Condizioni al contorno

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1 Condizioni al contorno v1.2

2 Renato Martini Percorsi di vendita Un quadro d insieme delle problematiche e delle tecniche di vendita nei mercati industriali (business-to-business). 6 Condizioni al contorno. v1.2 Copyright 2012 Renato Martini. Tutti i diritti riservati. Il presente e-book è un documento PDF conforme alle specifiche ISO (PDF/A) 1. L autore, pur conservando il copyright di questo lavoro, ha rinunciato ai diritti di utilizzazione economica come modesto contributo personale alla cosiddetta generazione perduta. Quindi questo capitolo dell e-book è scaricato gratuitamente dal sito internet mentre la versione stampata dell opera completa è disponibile in un edizione articolata in 3 volumi, ciascuno dei quali acquistabile singolarmente sui siti oppure ad un prezzo che copre i soli oneri di stampa e distribuzione. 1 Per l accesso diretto e immediato tramite un indice ipertestuale a singoli argomenti dell ebook si suggerisce, una volta scaricato via browser il documento PDF, di aprirlo con Adobe Reader (Windows, Mac o ipad) che fornisce tutte le funzioni necessarie a tale scopo. R. Martini: Percorsi di vendita 2

3 Indice Indice Pagina Capitolo 6: Condizioni al contorno (chart )... 4 La cornice di contesto... 5 Cooperazione e integrazione interfunzionale... 8 Comunicazione interna come fattore abilitante Elementi che favoriscono od ostacolano l interfunzionalità Distanza organizzativa La qualità dell interazione con i clienti La dialettica interna I processi di reclutamento della forza di vendita L utilizzo di tecnologie abilitanti Attività centrali e periferiche di pianificazione, organizzazione e controllo Front-end e integrazione multicanale Sales Force Automation (SFA) Customer Relationship Management (CRM) Strutture di base del CRM Funzionalità e benefici del CRM Problemi e criticità del CRM R. Martini: Percorsi di vendita 3

4 Condizioni al contorno (chart ) Capitolo 6: Condizioni al contorno (chart ) In questo capitolo si accenna a delle variabili di natura organizzativa, comportamentale e tecnica che intervengono contribuendo a migliorare o peggiorare quel livello di efficienza e di efficacia nelle operazioni di vendita che l azienda dovrebbe aspettarsi sulla base della preparazione, dell esperienza e della qualità personale delle sue forze di vendita. Alcune delle variabili considerate sono esterne o tangenti alla funzione di vendita ma capaci di condizionare gli esiti di molte trattative e del livello di soddisfazione dei clienti. R. Martini: Percorsi di vendita 4

5 Condizioni al contorno (chart ) La cornice di contesto Percorsi di vendita Chart 417 Condizioni al contorno Piano di marketing Piano di vendita di esercizio Esecuzione del piano di vendita Condizioni al contorno Le precedenti discussioni su Piano di marketing, Piano di vendita ed Esecuzione del piano di vendita erano finalizzate a dare delle risposte alle nove domande chiave sul problema della vendita poste alle chart 22-23, risposte che, come già detto nei commenti a quelle chart, delineano i possibili percorsi che conducono alla strategia di vendita (chart 24) che ciascuna azienda mette in campo per perseguire i propri fini commerciali. Ma le variabili prese in considerazione in quelle discussioni, ovviamente, non esauriscono il complesso di variabili che possono intervenire in una strategia di vendita e che sono in grado di influenzare i risultati prodotti da quella strategia. Tra le variabili non considerate mette conto esaminare la cornice all interno della quale sono inserite quelle domande chiave, cornice che vuole rappresentare le variabili di contesto che hanno un influenza sull esecuzione di tale strategia, variabili che costituiscono quelle che sono state indicate come Condizioni al contorno. L esigenza di considerare queste variabili nasce dal fatto che all esecuzione dei processi di vendita partecipano anche funzioni aziendali che pur non avendo responsabilità dirette sugli esiti di quei processi, forniscono contributi o determinano condizionamenti, alcuni dei quali molto importanti e spesso anche visibili agli occhi dei clienti e del mercato. Codesti contributi o condizionamenti, non considerati nelle precedenti discussioni, o considerati solo incidentalmente per economia di esposizione, sono parte del contesto aziendale e ambientale all interno del quale i processi di vendita si svolgono e, giunti in vicinanza del termine di questa lunga disamina su problematiche e percorsi di vendita, sembra opportuno discutere, anche se brevemente, quelle di queste variabili che sembrano maggiormente critiche. Il fine di questo capitolo è di individuare, focalizzare e discutere tali variabili e la loro influenza sugli esiti delle attività di vendita. R. Martini: Percorsi di vendita 5

6 Condizioni al contorno (chart ) Condizioni al contorno Chart 418 Delle numerose variabili di contesto che determinano i comportamenti aziendali verso il mercato se ne sottopongono all attenzione alcune che, agendo sulle funzionalità operative di vendita e sulle percezioni dei clienti, sono in grado di maggiormente influire sulle capacità di produrre i risultati di vendita e di proteggere le relazioni con i clienti nel lungo periodo. cooperazione e integrazione interfunzionale dialettica interna utilizzo di tecnologie abilitanti processi di reclutamento della forza di vendita qualità dell interazione con i clienti alleanze Delle numerose variabili di contesto che influenzano i comportamenti aziendali verso il mercato se ne sottopongono all attenzione alcune, quelle elencate nella chart e considerate di validità pressoché generale, le quali, agendo sulle funzionalità operative di vendita e sulle percezioni dei clienti, sono in grado di maggiormente influire sulle capacità di produrre i risultati di vendita e di proteggere o erodere le relazioni con i clienti. Questo elenco non esaurisce certo le variabili di contesto che influiscono sulla capacità di un azienda di perseguire i propri fini commerciali nel breve, medio e lungo periodo, giacché ogni tipologia di business propone anche variabili di contesto che sono specifiche per quella stessa tipologia. La breve elencazione che segue cerca solo di qualificare le variabili considerate di validità generale, ciascuna delle quali sarà ripresa nelle chart successive per un approfondimento e per valutarne l influenza sulle vendite e sulle relazioni con i clienti: cooperazione e integrazione interfunzionale: nelle attività di vendita, specialmente là dove intervengono fattori di complessità dovuti al prodotto/servizio trattato o al tipo di cliente oppure alla particolarità di una situazione di vendita nella quale sia coinvolta una concorrenza temibile, l efficacia commerciale può essere potenziata se si riescono a coinvolgere le competenze specialistiche presenti in azienda e spesso collocate in funzioni diverse dalla funzione di vendita. Per ottenere ciò è necessario risolvere un problema di collaborazione interfunzionale, problema sul piano logico semplice ma che nella realtà può risultare tremendamente complicato dalla cultura interna prevalente dell azienda che si riflette sui comportamenti individuali, dalla struttura organizzativa e fisica dell azienda con le sue dinamiche interne e i suoi vincoli, e dal fatto oggettivo che spesso quelle competenze costituiscono dei colli di bottiglia perché rare e contese da più funzioni. Si tratta, quindi, sostanzialmente di un problema interno all azienda, dove per azienda s intende sia l azienda tradizionale che ha rapporti di vendita diretta con i suoi clienti finali, sia l azienda virtuale a rete (chart 415) in cui le operazioni di vendita al cliente finale sono totalmente o parzialmente delegate agli operatori di canale, e in questo caso per interno si intende interno alla rete. Ma il problema della cooperazione e integrazione interfunzionale si pone anche in molte altre fasi del ciclo di vendita e del ciclo di vita del prodotto/servizio come si vedrà nelle successive chart di approfondimento di quest aspetto di vitale importanza per l azienda (chart ); R. Martini: Percorsi di vendita 6

7 Condizioni al contorno (chart ) qualità dell interazione con i clienti: si è già visto (chart 11) come i vari flussi di scambio che si stabiliscono tra azienda e mercato generano relazioni di diverso tipo alle quali partecipano direttamente o indirettamente molte funzioni aziendali, ciascuna delle quali con un livello di coinvolgimento che dipende dal contenuto dello scambio. In tali scambi alcune funzioni hanno dei contatti diretti con i clienti come la funzione di vendita, con i suoi venditori e i rispettivi manager, la funzione di marketing operativo (chart 41), che svolge quelle attività di marketing maggiormente contigue alle operazioni di vendita, e le funzioni in predicato di erogare, o che già stanno erogando, servizi ai clienti, le quali maggiormente influenzano quei momenti della verità (chart 18) in cui il cliente raffronta, consciamente o inconsciamente, aspettative e realtà. Altre funzioni hanno, invece, scambi con un interazione indiretta con i clienti, poiché sono percepite solo tramite i loro output (il prodotto, i documenti amministrativi, le consegne, ecc.). Tutte le funzioni che hanno interazione, diretta o indiretta, con i clienti contribuiscono, per effetto della qualità formale e sostanziale della loro interazione, a determinare il grado di soddisfazione del cliente verso il fornitore (chart 425); dialettica interna, che, laddove innescata da meccanismi di contrapposizione di responsabilità voluti dall azienda (check & balance: chart 426), è una risorsa per l azienda stessa in quanto contribuisce alla ricerca delle soluzioni più equilibrate rispetto alle criticità che con tali meccanismi si vogliono gestire. Tutto ciò è vero a patto che tale dialettica risulti costruttiva, rimanga entro certi limiti, non entri nel personale e non lasci code polemiche. Quando invece la dialettica interna sottende lotte di potere o contrapposizioni campanilistiche tra funzioni allora diventa generatrice di diseconomie nelle operazioni e va severamente contrastata; processi di reclutamento della forza di vendita, i cui esiti costituiscono i fattori più delicati e maggiormente condizionanti l efficacia e l efficienza dell attività di vendita. Si è molto discusso il particolare carattere dell attività di vendita (chart 304), le caratteristiche personali e professionali che deve possedere un venditore (chart ), se venditori si nasce o si diventa (chart 314), da cui si deduce quanto difficile sia reclutare le persone giuste per ogni tipologia d incarico (chart 307), quanto oneroso sia addestrarle, svilupparle e conservarle, e quanto sia delicata la situazione della componente di patrimonio commerciale dell azienda detenuta dal venditore (informazioni sensibili, conoscenza dei clienti, rapporti personali con i clienti, ecc.). Queste problematiche si estendono, pur se con qualche differenza, anche al reclutamento degli operatori di canale per le aziende che accedono al mercato via canali esterni. La questione che si apre su questi fronti è quella della dipendenza delle decisioni sul reclutamento, selezione e sviluppo delle forze di vendita da funzioni altre rispetto alla funzione di vendita (chart 427); utilizzo di tecnologie abilitanti, che per quanto riguarda il settore delle vendite è uno degli argomenti più dibattuti e difficili giacché la penetrazione di certe tecnologie, e in particolare delle tecnologie informatiche e comunicative, così ampia e profonda in moltissime attività umane, oltre che in quasi tutte le funzioni di un azienda, trova, invece, ancora resistenze nel settore delle vendite, per ragioni in parte dovute a difficoltà oggettive e in parte ad aspetti soggettivi, legati a certi comportamenti degli addetti ai lavori. Una tale situazione impedisce alle vendite di registrare, con l utilizzo di queste tecnologie, quei salti epocali di produttività di cui hanno goduto e godono altri settori sia aziendali che extra-aziendali ed è forse questo un altro degli aspetti di profilo che rendono così particolare il settore delle vendite (chart ); alleanze: in molte aree di affari, specialmente nei mercati industriali, l autosufficienza dei fornitori trova dei grossi ostacoli nelle ripercussioni sulle aziende delle profonde trasformazioni ambientali di questi ultimi decenni (chart 15-16). Il superamento di questi ostacoli è molto spesso trovato ricercando alleanze con altre aziende, sia alleanze di natura temporanea, o addirittura limitate a un unico affare, sia alleanze di maggiore stabilità quando un certo accordo può presentare dei vantaggi spendibili su molti fronti. Rientrano in questi tipi di alleanze i già citati fenomeni di co-petition (chart 95), accordi per la commercializzazione di prodotti/servizi complementari a supporto di un offerta di prodotti sistemici (chart 19), accordi tra operatori di canale all interno di una stessa rete di vendita (chart 415), raggruppamenti temporanei R. Martini: Percorsi di vendita 7

8 Condizioni al contorno (chart ) d impresa per la realizzazione di grandi progetti (chart 95), partecipazione a consorzi, ecc. La capacità dell azienda di stabilire alleanze influenza la sua abilità di fare affari, anche se questa capacità è spesso collocata al di fuori della funzione di vendita, pur agendo la funzione di vendita da stimolo attraverso l espressione dell esigenza, la formulazione di proposte e il coinvolgimento nel sondaggio delle possibili controparti (chart 436). Nelle chart successive sono riprese tutte queste variabili di contesto per una discussione un po più approfondita che metta in evidenza la loro influenza sulle attività di vendita. Cooperazione e integrazione interfunzionale Condizioni al contorno Chart 419 cooperazione e integrazione interfunzionale L efficacia commerciale complessiva di un azienda dipende molto dalla sua capacità di trasferire al mercato la conoscenza dei potenziali di valore insiti nella propria offerta e del patrimonio di competenze ed esperienze di cui l azienda dispone. Questo trasferimento per realizzarsi richiede la stretta collaborazione tra le funzioni di marketing, vendita e servizi. Marketing Vendita Servizi Efficacia commerciale supporti interfunzionali spirito di cooperazione coordinamento esecutivo trasferimento di conoscenze cura della qualità comunicazione interna Si è già discusso dell importanza della cooperazione e integrazione interfunzionale in vari punti di questo lavoro a proposito, ad esempio, di gestione integrata del prodotto/servizio (chart 20), di una strategia Mista (Push & Pull) per la generazione, indirizzamento e intercettazione della domanda (chart 43), della multicanalità generata dall utilizzo di canali complementari (chart 63), di lavoro congiunto tra Channel Management e Trade Marketing (chart 88-89), della comunicazione a supporto della percezione da parte del cliente del valore di una soluzione (chart 247), ecc., e in questa sede il tema viene riproposto con riferimento a delle situazioni che incidono direttamente sull efficacia dell azione commerciale e che riguardano alcune fasi del ciclo di vendita, del ciclo di vita del prodotto/servizio e la gestione del rapporto con i clienti, specialmente clienti large/key accounts (chart 45, ). Sono ora esaminate alcune di queste situazioni per evidenziare la rilevanza della cooperazione e integrazione interfunzionale agli effetti del successo dell azione commerciale, della protezione della relazione con i clienti o del sostegno al lancio di un nuovo prodotto/servizio. È plausibile che in una situazione di vendita il venditore titolare del cliente possa da solo non disporre di tutte le competenze che entrano in gioco in una trattativa di media complessità, specialmente se nella trattativa intervengono delle funzioni specialistiche del cliente ed è presente un concorrente molto qualificato. Le competenze che sono utili per sostenere una trattativa di questo tipo sono spesso presenti nelle funzioni di marketing, le quali esplorano e conoscono il mercato sul piano generale e su diversi piani specifici, definiscono i requisiti dei prodotti, contribuiscono al loro sviluppo e stabiliscono il relativo posizionamento competitivo, conoscono e sono in grado di comunicare efficacemente al R. Martini: Percorsi di vendita 8

9 Condizioni al contorno (chart ) cliente i potenziali di valore insiti in tali prodotti, contribuiscono alla definizione della soluzione da offrire al cliente basata su quei prodotti, soluzione che, molto spesso, include dei servizi per rispondere in maniera più aderente alle esigenze del cliente. A loro volta per la componente servizi di tale soluzione sono le funzioni che sviluppano e/o erogano quei servizi che hanno la competenza e l esperienza per discutere con le funzioni specialistiche del cliente i contenuti, i tempi, i costi e, soprattutto, i valori insiti in quei servizi. In una tale situazione il venditore si fa parte diligente, sulla base della linea di condotta che ha scelto per quella trattativa, per richiedere al marketing e alle funzioni servizi coinvolte in quella situazione di vendita la disponibilità delle competenze specifiche che ritiene di dover mettere in campo per vincere quella trattativa e inoltre coordina questi interventi, contribuendo con la conoscenza delle esigenze del cliente e dell ambiente, con le relazioni, la sensibilità commerciale e la sua credibilità presso il cliente. Se le funzioni interpellate aderiscono alle richieste del venditore, adesione che dipende dalla ragionevolezza delle richieste, dalla disponibilità fisica delle persone con le competenze richieste e, molto spesso, dall attitudine di queste funzioni alla collaborazione, allora si realizza di fatto quella collaborazione e integrazione interfunzionale che certamente potenzia l efficacia commerciale e la capacità competitiva dell azienda. Spostando ora l attenzione verso le attività di supporto alle fasi di pre-vendita (chart 218), l esigenza di una più stretta e fattiva collaborazione tra la funzione di vendita e la funzione di marketing operativo (chart 41) emerge come problema laddove si verificano dei disallineamenti e delle mancanze di sincronismi tra le persone di queste due funzioni. Ad esempio, come già brevemente accennato alla chart 229, non è esperienza infrequente una situazione in cui il marketing operativo lancia un iniziativa, che può consistere in una campagna promozionale o in una serie di eventi, senza che i venditori siano stati adeguatamente informati e preparati. Una situazione di questo tipo non mette in grado i venditori di trarre vantaggio da una tale iniziativa e può anche metterli in imbarazzo di fronte a clienti che chiedono chiarimenti avendo ricevuto da altra fonte informazioni su quell iniziativa. Viceversa non è neanche infrequente il caso in cui, nonostante i venditori siano stati adeguatamente informati e sensibilizzati sull iniziativa del marketing operativo, essi non mostrano sufficiente interesse e non si fanno parte diligente presso i propri clienti per illustrare le opportunità della campagna promozionale o non partecipano agli eventi, dove avrebbero la possibilità di incontrare clienti, o potenziali tali, e intercettare direttamente delle manifestazioni d interesse sugli argomenti presentati. Analogamente valgono considerazioni simili anche per le fasi di post-vendita e per la gestione del cliente, dove spesso è la collaborazione del venditore con la funzione di marketing a far emergere con maggiore evidenza quelle esigenze del cliente capaci di generare nuove opportunità di affari, mentre le funzioni che forniscono servizi tecnico/professionali al cliente (esecuzione della fornitura, servizi di manutenzione, prestazioni d opera, realizzazione di progetti, ecc.), frequentando gli ambienti del cliente e parlando informalmente con gli utenti sono in grado di captare meglio del venditore gli umori correnti, certe dinamiche interne, lamentele, ritardi, problemi manifesti e problemi potenziali, tutto un complesso, quindi, di sensazioni e informazioni che se riportate al venditore e con lui discusse possono contribuire a un lavoro di prevenzione di molte criticità, fatto che concorre a una buona gestione del cliente. Da una cooperazione e integrazione interfunzionale non trae beneficio solo la funzione di vendita e, ad esempio, le informazioni raccolte sul mercato e riportate in azienda dai venditori o dagli specialisti dei servizi su soddisfazioni o insoddisfazioni manifestate dai clienti, su offerte della concorrenza, su feedback dai clienti riguardo ai prodotti/servizi della concorrenza, su clienti che possono essere utilizzati come referenze, ecc., sono sicuramente elementi informativi preziosi per la funzione di marketing, così come una comunicazione accurata e puntuale agli addetti ai servizi che operano sul cliente da parte del venditore su come si evolvono i rapporti con il cliente, quali sono le tematiche in discussione, le criticità sulle quali porre particolare attenzione, i comportamenti R. Martini: Percorsi di vendita 9

10 Condizioni al contorno (chart ) suggeriti nei confronti di specifici settori dell azienda cliente, ecc., sono anch essi elementi informativi che facilitano il lavoro dei servizi. L allineamento informativo e la cooperazione tra marketing, vendite e servizi è, poi, fondamentale anche nella fase iniziale del ciclo di vita di un nuovo prodotto/servizio. Nella delicata fase di lancio, tutte le condizioni e le azioni necessarie affinché la nuova offerta riesca a inserirsi nel mercato ottenendo i riscontri desiderati, sono contenute nel documento di marketing support plan (chart 34), il quale costituisce la base di lavoro costruita su determinate ipotesi. L esperienza, però, dimostra che i possibili imprevisti possono essere molto numerosi e nonostante che un marketing support plan ben costruito e ben eseguito possa ridurne il numero e la portata, la soluzione di eventuali problemi residui è affidata proprio allo spirito di collaborazione interfunzionale. Infatti, gli effetti sul cliente di problemi inattesi nella qualità iniziale del prodotto/servizio possono essere ridotti da un accorto presidio sul cliente da parte del venditore, da interventi pronti dei servizi di manutenzione, da un marketing che funziona da raccordo rapido tra il problema e i laboratori di sviluppo o i reparti di produzione. D altra parte, a sottolineare l importanza dell aspetto in discussione, è noto come sia ormai diventata una verità quasi indiscutibile nel mondo della vendita l affermazione che nella relazione con un cliente un problema ben gestito si trasforma spesso in un opportunità e la buona gestione di un problema come quello indicato sta tutta nel gioco di squadra tra le funzioni di marketing, vendita e servizi. Tornando alle fasi di gestione della relazione con il cliente talvolta possono maturare nel cliente percezioni negative verso l azienda fornitrice, tali da mettere in pericolo il buon andamento della stessa relazione. Situazioni di questo tipo possono essere generate da disservizi che dal lato del fornitore sono considerati con una certa sufficienza mentre dal lato del cliente sono considerati dei severi irritant. Tali disservizi possono riguardare la carenza di supporti in sede di formulazione di certi ordini, la gestione del ciclo dell ordine con ritardi o imprecisioni, errori nelle spedizioni, errori nella documentazione amministrativa che costringe il cliente a del lavoro addizionale, la difficoltà di mettersi in contatto con il fornitore, ritardi nelle risposte a questioni sottoposte al fornitore, ecc. Questo tipo di problemi sono purtroppo frequenti in certe situazioni aziendali in cui la qualità in alcune funzioni interne di servizio non viene sufficientemente curata. Inoltre quando il venditore, a fronte di un reclamo del cliente, interviene per cercare di risolvere lo specifico problema è almeno necessario che le funzioni interne di servizio che lo hanno causato collaborino alacremente alla sua soluzione. Questi aspetti, che saranno ripresi in una visione più ampia alla chart 425, sono stati citati per evidenziare come le funzioni di servizio che contribuiscono alle percezioni dei clienti non sono solo le funzioni che forniscono servizi tecnico/professionali e partecipano, quindi, alle situazioni di vendita, ma anche tutte le altre numerose funzioni aziendali a contatto indiretto con il mercato, giacché visibili al cliente solo attraverso i loro output. Al dunque, una buona cooperazione e integrazione interfunzionale che voglia avere effetti positivi sulle percezioni dei clienti e migliorare l efficacia commerciale, deve basarsi su: i supporti interfunzionali che si riescono a rendere effettivamente disponibili e che generano sinergie per effetto della combinazione dei saperi, producono l apprezzamento del cliente per il valore dei contributi che forniscono e riducono le sue percezioni di rischio (chart 6); il trasferimento di conoscenze tra funzioni che cooperano. Nel caso del trasferimento di conoscenze alla funzione di vendita, quale sottoprodotto dell attività congiunta con le altre funzioni, si può verificare con il tempo un aumento dell autosufficienza dei venditori, fatto in grado di ridurre il volume di apporti richiesti alle altre funzioni; lo spirito di cooperazione, che è l elemento attitudinale che consente di superare le difficoltà, anche oggettive, nel rendere disponibili alle altre funzioni i supporti richiesti. Quest attitudine è spesso il portato di una cultura aziendale che dovrebbe essere promossa dal management; R. Martini: Percorsi di vendita 10

11 Condizioni al contorno (chart ) la cura della qualità delle funzioni interne di servizio, per eliminare le difettosità che comportano lavoro addizionale improduttivo per il venditore, lavoro e irritazione per il cliente e la necessità di una collaborazione interfunzionale per risolvere i singoli problemi, collaborazione che sarebbe bene si esercitasse meno sulla risoluzione di problemi dovuti a cattiva qualità e più su aspetti maggiormente produttivi per l azienda; il coordinamento esecutivo, che è un aspetto chiave del lavoro congiunto tra funzioni diverse. Si è già accennato in precedenza nel commento a questa stessa chart e in altri commenti alle chart 229 e 279, all importanza del coordinamento tra la funzione di marketing operativo, che è la funzione che opera a più stretto contatto con i venditori, e i venditori stessi in attività di generazione della domanda, ricerca delle opportunità e gestione dei portafogli clienti. Queste esigenze di coordinamento, che sono molto sentite anche per le attività che si svolgono all interno di una stessa funzione, sono a maggior ragione indispensabili nelle attività interfunzionali. Ciò deriva dalla constatazione che molte inefficienze all interno dell azienda nascono proprio da carenze di coordinamento e mancati sincronismi in tutte quelle attività che richiedono l azione combinata di più persone, inefficienze da imputare spesso a difetti di comunicazione che è il prossimo punto in discussione; la comunicazione interna, che in un organizzazione ha la stessa funzione dell olio lubrificante in un motore. E la comunicazione non è importante solo come fattore operativo, ma anche come elemento cognitivo e motivazionale, e merita, quindi, un approfondimento che viene svolto nella chart successiva. Comunicazione interna come fattore abilitante Condizioni al contorno Chart 420 cooperazione e integrazione interfunzionale comunicazione interna Una fluida comunicazione interna, sia orizzontale che verticale, bidirezionale e continua, è il principale fattore abilitante di tutte le attività di collaborazione e integrazione intra- e interfunzionale che influenzano l efficacia commerciale reticolo delle comunicazioni azienda linguaggio e mezzi di comunicazione Nell azienda, così come in qualunque organismo sociale, per l esecuzione di un azione combinata che coinvolga più persone, una comunicazione che risponda a certi requisiti che saranno discussi più oltre, è il principale fattore abilitante e la condizione necessaria al successo di tale azione. In questa sede si fa riferimento a una comunicazione strettamente operativa vista nei suoi aspetti pragmatici, mentre per una discussione sistematica di questo argomento, necessariamente più ampia e complessa, si rimanda alla ricca letteratura accademica disponibile, per l accesso alla quale può R. Martini: Percorsi di vendita 11

12 Condizioni al contorno (chart ) fare da guida una relazione, con la sua ampia bibliografia, presentata al Congresso Internazionale Marketing Trends tenuto a Parigi nel gennaio 2007 e reperibile su internet 2. Più persone che devono combinare i loro sforzi lavorando con compiti diversi ma finalizzati a un unico scopo, devono avere innanzitutto una chiara conoscenza di tale scopo e della sua importanza, devono sapere chi altro è coinvolto nel perseguimento di quello scopo e con quali compiti, chi ha la responsabilità e il coordinamento di quell impresa, i mezzi disponibili, gli eventuali vincoli ai quali sono sottoposti, le difficoltà che possono incontrare, le criticità rispetto alle quali è necessario operare con certe cautele, i tempi e i sincronismi da rispettare e le conseguenze del mancato rispetto di tempi e sincronismi, e altri aspetti che dipendono dal tipo di scopo che si deve perseguire e dall ambiente in cui si deve operare. Queste sono tutte informazioni iniziali di lancio di una certa azione combinata, informazioni che vanno poi aggiornate e integrate con altre informazioni lungo tutto il tragitto comune che deve essere percorso. Da queste poche osservazioni già si comprende come il lavoro di comunicazione nell ambito di un azione combinata sia un lavoro pesante e oneroso, che consuma tempo ed energie, che richiede tempestività e un attitudine alla comunicazione e alla chiarezza, doti queste ultime non così comuni come qualcuno sarebbe portato a pensare. Poiché molte delle attività di un azienda che opera sui mercati industriali, sia attività di marketing che attività di vendita (chart 41), sono azioni combinate, nel senso che richiedono il contributo di più persone, spesso appartenenti a funzioni diverse, appare chiaro come le esigenze di comunicazione siano insite nelle problematiche di relazione con tali mercati e di conseguenza costituiscano fattori abilitanti della collaborazione e integrazione intra- e interfunzionale, e con ciò, come visto alla chart 419, influenzino l efficacia commerciale. Con queste considerazioni si stabilisce un ponte logico tra comunicazione interna ed efficacia commerciale. La comunicazione in discussione, che ha scopi puramente operativi, scorre in un reticolo interno aziendale i cui nodi sono le persone le quali agiscono sia come emettitori che come recettori d informazioni. Ad esempio il responsabile di un azione combinata è emettitore delle comunicazioni informative e di guida per gli esecutori dei compiti settoriali ed è recettore di tutte le comunicazioni di aggiornamento e di feedback (chart 135) inviate dagli esecutori, e viceversa per questi ultimi. Si tratta di una comunicazione bidirezionale che deve utilizzare un linguaggio reciprocamente comprensibile, e che per diversi aspetti ha carattere formale, quando usa come mezzo di comunicazione documenti di servizio, ma che per moltissimi altri aspetti è puramente informale, rapida, sintetica, trasmessa verbalmente ed è proprio la comunicazione informale che spesso ha maggiore influenza sul clima di collaborazione in un azione combinata, sui rapporti personali, sugli atti operativi, sulle numerose decisioni minute che devono esser prese con rapidità a fronte di situazioni non previste. Una buona comunicazione operativa in tutte le sue forme rende più coesa la collaborazione in un gruppo teso a un azione combinata, fornisce quelle conoscenze generali, anche al di fuori della specifica area in cui ogni persona agisce, che ampliano la visione degli eventi, aumentano il senso di partecipazione e di appartenenza, e incidono positivamente sulla motivazione. Ma, purtroppo, la comunicazione operativa è un problema in moltissime aziende poiché le persone tendenzialmente comunicano poco o male, per il combinarsi di diverse ragioni come, ad esempio: una mancanza di attitudine personale alla comunicazione, 2 Alessandra Mazzei: La comunicazione interna per l impresa orientata al capitale intellettuale e al capitale sociale, reperibile sul sito R. Martini: Percorsi di vendita 12

13 Condizioni al contorno (chart ) il costo, il tempo e la fatica che una buona comunicazione comunque richiede, l incapacità di rendersi comprensibili, l assenza di empatia verso gli altri che impedisce di vedere le situazioni dal loro punto di vista, la perversa consapevolezza che l informazione è potere ed è quindi un bene da condividere con parsimonia, la mancanza in azienda di una diffusa cultura della comunicazione, la reazione a una percezione di scarsa reciprocità nei comportamenti delle controparti, la sensazione che gli interlocutori non capiscono o sono poco interessati e chiusi nel loro guscio, l idea che sia un compito non previsto dai doveri d ufficio ( it s not my job ), l esistenza di problemi nei rapporti personali (simpatia/antipatia, competitività, ecc.), ed altre ragioni che possono dipendere dal tipo di business e dal contesto aziendale in cui si opera. La conclusione, quindi, che la comunicazione operativa, quale fattore organizzativo che funge da olio lubrificante per l azienda, meriti un forte stimolo e un elevata attenzione da parte del management aziendale, e forse degli investimenti educativi, non sembra esagerata. Condizioni al contorno Chart 421 cooperazione e integrazione interfunzionale Nel caso di azienda con modello di coverage a strutture multiple coordinate, frequente nelle aziende policentriche, diviene essenziale il livello di integrazione tra venditori generalisti, venditori specialisti e marketing, per azioni promozionali e commerciali coordinate e per la costituzione dinamica di team temporanei di vendita su specifiche opportunità Marketing operativo Venditori generalisti Efficacia delle azioni commerciali Venditori specialisti Percezioni dei Clienti Mercato Un caso particolarmente importante in cui la cooperazione e l integrazione interfunzionale diventa un requisito essenziale per ottenere tutta l efficacia necessaria all azione commerciale e per generare percezioni positive nei clienti, è quello che si presenta quando un azienda adotta un modello di coverage del mercato a strutture multiple coordinate (chart ). Un tale modello di coverage si incontra, in genere, in aziende che dispongono di un portafoglio di offerta che affianca linee di prodotto/servizio che, per la loro complessità o per la loro novità, richiedono venditori con un alto livello di specializzazione, ad altre linee di prodotto/servizio, meno complesse o più tradizionali, affidate a venditori cosiddetti generalisti, in contesti commerciali in cui queste diverse linee possono potenzialmente essere proposte agli stessi clienti e sussiste, però, l esigenza di mantenere una elevata coerenza nella gestione del cliente e l unicità del punto di responsabilità commerciale complessiva. Situazioni del genere sono relativamente frequenti in aziende a struttura policentrica (chart 12). R. Martini: Percorsi di vendita 13

14 Condizioni al contorno (chart ) Questa esigenza di coerenza nella gestione del cliente nasce dalla volontà di tutelare diversi aspetti quali il business complessivo su quel cliente, la qualità della relazione, l immagine dell azienda, l efficienza nella gestione dei problemi, e, nello stesso tempo, mantenere un controllo unitario su alcuni aspetti particolarmente sensibili quali la gestione del credito, le condizioni di pagamento, i termini di garanzia, le condizioni di fornitura, ecc. In questi casi le funzioni che agiscono con maggiore intensità sul cliente sono il venditore generalista, talvolta il marketing operativo per effetto delle sue azioni di generazione della domanda sia per le linee di offerta generaliste che per quelle specialistiche e il venditore specialista che vuole coltivare un opportunità di affari su quel cliente. Si viene così a sovrapporre una doppia esigenza di coordinamento e d integrazione interfunzionale, quella tra i venditori e il marketing operativo e quella tra il venditore specialista e il venditore generalista, il quale, in genere, è la persona alla quale viene affidata la responsabilità commerciale complessiva per quel cliente e agisce, quindi, da account manager (chart 291). Si forma così un team di lavoro multifunzionale temporaneo, per la gestione di quella specifica opportunità, in cui il livello di cooperazione interna influenza le percezioni del cliente e, di conseguenza, l efficacia dell azione commerciale. Condizioni al contorno Chart 422 cooperazione e integrazione interfunzionale In aggiunta alla qualità di disegno e di esecuzione dei processi commerciali, la cooperazione e l integrazione interfunzionale è l ulteriore variabile che influenza in maniera determinante l efficacia delle azioni di vendita e il livello di soddisfazione dei clienti, e, come tale, risulta il fattore chiave per il successo commerciale di una azienda sia in ottica di breve che di medio/lungo periodo. L eventuale delega ad altre aziende delle funzioni di vendita e di alcune funzioni di marketing, come avviene con l uso di canali esterni per l accesso al mercato, è uno dei fattori di maggiore criticità per la collaborazione e l integrazione interfunzionale. È stato discusso nelle chart precedenti come la cooperazione e l integrazione interfunzionale condizionino l efficacia commerciale e abbiano un ruolo chiave, insieme alla qualità di disegno e di esecuzione dei processi di vendita, agli effetti del successo commerciale dell azienda nel breve e nel medio/lungo periodo. Tutto ciò è stato discusso con riferimento implicito all azienda autosufficiente, ossia all azienda in regime di vendita diretta, per la quale l interfunzionalità è tutta interna all azienda stessa. Merita a questo punto di essere discusso, anche se brevemente, il caso dell azienda che accede al mercato via canali esterni e che delega l attività di vendita e, talvolta, anche alcune attività di marketing operativo, agli operatori di canale. In questi casi quando emerge l esigenza di cooperazione e d integrazione interfunzionale, questa è da considerare, almeno in prima istanza, come una questione tutta interna all azienda dell operatore di canale che esercita l attività di vendita. R. Martini: Percorsi di vendita 14

15 Condizioni al contorno (chart ) Ma talvolta, e probabilmente nelle situazioni di vendita più importanti o più difficili, può diventare necessaria la collaborazione dell azienda vendor, per cui l integrazione interfunzionale diventa anche interaziendale, introducendo ulteriori elementi di difficoltà nella capacità e nella disponibilità delle persone alla cooperazione e alla comunicazione. In particolare le distanze fisiche tra le funzioni che devono collaborare, qualche differenza negli interessi in gioco, nelle priorità, negli stili di lavoro, nelle culture aziendali rappresentano fattori che non facilitano la cooperazione, così come il reticolo delle comunicazioni nell azienda virtuale a rete, composta dal vendor e dai suoi canali (chart 415, 418), divenuto un reticolo interaziendale, presenta qualche maggiore difficoltà rispetto a quelle già discusse a chart 420 per quanto riguarda linguaggio, modi e mezzi della comunicazione, oltre a qualche diffidenza sul piano della protezione di alcune informazioni. Per ridurre queste difficoltà è richiesto un grosso impegno combinato da parte del management delle aziende che devono cooperare, oltre ad azioni di comunicazione interna top-down e iniziative promozionali aggreganti, finalizzate al cosiddetto team building. Elementi che favoriscono od ostacolano l interfunzionalità Condizioni al contorno Chart 423 cooperazione e integrazione interfunzionale Stabilita l influenza della collaborazione e integrazione interfunzionale sull efficacia commerciale e sulle percezioni dei clienti, è opportuna qualche riflessione sugli elementi in grado di favorirle od ostacolarle cultura aziendale controllo manageriale sistemi premianti distanza organizzativa opportunità di lavoro congiunto (ex: Planning Session, Task Force,..) E sorprendente costatare come nella pratica aziendale la cooperazione e l integrazione interfunzionale sia uno dei risultati più difficili da ottenere, nonostante la sua importanza agli effetti dell efficacia commerciale dell azienda, quando basterebbero dei comportamenti di disponibilità, di apertura mentale e di corretta interpretazione dei superiori interessi dell azienda per avere in tal senso effetti positivi. Tutto ciò può essere fatto rientrare in quei comportamenti indicati come CCO ( Comportamenti di Cittadinanza Organizzativa ) che sono da considerare una risorsa aziendale che costituisce un forte potenziale di vantaggio competitivo 3. La cooperazione interfunzionale è uno degli aspetti più sfuggenti del comportamento organizzativo e perciò merita, forse, qualche ulteriore riflessione per investigarne gli elementi in grado di influenzarla: 3 P. Guenzi: op. cit., pag. 114 R. Martini: Percorsi di vendita 15

16 Condizioni al contorno (chart ) la cultura aziendale: agli effetti della cooperazione interna i campanilismi funzionali, le lotte di potere, di visibilità, di primazia giocano sicuramente contro e giocano, invece, a favore l armonia e i rapporti personali tra manager e tecnici (professional) di funzioni contigue sul piano logico, la cui contiguità è stabilita dalla prevedibile esigenza di collaborazione reciproca su specifiche situazioni per ottenere un più alto livello di efficacia commerciale complessiva. Risultati importanti nel senso desiderato possono essere prodotti da una cultura che metta in primo piano gli interessi dell azienda e i ruoli di mediazione e di coordinamento. Le culture aziendali sono molto difficili da modificare perché sono il risultato di sedimentazioni nel tempo di modi di pensare e di abitudini che tendono per loro natura a perpetuarsi. Un modo per iniziare a modificare una cultura aziendale può consistere in un forte e convinto impegno del management di vertice dell azienda verso una politica di sensibilizzazione delle persone, di seminari educativi e di visibilità data ai comportamenti personali virtuosi relativi, in questo caso, ad esempi di cooperazione e integrazione interfunzionale; il controllo manageriale: le persone in posizioni manageriali intermedie nell azienda sono le prime che devono aderire alle eventuali politiche di promozione dei comportamenti collaborativi portate avanti dal vertice e, nel loro lavoro quotidiano a contatto con le persone che gestiscono, devono comunque esercitare un azione di controllo e di correzione di atteggiamenti non collaborativi; i sistemi premianti: hanno sempre una loro influenza sui comportamenti delle persone e possono contribuire a modificare le culture aziendali dominanti. In tal senso i sistemi premianti strutturati (basati, ad esempio, su una gestione per obiettivi) devono porre la massima attenzione affinché gli obiettivi assegnati alle singole funzioni non siano tali da intralciare la cooperazione tra funzioni, mentre i sistemi premianti informali (basati su stima e considerazione, su effetti sulla carriera, su una partecipazione visibile a importanti eventi celebrativi, ecc.) hanno sempre una loro efficacia e morale e concreta; le opportunità di lavoro congiunto: i gruppi di lavoro multifunzionali, oltre a perseguire gli scopi per i quali vengono costituiti, permettono a persone appartenenti a funzioni diverse di conoscersi, di stabilire rapporti personali e, soprattutto, di addivenire a una più approfondita conoscenza di ruoli, vincoli e problemi di altre funzioni, conoscenza che consente, in caso di questioni controverse, di comprendere meglio le ragioni degli altri e le motivazioni delle posizioni assunte. Gruppi di lavoro interfunzionali possono essere formati, ad esempio: o per realizzare gruppi di lavoro finalizzati (task force) a effettuare studi di fattibilità, a indagare qualche fenomeno aziendale o a perseguire uno scopo che richieda una speciale concentrazione di risorse, o per stendere analisi SWOT (chart 27), o per ricercare soluzioni a problemi tecnici o di natura organizzativa, o per disegnare una soluzione particolarmente complessa per un cliente. Opportunità di lavoro congiunto si presentano, inoltre, con la partecipazione alle Planning Session sui molti possibili argomenti coperti da questo strumento di gestione manageriale (chart , , , 445) oppure con le assegnazioni temporanee di persone ad altre funzioni per svolgere compiti di raccordo operativo, di studio di certi processi o per dare un apporto di competenze specifiche (tecnologiche, applicative, produttive, gestionali, commerciali, di servizio, ecc.). Mettere insieme persone appartenenti a funzioni diverse per raggiungere un certo scopo è già un esempio di cooperazione e integrazione interfunzionale, che di per sé oltre a sensibilizzare chi vi partecipa, fa comprendere al management la potenza degli approcci multifunzionali; la distanza organizzativa: è un aggregato di considerazioni che rende conto di quanto la struttura reale dell organizzazione dell azienda sia un elemento che facilita o meno la cooperazione tra funzioni. È questo un argomento con diversi aspetti d interesse che viene ripreso e approfondito nella chart successiva. R. Martini: Percorsi di vendita 16

17 Condizioni al contorno (chart ) Dalla breve discussione che precede, risulta evidente come ci siano margini di intervento per stimolare forme cooperative interfunzionali, anche se la forte dipendenza dai comportamenti personali, dice anche che esistono fattori di fondo sostanzialmente non modificabili legati a carattere, attitudini, livello culturale, pregiudizi e convenienze delle persone, che richiamano alla responsabilità dei selezionatori in fase di assunzione. Si tornerà su quest ultimo punto discutendo più oltre (chart 427) di reclutamento del personale di vendita. Distanza organizzativa Condizioni al contorno Chart 424 cooperazione e integrazione interfunzionale distanza organizzativa La distanza organizzativa tra due funzioni è in grado di facilitare o di ostacolare la possibilità di cooperazione tra queste funzioni per motivi intrinseci ad una certa fisica organizzativa Tale distanza è determinata dalla configurazione di alcune variabili organizzative relative alle due funzioni ruoli istituzionali lunghezza delle connessioni obiettivi operativi livelli di autonomia operativa distanza fisica tra le funzioni Quest idea della distanza organizzativa tra due funzioni è un modo per sintetizzare il contributo di alcuni fattori organizzativi nel favorire od ostacolare la possibilità di collaborazione tra queste funzioni. I fattori che possono intervenire sono numerosi, alcuni dei quali riconducibili a quella dimensione, sovrapposta all organizzazione formale, detta di organizzazione informale, che pure ha tanta influenza nei comportamenti organizzativi reali, ma in questa breve discussione si cita solo un numero limitato di fattori che attengono alla dimensione dell organizzazione formale, quali: i rispettivi ruoli istituzionali delle due funzioni. Se tali ruoli hanno un attinenza diretta con il mercato e con l operatività sui clienti, com è tra marketing, vendite e servizi, allora questo fattore di distanza organizzativa, a parità di altre condizioni, dovrebbe costituire un elemento che favorisce la cooperazione tra le funzioni. Qualora invece i ruoli istituzionali non abbiano l attinenza di cui sopra, come potrebbe essere per la richiesta da parte delle vendite dell intervento di un esperto di tecniche finanziarie che opera in una funzione interna all azienda o di un esperto tecnologo che opera in un laboratorio interno di ricerca, allora è quasi ovvio che un tale fattore di distanza organizzativa, richiedendo un onere di negoziazione molto più pesante, non favorisca la collaborazione, anche se sul piano del principio non la escluda a priori; la lunghezza delle connessioni organizzative tra le funzioni. Anche nel caso di ruoli istituzionali che hanno attinenza diretta con il mercato e con l operatività sui clienti, se le due funzioni che dovrebbero collaborare sono poste in posizioni gerarchico/organizzative lontane e ritrovano unicità di riporto manageriale a un livello molto alto allora questo diventa un fattore di R. Martini: Percorsi di vendita 17

18 Condizioni al contorno (chart ) distanza organizzativa che ostacola la collaborazione per i troppi pareri favorevoli necessari affinché questa si realizzi e i troppi diversi interessi che devono conciliarsi. Questo è il caso, ad esempio, di una richiesta di cooperazione da parte delle vendite a una funzione tutta dedicata a un business di servizi completamente autonomo, come potrebbe essere, ad esempio, per una Divisione di servizi di manutenzione su certe apparecchiature non necessariamente prodotte dalla propria azienda. Situazioni di questo tipo possono maggiormente riscontrarsi in aziende a struttura policentrica (chart 12); i rispettivi obiettivi operativi. Questo è un punto chiave già sfiorato parlando di sistema premiante alla chart precedente. In una gestione per obiettivi, anche prescindendo dai sistemi d incentivazione che possono esaltare il fattore che viene qui discusso, è necessario che la collaborazione tra funzioni non sia tale da andare a scapito di qualche obiettivo operativo assegnato a una delle due funzioni, poiché questo costituirebbe un fattore di distanza organizzativa tale da ostacolare la collaborazione anziché favorirla. Se ad esempio una funzione servizi ha un obiettivo di fatturato che presuppone l impiego delle sue risorse solo in attività fatturabili a clienti, è evidente che un tale obiettivo costituirebbe un ostacolo all impiego di quelle risorse in attività di cooperazione a un altra funzione non fatturabili o solo addebitabili a un ente interno all azienda. In un esempio del genere appare altrettanto evidente che quell obiettivo viene correttamente interpretato come una volontà aziendale di non utilizzare quelle risorse in attività interne, anche se quell obiettivo non voleva tradurre una reale volontà in tal senso del management di vertice dell azienda. Prescindendo dal fatto che quell obiettivo potrebbe essere riformulato rendendolo compatibile con una limitata possibilità di impiego delle risorse per attività di collaborazione interfunzionale 4, questo esempio dà comunque un idea della crescente complessità di trasmettere importanti indirizzi gestionali alle varie funzioni aziendali, mantenendo una coerenza tra diverse esigenze spesso contrastanti tra di loro; i livelli di autonomia operativa delle funzioni. Lasciare degli importanti gradi di libertà nell impiego delle risorse ai manager di 1 livello che operano nelle singole funzioni è un fattore di distanza organizzativa che, in certi ambienti, potrebbe favorire la collaborazione tra funzioni poiché lascia al manager che riceve la richiesta di collaborazione la valutazione di disponibilità delle risorse e delle competenze, e la valutazione della ragionevolezza della richiesta in relazione alla dimensione dell affare, alla sua importanza commerciale e alle difficoltà tecnico/applicative che la situazione presenta. Avendo questi gradi di libertà il dialogo tra le due funzioni può essere diretto e si elimina l obbligo per la funzione che fornisce il supporto di far approvare ai suoi livelli superiori di management un impiego delle proprie risorse per un altra funzione, abbreviando i tempi e rendendo così la struttura complessiva molto più flessibile. Nel caso poi che i manager di 1 livello non riescano a trovare un accordo diretto rimane sempre la possibilità per il richiedente di sottoporre la richiesta di cooperazione a un livello superiore, attraverso un azione di escalation; la distanza fisica tra le funzioni che devono cooperare. Se le due funzioni che dovrebbero cooperare sono poste in due sedi fisiche lontane tra di loro, o addirittura localizzate in città diverse, appare chiaro che quest aspetto diventa un fattore di distanza organizzativa fisica che ostacola la cooperazione poiché implica, in generale, un minore rapporto diretto tra le funzioni e quindi un più basso livello di conoscenza reciproca, e una maggiore onerosità della collaborazione che oltre alle risorse utilizzate deve considerare anche, nel caso di sedi situate in città diverse e lontane tra di loro, tempi addizionali e spese di viaggio e di soggiorno. Queste brevi considerazioni sulla distanza organizzativa completano la discussione sul quadro dei fattori in grado di favorire od ostacolare la cooperazione interfunzionale, quadro caratterizzato dal sovrapporsi di aspetti umani, culturali, gestionali e organizzativi che si influenzano reciprocamente. 4 Ciò si può realizzare considerando come accreditabili all obiettivo di fatturato assegnato anche addebiti interni ad altre funzioni aziendali per attività di supporto commerciale, con un limite quantitativo prestabilito (ad esempio, come percentuale di quell obiettivo). R. Martini: Percorsi di vendita 18

19 Condizioni al contorno (chart ) La qualità dell interazione con i clienti Condizioni al contorno Chart 425 qualità dell interazione con i clienti La sostenibilità nel tempo dei risultati di vendita è determinata oltre che dalla qualità dei piani di marketing e di vendita, e delle modalità di esecuzione del piano di vendita, anche dalla qualità di servizio di tutte le funzioni aziendali che hanno relazioni dirette o indirette con il mercato e con i clienti, e dal controllo del livello di soddisfazione dei clienti stessi. marketing operativo gestione degli ordini logistica atmosfera di mercato produzione servizi amministrativi momenti della verità Customer satisfaction Tornando al quadro delle variabili di contesto che determinano i comportamenti aziendali verso il mercato riportate alla chart 418, si passa ora a discutere un altra di queste variabili, quella relativa alla qualità dell interazione con i clienti, a cui si è già accennato, ma limitatamente al contesto specifico della cooperazione e integrazione interfunzionale, a chart 419. La sostenibilità nel tempo dei risultati di vendita è determinata oltre che dalla qualità dei piani di marketing e di vendita, e dalle modalità di esecuzione del piano di vendita, anche dalla qualità di servizio di tutte le funzioni aziendali che hanno relazioni dirette o indirette con il mercato e dal livello di soddisfazione dei clienti. È opportuno quindi esaminare quelle attività aziendali che sono maggiormente sottoposte, direttamente o indirettamente, al giudizio del mercato: il marketing operativo (chart 41), è l attività maggiormente contigua alle operazioni di vendita con i suoi interventi sul mercato per la generazione della domanda, con azioni uno-a-molti rivolte a clienti e a potenziali tali, in stretto coordinamento con i venditori. Chi si occupa di marketing operativo si espone in maniera aperta e ampia al giudizio del mercato ed espone, in tal senso, anche la sua azienda giacché la qualità delle iniziative portate avanti non può non suscitare un giudizio da parte degli interlocutori, giudizio che agisce in maniera sottile nel predisporre positivamente o negativamente l interlocutore verso gli stimoli che riceve, talvolta anche sulla base di elementi non strettamente connessi al contenuto dell azione comunicativa ma solo ad aspetti di stile, di forma o di pure percezioni di credibilità; la produzione, si rende visibile al cliente principalmente attraverso gli oggetti, materiali o immateriali, di cui il cliente stesso viene in possesso, in uso o in fruizione. Tali oggetti suscitano dei giudizi sulla base della loro qualità, sia sostanziale che formale, ma soprattutto sulla base della loro rispondenza alle aspettative del cliente, aspettative maturate nel corso del processo di vendita. Questi giudizi influiscono sulla percezione complessiva del cliente riguardo al fornitore; la gestione degli ordini, come assistenza alla loro corretta formulazione, come rapidità e facilità di immissione, come rispetto dei tempi di evasione concordati, come qualità esecutiva della evasione dell ordine, tutti aspetti che influiscono sulle percezioni del cliente sia a livello della sua funzione acquisti, molto influente sulle decisioni di acquisto, sia a livello manageriale come R. Martini: Percorsi di vendita 19

20 Condizioni al contorno (chart ) importante fase del processo di soddisfacimento dell esigenza aziendale che ha generato quell ordine; i servizi amministrativi, che si esprimono attraverso una gestione intelligente e non burocratica delle condizioni di fido al cliente, la tempestività, la chiarezza e la correttezza dei documenti amministrativi (fatture, estratti conto, registrazione dei pagamenti, documenti di spedizione, ecc), la disponibilità ai chiarimenti, la flessibilità nei confronti di qualche specifica richiesta del cliente, la prontezza di risposta in caso di problemi, anche questi tutti aspetti che incidono sulle percezioni del cliente; la logistica, è uno di quei servizi che quando si presenta senza difetti non influenza le percezioni dei clienti poiché viene dato per scontato un requisito di logistica quasi perfetta, mentre in presenza di qualunque problema, errori nelle consegne, ritardi, materiali danneggiati, consegne particolari difettose (sopraelevazioni, imballi speciali, ecc), si creano delle tensioni che incidono sulle percezioni dei clienti. Si tratta quindi di un servizio particolarmente delicato, in gran parte affidato a fornitori esterni, che va quindi sottoposto ad attente valutazioni nella scelta dei fornitori e a rigorosi controlli del servizio reso; i momenti della verità (chart 18), quale sequenza delle occasioni di contatto poste lungo tutto il percorso di relazione con il cliente, dalle primissime fasi iniziali di pre-vendita, a quelle di vendita, fino a quelle relative alla esecuzione del contratto, qualunque ne sia l oggetto: un servizio, la consegna di merci, la realizzazione di un progetto, ecc. I momenti della verità costituiscono i tasselli di una costruzione progressiva delle percezioni del cliente, influenzate dalla disponibilità, prontezza e qualità del personale che si rapporta con il cliente; l atmosfera di mercato (chart 10), relativa a una certa azienda che influenza la predisposizione del cliente a recepire gli stimoli e le sollecitazioni che riceve da quell azienda. L atmosfera intesa come metafora di quel complesso di percezioni diffuse nel mercato sull azienda, sulla sua offerta di prodotti e servizi e sulla sua reputazione commerciale è il frutto dei tradizionali investimenti di marketing su comunicazione, visibilità e marchio, di più o meno spontanei fenomeni di passaparola (chart 228) e anche del credito che quell azienda si è costruito con la sua attività commerciale su quel mercato; le rilevazioni (survey) di Customer Satisfaction, che puntano a misurare in maniera il più possibile realistica e oggettiva il grado di soddisfazione dei clienti dell azienda come fattore che indica al management di quell azienda non solo specifiche aree di attenzione sulle quali intervenire, ma, soprattutto, se l azienda sta percorrendo la giusta rotta. In effetti, le rilevazioni di Customer Satisfaction producono dei feedback (chart 135) che non originano dall analisi dei risultati di vendita di un periodo limitato di tempo, come nei processi di Controllo avanzamento, ma scavalcano i risultati di vendita e attingono i dati dal mercato stesso, anzi dai clienti (o più precisamente da un campione ritenuto rappresentativo dei clienti). Questi feedback sono quindi funzionali a un controllo avanzamento delle percezioni dei clienti e del modo dell azienda di stare sul mercato e possono quindi essere considerati alla stregua di un controllo avanzamento non delle operazioni di vendita ma della strategia di vendita, strategia che comprende tutto il percorso dal primigenio Piano di business (chart 25) fino alle esecuzioni dei Piani di vendita nei diversi esercizi economici. Al dunque una corretta e sistematica rilevazione della Customer Satisfaction costituisce un superiore livello di controllo di come l azienda nel suo complesso si muove sul mercato. Le attività aziendali sopra elencate rappresentano un campione abbastanza significativo delle attività che sono in grado di influenzare, in positivo o in negativo, le percezioni dei clienti e si pongono tra quelle condizioni al contorno maggiormente condizionanti l efficacia dell azione commerciale dell azienda. R. Martini: Percorsi di vendita 20