per Regione La formazione resta un asset così come la tecnologia è destinata a ritagliarsi sempre di più un ruolo centrale nella attività degli ISF Gli ISF dovranno assimilare in breve tempo le nuove tecnologie ed in primis quelle web based Le analisi di mercato e della concorrenza continueranno ad essere utilizzate ma verranno affiancate da analisi sugli stakeholder del di riferimento e sul profilo cliente Il cliente sta cambiando e non è più solo il medico, siamo di fronte ad un sistema-cliente Il contesto è in evoluzione sia per i mutati aspetti normativi sia per la naturale evoluzione del mercato Nonostante il forte cambiamento in atto e che questo sia considerato molto importante/fondamentale, ben il 57% degli intervistati dichiara di NON aver ancora preso in considerazione il tema e solo il 6% di avere una strategia in atto. Aspetti normativi e best practices nella relazione tra ISF e medici Roberto Cursano Avvocato Studio Professionale Associato a Baker & McKenzie L avvocato Cursano nella sua relazione ha voluto sottolineare in particolare gli aspetti legati all indipendenza che l informazione scientifica deve avere dall area commerciale/marketing, facendo notare da una parte la particolarità tutta italiana di questa norma e dall altra evidenziando quali siano le buone pratiche possibili per farle convivere. Riporto un riassunto di quanto esposto dall avvocato Cursano. Prevalentemente sono 2 sono le aree di interesse che attirano l interesse dei legali: 1. Il rapporto tra gli ISF e gli operatori sanitari 2. Il rapporto all interno della stessa azienda farmaceutica, in particolare l indipendenza del servizio di informazione scientifica da quello dell area marketing. Analizziamo i 2 punti: Il rapporto tra gli ISF e gli operatori sanitari Le norme da parte del Codice Unico del Farmaco sono chiare, sui vari aspetti che riguardano la qualificazione e requisiti degli ISF e il del Responsabile dell area scientifico, e ci dicono che si deve far riferimento a criteri e linee guida adottati dall AIFA per quanto riguarda l informazione scientifica. Ad oggi siamo dopo 6 anni ancora in attesa di avere dall AIFA queste linee guida. Chiaramente ci sono le prescrizioni legislative in materia di deposito di materiale informativo presso l AIFA, la limitazione dei campioni gratuiti dei medicinali, con norme che fondamentalmente non vadano a privilegiare gli aspetti promozionali rispetto a quelli dell informazione scientifica.

9 Non solo abbiamo le indicazioni da parte del Codice Unico del Farmaco, ma in assenza delle linee guida dell AIFA, abbiamo le associazioni di categoria che contribuiscono a offrirci un CODICE DEONTOLOGICO, in cui forniscono le indicazioni sulle modalità con cui svolgere l attività di informazione scientifica. Da notare che anche a livello regionale, spesso si aggiunge una disciplina diversa da quella nazionale e tra l altro diversa per le varie regioni. Fermo restando che l attività di informazione scientifica è regolata dalle norme e nei modi a tutti conosciuti (di cui è superfluo fare in questa sede l analisi), andiamo a vedere quelle che sono le conseguenze rispetto alle violazioni di tali norme: Conseguenze per l Azienda farmaceutica Possibile sanzione da parte dell AIFA, con obbligo di pubblicazione sui media della violazione commessa (danno di immagine), sia inibitoria (con impossibilità di proseguire la condotta vietata), una pecuniaria (fino a euro). Conseguenze per gli individui. Una prima norma pone una sanzione penale (arresto fino ad 1 anno) se si offrono nell ambito delle attività di informazione scientifica dei vantaggi pecuniari, doni ecc. E una contravvenzione, non un delitto e si risponde a mero titolo di colpa, non vi è necessità di verificare la sussistenza del dolo (della volontà di compiere l atto vietato). Vi è poi un ulteriore norma che riguarda il comparaggio se questi beni, queste regalie sono dati a fine (con la volontà specifica) di ottenere un vantaggio allo scopo di agevolare la diffusione di specialità medicinali, vi è un arresto fino ad 1 anno. Le sanzioni riguardanti le 2 norme vanno ad accumularsi tra loro. Terza sanzione prevista riguarda la cessione di denaro a pubblici ufficiali (quali medici prescrittori) si configura il reato di corruzione con una reclusione fino a 5 anni. Conseguenza per l Azienda farmaceutica che deriva dal comportamento degli individui. Per quanto riguarda la corruzione se il reato fosse accertato, automaticamente sarebbe responsabile anche l azienda, a meno che questa non abbia adottato un efficace modello organizzativo secondo la legge 231. Attenzione a restare nell ambito delle regole onde evitare illeciti amministrativi e illeciti penali. Il rapporto all interno della stessa azienda farmaceutica, in particolare l indipendenza del servizio di INFORMAZIONE SCIENTIFICA da quello dell area MARKETING. Il codice del farmaco (art. 126) dice che il servizio di informazione scientifica deve essere indipendente dal servizio marketing. Trattasi di norma imperativa e cogente, vi è una precisa indicazione nel codice del farmaco per la cui violazione si prevede una sanzione amministrativa da a euro per chiunque (singoli dirigenti compresi). Ma cosa significa indipendenza? Il quadro è particolarmente complicato per l assenza di indicazioni chiare. Questa norma era già presente nel decreto legislativo n 541 del 1992 e specificatamente una circolare di chiarimento del ministero della salute dell epoca, chiarisce che l ISF non può essere gerarchicamente sottoposto a un Direttore Commerciale e che non è un agente di commercio. Il 541 è stato

10 abrogato e sostituito nel 2003 dal nuovo codice del farmaco che mantiene la norma sull indipendenza, ma senza specificare in dettaglio cosa questo significhi. Il dibattito e l interpretazione della norma è poi proseguito negli anni da parte di studiosi in materia fiscale sulle pagine delle riviste di settore, il CORRIERE TRIBUTARIO e il FISCO, con interpretazioni più o meno restrittive, con argomentazioni diverse, molto sfaccettate e con conclusioni diverse tra loro. Per complicare il quadro aprendo il contratto collettivo degli ISF, questi sono inquadrati nella macro area funzionale commerciale/marketing/vendite (NB il contratto collettivo non ha la forza delle legge). Certamente vi è la necessità di un chiarimento su cosa si intenda area marketing e indipendenza. FORME CONTRATTUALI Altro punto da evidenziare è quello del contratto di agenzia. La giurisprudenza in linea di principio dal mero punto di vista lavoristico ha ammesso la possibilità che gli ISF possano essere inquadrati come agenti, tuttavia vi è da chiedersi come il contratto di agenzia, che prevede per sua stessa natura la retribuzione assegnata per provvigioni, possa essere completamente indipendente dalle vendite, e questo lascia molti dubbi sulle problematiche regolatorie che tale forma ha in sé. In conclusione cosa significa indipendenza dall area marketing? non sottoporre in ordine gerarchico l ISF al direttore commerciale fare molta attenzione alle job description che ci sia una certa segregazione dei ruoli, fare attenzione agli aspetti formali inserendo magari parametri multipli oltre a quelli del fatturato nella parte variabile della retribuzione attenzione agli aspetti di conformità regolatoria attenzione alla formazione attenzione a regolamentare alcune delle attività in cui può essere coinvolto un ISF attenzione a regolamentare processi che portano a donazioni, comodati nei confronti di persone o enti pubblici E a latere attenzione a regolamentare le attività di market access. 5) Le nuove competenze dell ISF Alfredo Salvi Development & Competence Specialist Sanofi-Aventis Il Dott. Alfredo Salvi ha presentato un interessante case sulle Competenze e Sviluppo della Sales Force nell esperienza di Sanofi. Un progetto attivato dal 2000 per individuare nuove linee di valutazione qualitativa dell ISF, in linea con i cambiamenti in atto, da cui far derivare un adeguata formazione. Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto del Dott. Alfredo Salvi L intervento inizia con lo stabilire due punti fondamentali, che seppur oggi possono essere considerati banali, all inizio del progetto non erano così scontati. Il primo è la correlazione positiva tra

11 le competenze del ruolo, l efficacia dei comportamenti e i risultati ottenuti; il secondo riguarda la valutazione delle competenze, che devono essere sempre sviluppate in modo da adeguarsi al mercato (osservazione dei cambiamenti del mercato). Lo sviluppo legato a una valutazione specifica del ruolo diventa, infatti, oggi sempre più imprescindibile. La valutazione qualitativa deve essere finalizzata allo sviluppo: l obiettivo è quello di verificare quanto questa valutazione possa diventare uno strumento potente per lo sviluppo dei collaboratori, in modo che le loro conoscenze/capacità siano sempre adeguate al mercato. Lo sviluppo oggettivo delle competenze ha aspetti positivi per tutti i soggetti in azienda. Per il collaboratore: consapevolezze delle proprie capacità e dei propri limiti partecipazione al proprio sviluppo percezione di equità Per il responsabile diretto: consapevolezze sul singolo e sul team focalizzazione nei percorsi di miglioramento o di mantenimento di eccellenze visione di gap e/o eccellenze comuni al team Per la cultura organizzativa aziendale: attenzione dei manager ai temi dello sviluppo fedeltà a metodologie comuni di relazione capo/collaboratore visione di macrofenomeni coerenza e allineamento con la strategia, con maggiore trasversalità dei processi tra funzioni Interne e ISF La valutazione viene effettuata sulle competenze, vale a dire quell insieme di elementi legati a una prestazione (conoscenze, abilità, comportamenti osservabili), ritenute più significative. Non tutto viene misurato, ma si possono individuare delle metriche condivise, che devono essere uguali per tutti, così da ridurre al massimo la soggettività. Per questo è fondamentale formare i responsabili su come valutare per ottenere dei risultati i più obiettivi possibile. In questi anni si è assistito a un evoluzione della valutazione delle competenze dell ISF. La maggiore differenza è emersa nelle scale utilizzate, se prima era fissa, oggi è progressiva che va quindi a valutare la crescita di un comportamento, così da predisporre e monitorare lo sviluppo e il progresso dell ISF. Ogni indicatore di competenza individuato verrà valutato su una scala progressiva (non sa fare, da sviluppare, adeguato, eccellente) che permetterà ai responsabili di individuare la formazione necessaria per la crescita dell ISF e per avere sempre verificabili e aggiornabili i piani di sviluppo. 6) Strumenti di supporto alla SFE Franco Dordoni, Customer Value & Field Force Services Manager, Boehringer Ingelheim

12 E stato un intervento molto interessante e particolarmente completo, in quanto il dottor Dordoni ha presentato in modo esaustivo il case Boehringer Ingelheim relativo all uso del digitale a supporto dell informazione medico scientifica. Il tutto dalla viva voce di uno dei protagonisti principali (se non il principale) di questa esperienza, essendo oggi nella specifica posizione manageriale che gestisce le tecnologie al servizio della Field Force e non cosa da poco da 24 anni in Boehringer! Riporto un riassunto di quanto esposto dal dottor Dordoni. Quando parliamo di SFE parliamo di efficacia, ma anche di efficienza. In un periodo come questo diventa molto importante che ci sia soprattutto efficienza in quello che facciamo. Come posso migliorare quello che è efficacia ed efficienza per la nostra SFE? Aumentando i dati e le informazioni a disposizione che spesso già sono presenti in azienda. Dai dati di mercato a livello Italia, a quelli del singolo ospedale a quelli del micro territorio, ai dati del medico sia come anagrafica che come profilazione e segmentazione. Benissimo guardare al futuro, ma oggi se non viene fatta una corretta targeting and segmentation i risultati sono disastrosi. A questi vanno affiancati i dati del territorio e delle dati delle attività fatte sul medico, face to face e i servizi erogati allo stesso. La lettura di tutti questi dati deve essere trasversale, tra la sede e il singolo ISF. Il vantaggio di questa lettura non deve risiedere solo dalla parte degli analisti di sede, ma deve potersi riversare sul territorio. SFE anni 1980 Non vi era a disposizione nessuno strumento a supporto. Tutto stava nella testa dell ISF e moltissimo dipendeva dalla sue iniziative personali. Il knowhow era personale e non veniva trasferito all azienda. Le attività fatte dalla sede e quelle fatte dagli ISF avevano una grande distanza tra loro, con il rischio di avere attività slegate sullo stesso territorio e sullo stesso Cliente. SFE anni 1990 Finalmente vi sono i primi tentativi di avvicinare la sede e il campo con i primi strumenti di SFA (Sales Force Automation). L ISF effettuava un Call reporting su un DATA BASE condiviso con la sede. Ma ancora all ISF di ritorno arrivavano poche informazioni. SFE anni 2000 Cambia tutto con i sistemi CMR che arrivano nel campo pharma. La situazione si trasforma in quanto con CRM ISF e sede possono lavorare sullo stesso livello annullando le distanze. Resta il problema dei tempi della sincronizzazione delle attività. Tutto dipende da quando l ISF inserisce i dati e le attività così come il PM.

13 SFE anni 2010 In questi anni vi sono 2 obiettivi da raggiungere che frenano una piena condivisione dei dati. Il primo è la CONNETTIVITA. Avere una perfetta connettività, così che in tempo reale si possa avere il quadro della situazione di sede e sul territorio, con una condivisione simultanea. Al momento vi è ancora molto lavoro da fare. La seconda è lo sviluppo di NUOVI STRUMENTI DIGITALI in alternativa al Face to Face per mantenere saldo il contatto con il medico. Boehringer Ingelheim History 1986 La domanda Come possiamo migliorare quello che è efficacia ed efficienza della Sales Force? è sempre il punto di partenza. Un azienda deve credere nella tecnologia, perché questo poi paga sempre. All investimento sulla tecnologia deve necessariamente essere affiancato un lavoro culturale sulle persone, dal top management in giù. Già nel 1986 la Boehringer ha creduto nella tecnologia e ha messo a disposizione degli ISF una valigia che era pesantissima(olivetti M10 con accoppiatore acustico) non da usarsi come strumento in mobilità, ma che teneva a casa e con la quale dialogava via telefono con un data base centrale. Questo è stato un passo importante soprattutto dal punto di vista culturale verso gli ISF. Boehringer Ingelheim History 1992 In azienda abbiamo adottato il primo personal computer, un Toshiba T2000 Boehringer Ingelheim History 2003 Adottiamo il sistema CRM (Siebel): parte un progetto internazionale che introduce un nuovo DATA BASE certificato e un nuovo processo di Segmentazione e Targeting. Ci sono voluti 2 anni per rendere operativo il progetto, di cui i punti nevralgici sono stati: Segmentazione Techno-CMR (Sales Force Automation) Change Management Coinvolgimento della Field Force SEGMENTAZIONE Sulla segmentazione un punto fondamentale sul quale ci siamo concentrati è stato quello della metodologia unica con cui definire i medici, che è stata possibile avere grazie a una redifinizione, che abbiamo applicato nei nostri data base identificando quelli che sono i migliori parametri e criteri per poter differenziare i medici e dividerli a segmenti, cosi da applicare un diverso approccio

14 verso di loro. Un grande sforzo in questa fase è stato fatto per condividere all interno dell azienda la metodologia con cui differenziare i medici, questo è stato fatto insieme agli ISF, al marketing, alla medica e con i servizi di operations. TECHNO-CRM Il cliente è stato posto al centro e grazie all utilizzo del CMR è stato possibile far convergere su di lui tutte le attività nella quali è coinvolto in modo da evitare gli sprechi quindi potendo migliorare l efficienza riducendo i costi. Attraverso il CMR il cliente diventa veramente un cliente dell azienda e non di parte di essa o, come in passato, del singolo ISF di riferimento. L approccio è stato comunque sempre multicanale, che noi abbiamo tradotto in: ISF WEB CONTACT CENTER. Tutte le diverse attività sono state registrate nel Data Warehouse aziendale sempre con grande attenzione al rispetto delle normative sulla privacy. CHANGE MANAGEMENT Sono state coinvolte tutte le figure aziendali di Direzione, Sales, Marketing e Servizi, iniziando dai livelli superiori di management, in quanto questo aspetto è fondamentale. Il cambiamento è passato attraverso il coinvolgimento diretto della Field Force partendo dalla formazione culturale sul CRM, e conseguentemente sulla nuova piattaforma, per arrivare alla condivisione della metodologia. Malgrado l impegno nel coinvolgere a FF la reazione iniziale è stata un rifiuto totale, con la prima segmentazione fatta nel 2003 i dati da parte degli ISF erano considerati sbagliati e l introduzione del CMR era vissuta come una perdita di libertà (riunione sindacale su questo specifico aspetto ecc ). Con la seconda segmentazione del 2004 vi è stata una parziale accettazione della metodologia, ma i dati (ricavati dal CMR) da parte della FF venivano considerati sbagliati. La terza segmentazione è stata fatta nel 2005 e si è registrato che la metodologia era stata appresa e che le regole del gioco erano chiare per tutti; il coinvolgimento sui dati era buono anche se il fornire i dati da parte degli ISF non era obiettivo, ma influenzato da personalismi. Nel 2006 è stata condotta la quarta segmentazione e a questo punto l accettazione della metodologia e il coinvolgimento sui dati è stato totale. I dati erano sovrapponibili alla realtà del mercato. A questo punto il progetto iniziale è diventato processo e i risultati visibili sulla Field Force sono stati: Coinvolgimento FF sul potenziale di ogni singolo Cliente Targeting fatto in modo omogeneo (in modo da ottenere delle selezioni corrette) Pianifixazione sui Clienti Target KPY non solo sui risultati di vendita ma anche sul risultato della pianificazione Aumento significativo delle visite sui Clienti Target (quelli che insieme si è condiviso siano quelli importanti) con conseguente miglioramento della relazione

15 RISULTATI I risultati oggettivi ottenuti grazie alla tecnologia con l adozione del CRM sono stati quelli di ridurre notevolmente lo spreco di visite su Clienti NON Target. Arrivando con il passare del tempo ad avere solo delle eccezioni come visite su medici non in target. Boehringer Ingelheim History 2007 Altra rivoluzione: PC + palmare. Con l adozione del CMR fatta nel 2003 l ISF poteva accedere ai dati, ma solo dalla sua abitazione. Mettendo a disposizione un palmare l ISF poteva accedere a tutti i dati a sua disposizione anche quando era in campo: Data Base dei medici Dati vendita Visite effettuate da lui (o dai colleghi operanti nella stessa zon) Griglie promozionali legate alla segmentazione Situazione campioni medici. Un grosso problema che si è dovuto affrontare in quel periodo è stato quello di avere una buone sincronizzazione dei dati, in quanto con l aumento dei device in gioco, e con una connettività alle volte critica, vi era la possibilità di avere in uno stesso momento dati differenti sul PC, sul palmare e sui server di sede. E stato fatto un gran lavoro da parte dell IT, che ha dovuto sviluppare applicativi specifici che permettessero di avere un allineamento dei dati. Boehringer Ingelheim History 2010 Lancio del Tablet PC. Il device torna ad essere uno solo. Viene adottato per l ISF un PC leggero che come caratteristica ha uno schermo che ruotando su se stesso diventa un tablet (utilizzo tramite pennino). Con questo strumento i dati viaggiano con l ISF (così come con il palmare), ma è possibile effettuare anche le presentazioni dei farmaci. Rivoluzione nel Marketing: si smette di pensare al depliant, nascono gli Story board in modo che la presentazione non sia più a schema fisso, ma possa variare in funzione degli stimoli o alle osservazioni che il medico fornisce durante la fruizione, in modo che sia lui stesso a guidarla in modo interattivo. Sono stati creati degli applicativi ad hoc per poter visualizzare le presentazioni. CAMBIA LA VISITA DAL MEDICO Con lo strumento del Tablet PC e con l utilizzo delle presentazioni a Story board il cambio è stato epocale. L ISF è passato dall approccio tradizionale (dell intervista, quindi la presentazione del prodotto, dialogo e feedback) all approccio interattivo dove la domanda del medico viene stimolata (dall ISF stesso) e rispetto alla domanda cambia il percorso del percorso promozionale. Boehringer Ingelheim History 2012

16 Tablet PC + ipad E stato introdotto l ipad per tutta la Field Force (in parallelo all utilizzo del tablet PC) da qui un nuovo cambiamento culturale dell utilizzo della tecnologia: Nuove presentazioni prodotti touch App dedicate ai singoli prodotti Posta elettronica La connettività rimane parziale (è limitata all abitazione, agli aereoporti o specifici luoghi dove è disponibile) e il Tablet PC rimane per tutte le applicazioni operative (registrazione visite, market share, ecc ). Sull ipad sono state installate le principali APP, quali: MAIL per la gestione ella Mail aziendale (non serve essere connessi alla VPN utilizzata solo per la intranet). CALENDARIO per la visualizzazione di appuntamenti/attività inseriti in Outlook CONTATTI per la gestione dei contatti di posta presenti in Outlook ibooks per la gestione di documenti e cartelle MOBILE IRON per la ricezione aggiornamenti e applicazioni dedicate ai prodotti App formative per gli ISF (esempio: Farmacoeconomia ) Ma cosa ne pensa l ISF dell ipad? Da una nostra indagine interna risulta che l ISF apprezza la maneggevolezza, l interattività con il medico e che complessivamente si trovano a loro agio nell utilizzare questo device. E i medici cosa ne pensano? Segnalo l articolo di Pharmakronos dell 11 settembre 2012 che fa riferimento ad uno studio fatto su 2000 medici USA da cui risulta che parte a fronte di un incremento delle visite con l utilizzo di tablet la risposta da parte dei medici è stata di grande accettazione di questo strumento, con il 35% dei medici che (afferma che dopo questo tipo di visita) sono maggiormente propensi a richiedere un campione e il 29% che dichiara di essere più incline a prescrivere il medicinale Quindi a fronte di questo studio pare che da parte dei medici l approccio con l ipad sia molto positivo (anche se ci si basa su un esperienza fatta negli USA). Boehringer Ingelheim History 2013 A breve abbiamo già programmato di adottare un nuovo CRM che girerà solo su ipad a cui legare un nuovo studio sulla connettività (ADSL? UMTS?) il tutto legato ad un nuovo ripensamento sui media digitali. FACE To FACE e MULTICANALITA Gli strumenti digitali sono chiamati per il futuro sempre di più a supportare il lavoro degli ISF ed in

17 particolare a fare da bridge di relazione tra una visita e l altra (inevitabilmente il F2F sta scemando e lo sarà sempre di più con il passare del tempo). Conclusioni La tecnologia si trasforma a una fortissima velocità e oggi più che mai è assolutamente disponibile (anche in eccesso), ma sono le trasformazioni culturali quelle che incidono e danno risultati. Va utilizzata, qundi, la tecnologia giusta nel momento giusto puntando maggiormente lo sforzo non tanto nel mero cambio di tecnologia ma nel far comprendere a tutti gli attori (ISF in primis) quanto questo possa facilitarli nel raggiungimento dei risultati che ci si è posti, quanto appunto la tecnologia sia facilitatrice. Tavola Rotonda: l evoluzione del ruolo e della funzione di ISF. Quali scenari futuri? Riccardo Ena Senior Sales Director InterMune Italy Matteo Rumi Knowledge&Technology Manager Chiesi Farmaceutici Il Dott. Riccardo Ena introduce la tavola rotonda presentando l azienda InterMune Italy, un azienda biotecnologica, una start up in Italia, focalizzata su ricerca, sviluppo e commercializzazione di terapie innovative per malattie rare. Riporta quindi la sua esperienza nel creare una nuova rete di ISF e in particolare le difficoltà di recruiting. L informatore ricercato, anche per le specificità di InterMune Italy, è una figura nuova, di cui l azienda non può fare a meno, soprattutto nel campo delle malattie rare. L ISF è un consulente, uno specialist che ha sia capacità scientifiche sia manageriali così da essere in grado di accompagnare il medico a fare scelte attente sull uso corretto del farmaco, per il bene del paziente. La figura dell ISF deve avere quindi in sé molteplici capacità e per facilitare il recruiting è stato individuato un profilo ideale di informatore, con gli elementi base su cui valutare poi le diverse figure. InternetMune Italy sin da subito ha dotato e doterà (la sales force è ancora in costruzione) gli ISF di ipad (con implementazione CRM) come unico device per l informazione col medico. Il Dott. Matteo Rumi prosegue, invece, il dibattito sull evoluzione del ruolo dell ISF in base ai cambiamenti in atto e futuri, punto di partenza per un analisi sui nuovi dispositivi di e-detailing che sfruttano i nuovi canali e permettono di ottimizzare l informazione scientifica. Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto del Dott. Matteo Rumi Il contesto odierno vede un taglio della territoriale di circa un miliardo di risorse economiche in campo Pharma. Questo ha obbligato le aziende farmaceutiche a spingere sull efficienza, a rivedere le proprie strutture e gestire al meglio le risorse esistenti. A questo si accompagna il cambiamento del mercato, con il decreto Balduzzi, che favorisce l associazionismo e la territorialità. Cambia quindi il cliente e di conseguenza è necessario sviluppare le competenze e le funzioni

18 dell ISF e individuare nuove alternative e strumenti per approcciare e seguire il medico, diverse da quelle utilizzate anche solo qualche anno fa. Si riporta quindi il caso di Chiesi che ha dotato gli ISF di ipad, come device per comunicare col medico e con gli operatori sanitari. Il CRM è stato implementato su mobile e sono state rese disponibili tutte le informazioni necessarie per la visita col medico. Su ipad l ISF può accedere in qualsiasi momento ai dati sul medico, sulla targetizzazione (con un servizio che permette di avere dati prescrittivi per singolo medico/brick), sulla disponibilità delle vendite di sell out, o ancora a informazioni sulle ultime visite, o sulla partecipazione ai congressi. Può, inoltre, fare direttamente online il rapporto delle visite ai medici, raccogliere follow up di interviste o di costumer satisfaction. Il device flessibile e versatile è in grado di aiutare l ISF a creare una relazione con il medico nel tempo, uno strumento utile non solo per l attività di informazione scientifica con visual interattivi, ma anche per raccogliere dati utili (ad es. Tracking sulle slide più utilizzate) di profilazione sul medico, che il marketing potrà usare per ottimizzare le proprie strategie. La scelta di dotare la sales force di ipad non deriva solo dalla facilitazione del lavoro, ma soprattutto dalla necessità di conoscere il medico e approcciarsi con lui. Il focus è il cliente ed è quindi fondamentale la sua conoscenza e la profilazione per adeguarsi al meglio alle sue esigenze. L intervento viene confermato da Lorenzo Paoli (Strategic Management Partners) che dalle interviste effettuate per la SURVEY sull Informazione Medico Scientifica in ITALIA 2012, ha riscontrato la sempre maggior importanza di: 1. tecnologia, come strumento da utilizzare per soddisfare i propri bisogni 2. conoscenza del cliente, basilare in qualsiasi settore. E intervenuto poi Daniele Panigati (Direttore Sistemi Informativi e Logistica di Roche S.p.A), raccontando l esperienza di Roche che ha dotato il personale di ipad, sin dalla sua uscita sul mercato. Inizialmente l uso era legato solo all edetailing, si è poi passati a integrare tutti applicativi aziendali e da ottobre (2012) diventa l unico device aziendale per l ISF. Conclusione: Da questa tavola rotonda si è concluso che l adozione di nuove tecnologie è sì un percorso sicuramente difficile e impegnativo, ma allo stesso tempo può essere considerato, oltre che uno strumento sempre più indispensabile per la professione di ISF, come un vero e proprio attivatore del cambiamento.

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