INTERVENTO DEL DR. SAMMARCO AL SEMINARIO DAL TITOLO: Orientamento ai risultati: costruire la cultura della misurazione

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1 INTERVENTO DEL DR. SAMMARCO AL SEMINARIO DAL TITOLO: Orientamento ai risultati: costruire la cultura della misurazione Forum P.A. - ROMA, 6 Maggio 2003 Vorrei utilizzare questo tempo a mia disposizione per entrate nel merito di alcune esperienze e per illustrare un percorso che vede oggi le 102 Camere di Commercio confrontarsi attraverso una serie di pannelli e di cruscotti in un sistema che tra poco vi farò vedere. Il Presidente diceva all inizio il processo è irreversibile, io sono convinto che a questo punto il processo sia irreversibile, ma non credo che dipenda più dalle norme, nel senso che il quadro normativo oggi è estremamente ricco: le CdC, che sono istituzioni pubbliche, definite autonomie funzionali riconfermate nel disegno La Loggia, oggi dispongono, come la maggior parte delle autonomie, di un quadro normativo articolato e anche in qualche caso invasivo. Mi riferisco alle normative sulla programmazione annuale pluriennale, le relazioni per obiettivi che accompagnano la programmazione di mandato dei consigli camerali e anche annuali, la contabilità analitica, il controllo di gestione, la valutazione delle prestazione nell ambito degli strumenti contrattuali relativi a CdC, Regioni, Province e Comuni che fanno parte dello stesso settore. Mi sembra che tutto questo fa parte di un quadro normativo abbastanza consolidato, non ci aspettiamo ancora da questo quadro, altra produzione normativa, tutt al più dei perfezionamenti. Ci aspettiamo invece, e per questo stiamo lavorando, che tutta questa disponibilità, e permettetemi il parallelo, tutta questa offerta di informazione sul lato degli strumenti, dalla programmazione al controllo, alla valutazione, risulti maggiormente integrata. Qualcuno accennava agli scarsi punti di contatto che esistono tra tutti questi strumenti, è molto importante che si vada verso una reale, effettiva, maggiore integrazione. In qualche modo si enfatizza molto l esigenza, che condivido, che tutte le amministrazioni si dotino di solidi strumenti di controllo di

2 gestione: questo percorso è tutt altro che compiuto come è tutt altro che compiuto, a proposito di retribuzioni di risultato, che tutti gli enti si dotino di sufficienti e consolidati strumenti di valutazione delle prestazioni dei dirigenti e poi del personale ma credo che sul lato dell offerta di informazioni non ci sia un sotto-dimensionamento credo invece che se un sotto-dimensionamento c è, esso esista più sul lato della domanda: i soggetti che fanno programmazione non chiedono, non utilizzano, non fanno ancora una sufficiente domanda di questa tipologia di informazioni che impatta poco nell attività di programmazione, così come impatta ancora poco nell attività dirigenziale, ci sono dirigenti poco abituati a confrontarsi con i sistemi informativi. È importante quindi ai fini di un reale e definitivo decollo di una cultura del risultato trovare le giuste convenienze, io credo che quando gli attori coinvolti hanno trovato una convenienza nel percorso, esso abbia trovato delle forti sinergie. Ecco perché abbiamo dato molta importanza al percorso e all ascolto e coinvolgimento di tutti i vari utenti. È per questo che Unioncamere ha lanciato 3 anni fa un progetto, proprio finalizzato a promuovere una cultura del risultato, un progetto che oggi vede la partecipazione di tutte le 102 CdC di cui il 65% sono in posizione attiva. Una battuta sul contesto del progetto: ogni CdC è un soggetto autonomo dotato di propria autonomia statutaria e regolamentare. Per Unioncamere, che a sua volta è un ente di diritto pubblico che associa le CdC, questo significava mantenere molto forte il livello di autonomia e di interdipendenza a livello di ciascuna CdC ma al tempo stesso è importante valorizzare le capacità di cooperazione tra i territori e le varie azioni che si vanno a realizzare sul territorio. Il compito di Unioncamere è quello di consolidare e sviluppare una cultura di sistema, un approccio di rete che metta in forte sinergia tutte le CdC. Il progetto si è orientato verso il supporto alla programmazione, abbiamo cominciato a fare un po più cultura del consuntivo come diceva il Presidente, sul consuntivo si scivola via velocemente, è molto importante invece analizzare più approfonditamente i risultati.

3 Abbiamo cominciato a fare rapporti annuali, ma non a farli al nostro interno piuttosto a farli insieme agli utenti. Non so se sapete che i consigli camerali e gli amministratori camerali sono rappresentanti dell utenza delle CdC, sono rappresentanti designati dalle associazioni imprenditoriali, che costituiscono il primo luogo dove si verificano e si analizzano i risultati. Il secondo filone che abbiamo molto stressato è stato quello di promuovere indagini sul gradimento, mettere in campo soggetti esterni onde evitare di parlarci addosso tra di noi. Abbiamo messo su un sistema di indicatori che qui è evidenziato nel pannello n.1 che in qualche modo confronta per mezzo di 18 indicatori gli scostamenti per ciascuna Camera di Commercio tra l attività programmata e l attività realizzata. Il sistema funziona in maniera tale che ciascuna CdC seleziona il proprio punto di vista, decide di confrontarsi con un cluster geografico (le Camere della propria regione), con un cluster dimensionale (le CdC che hanno un analoga dimensione di risorse umane e finanziarie) o sceglie di confrontarsi con una singola CdC, chiamiamolo cluster Uno a Uno, andando a cercare best practices. Il sistema è già popolato per 4 annualità, per 4 esercizi finanziari, quindi ha già una profondità storica sufficiente, ma quello che mette soprattutto in evidenza è il confronto con le altre Camere di Commercio. Con il terzo pannello, abbiamo individuato 7 aree di servizio che sostanzialmente sono quelle più percepite dalle imprese che frequentano le CdC come ci dicono le indagini e abbiamo individuato per ciascuna area di servizio alcuni indicatori significativi e anche qui il sistema confronta gli indicatori di una CdC con quelli delle altre. Con il quarto pannello, abbiamo voluto tener conto del fatto che tutte le CdC si sono dotate di Aziende Speciali cioè strutture autonome dedicate prevalentemente alla formazione, alla promozione dello sviluppo locale, all internazionalizzazione. È evidente che il nostro sistema non poteva trascurare queste realtà importanti: le CdC sono 102, le Aziende Speciali oggi attive in Italia sono 136, abbiamo guardato la loro rispondenza alla loro mission. Ci sono 5 indicatori per

4 ciascuna Azienda Speciale. In ultimo il pannello n. 2 dove, sempre in una logica di confronto tra tutte le realtà camerali, abbiamo messo in evidenza alcuni indicatori di efficienza. Ho pensato di mostrarvelo: gli indicatori sono 6, il pannello riporta il valore della CdC, mostra il valore medio del cluster che nell esempio in esame è quello dimensionale, i valori del numeratore e del denominatore scelti nell algoritmo e vengono anche riportate le misure perché spesso al sistema sono collegati anche numerosi membri di giunta, numerosi consiglieri, numerose associazioni di categoria, per cui immediatamente oltre all indicatore c è una disponibilità della dimensione quantitativa che viene messa in campo. Il sistema non comporta grandi conoscenze di tecnologie informatiche, sono tutti bottoncini che cliccati forniscono informazioni e stampe e abbiamo visto che ciò consente di costruire rapporti e report ad hoc partendo dal presupposto che bisogna produrre poca carta, poche informazioni ma mirate all esigenza che di volta in volta può nascere e all attenzione o del management o degli organi di programmazione. Sono indicatori di efficienza organizzativa e di efficienza produttiva, in quanto ci interessa soprattutto guardare la risposta delle CdC a quelle che sono le politiche di efficienza e di governance. Il cruscotto è ovviamente collegato alle nostre parole d ordine per il 2003 che sono quelle di garantire la massima accessibilità da parte delle imprese ai nostri servizi, promuovere una costante innovazione soprattutto per le piccole e medie imprese, di focalizzare le risorse delle CdC allo sviluppo locale, ecco perché trovate nella scelta del numeratore e del denominatore soprattutto misure orientate a dare immediata visione e percezione della CdC in tal senso. Ad esempio la CdC di Arezzo sulla base dell efficienza produttiva 3, destina ,39 per ogni 1000 imprese per attività di tipo promozionale o di investimenti per la infrastrutturazione sul territorio (borse merci, porti, interporti, aeroporti e in generale infrastrutture per l economia). Sono dimensioni che consentono ad ogni CdC di posizionarsi rispetto alle altre, di conoscere come le altre siano più avanti o più indietro,

5 cosa accade se si è più avanti o più indietro, come si può andare più avanti o più indietro, perché talvolta si può anche programmare di andare indietro su qualche indicatore, ad esempio di fermare la spesa promozionale, che è una spesa legata ad iniziative che si realizzano per partecipazioni ad eventi spot, per decidere di accumulare risorse per fare un investimento forte, quindi un indicatore anche se peggiora potrebbe non costituire un dato negativo ma una scelta voluta. Il pannello consente di controllare le scelte. Tutta la dirigenza, non solo quella che supporta la programmazione e la valutazione, ha accesso a questi indicatori on line come anche tutti gli amministratori. Ritengo opportuno fermarmi qui.

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