CORSO DI GESTIONE AZIENDALE
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- Ottavio Parisi
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1 CORSO DI GESIONE ZIENDLE 13/07/2011 Nome: Cognome: Matricola: Esercizio 1 Cobasica è un gruppo industriale francese presente in quattro grandi settori industriali: l'ingegneria ferroviaria, l'ingegneria navale, le centrali di produzione di energia, il trasporto e la distribuzione di energia. La Cobasica ransport è la controllata che sviluppa e commercializza la gamma più completa di sistemi, apparecchiature e servizi nel settore ferroviario. Questa gestisce interamente sistemi di trasporto come il materiale rotabile (i.e., i treni), i sistemi di segnalamento e le infrastrutture (e.g. rotaie, ecc.). Cobasica ransport è presente in oltre 60 Paesi e impiega circa persone e serve il mercato mondiale del trasporto passeggeri urbano, regionale e intercity oltre al trasporto merci. L offerta di Cobasica ransport si concentra in quattro grandi settori: treni regionali, treni alta velocità, trasporti urbani (tram e metro) e sistemi di controllo ferroviario. Cobasica ransport ha partecipato ai più grandi progetti a livello mondiale, e collabora in partnership con altri leader del settore per i progetti più complessi come lo sviluppo e implementazione del sistema di segnalamento ERMS. Uno dei suoi principali punti di forza è l offerta di prodotti e servizi che è la più ampia del settore. Questo gli permette di offrire soluzioni ottimali per le esigenze specifiche dei suoi clienti. Inoltre, questo fornisce un vantaggio competitivo significativo per ottimizzare l'integrazione delle varie parti, di prodotti o servizi, in progetti chiavi in mano. Il settore dei treni alta velocità, costituisce uno dei campi più promettenti nel mercato ferroviario (specialmente al di fuori dell Europa), per questo Cobasica ha sviluppato la più grande scelta di treni ad lta Velocità del mondo. uttavia, negli scorsi anni, a causa della crisi, l alta velocità ha subito un rallentamento di mercato, in favore di trasporti regionali e locali (es. tram e metro), sui quali però si inizia a sentire la concorrenza dei produttori Spagnoli e Cinesi. Il settore in cui opera Cobasica è sottoposto ad una continua innovazione. Una delle principali innovazioni del passato è stato il treno V ad assetto variabile Pendolino, dotato del sistema tilting che aumenta la velocità di percorrenza ed il comfort sulle curve. Recentemente Cobasica nel 2008 ha presentato un nuovo treno ad alta velocità capace di viaggiare ad una velocità commerciale di 360 km/h e con l innovazione principale riguardante la distribuzione della trazione sui singoli carrelli delle carrozze. I mezzi realizzati dalla Cobasica (dai tram ai treni alta velocità), presentano alcune parti più standard e altre personalizzate. Normalmente, un particolare modello di treno è caratterizzato da un progetto abbastanza standardizzato della parte di propulsione (carrello, impianto elettrico per catturare e trasformare l energia elettrica) che è anche la più critica ed è svolta quasi completamente internamente dall azienda in specifici stabilimenti. La parte di elettronica e controllo è invece in parte standardizzata (ad esempio, secondo gli standard ERMS per l alta velocità) e in parte adattata al contesto dove il treno opererà. In questo caso, l azienda produce interamente alcuni componenti, mentre altri sono acquistati da fornitori. Infine tutta la parte di interni (poltrone/sedili, schermi, etc.) tipicamente acquistata da fornitori esterni - è personalizzata secondo i desideri e le possibilità di spesa del cliente. Realizzare una commessa, è tutt altro che semplice. Il cliente spesso richiede modifiche in corso d opera e dato l elevato numero di fornitori (molti dei quali globali) si può essere esposti a problemi nella gestione delle forniture (ad esempio, ritardi di consegna della merce). Inoltre, contrariamente ad altri settori, i clienti, chiedono spesso dei posticipi sulla consegna dei treni (e di conseguenza sui pagamenti), dal momento che prima di acquistare il treno è necessario che la linea sia stata completata. Cobasica ransport possiede una vasta rete di siti produttivi in tutto il mondo che operano in 60 Paesi differenti di Europa, Nord merica, Sud merica e sia. L azienda segue la certificazione IRIS, lo standard internazionale per i mezzi ferroviari. 1. Definire l ambiente in cui opera la Cobasica. Variabile mbientale Valore Elementi identificati nel testo Incertezza lta Mercato soggetto a variazioni Concorrenza Cambiamenti nei progetti Richieste di modifica in corso d opera I clienti richiedono ritardi di consegna Incertezza di fornitura Complessità lta Prodotti diversi Prodotti tecnologicamente complessi
2 Numero di parti/componenti elevato Partnership con altre aziende Concorrenza internazionale Personalizzazione dei prodotti, adattamento al contesto Controllo di molti stadi della filiera Certificazione Numero elevato di fornitori Struttura produttiva multinazionale 2. Definire la strategia della Cobasica e gli elementi sulla quale questa si basa Differenziazione: elevata tecnologia, ampiezza di gamma La struttura organizzativa di Cobasica è articolata secondo aree e funzioni. Iniziando dalle aree, abbiamo l area Rolling Stock che segue i progetti di realizzazione dei treni. l suo interno si vi sono dei responsabili per le tre principali linee di prodotto: mezzi urbani, treni e alta velocità. bbiamo poi l area Components che si occupa di realizzare componenti utili ai treni. Questa area si articola secondo le principali linee di prodotto: carrelli, sistemi di conversione elettrica, trasmissioni, elettronica di bordo. Infine, vi è l area ssistenza che gestisce tutto il processo di post-vendita e si articola in una divisione che segue la formazione e un altra che segue la manutenzione. rasversalmente, vi sono poi due funzioni. La funzione Marketing, ha un responsabile che sovraintende gli sforzi commerciali nelle diverse aree geografiche. Il suo ruolo è di coordinare le risorse nelle diverse aree viste precedentemente per formulare offerte. Una seconda funzione (Produzione), segue e coordina tutti gli aspetti produttivi. Il suo ruolo è quindi di coordinare le risorse nelle diverse aree affinché siano realizzati i componenti e i treni nel modo più efficiente possibile. 3. Definire la struttura organizzativa e discuterne l adeguatezza rispetto alle variabili prima identificate Struttura a Matrice Struttura complessa adeguata alla complessità dell ambiente Non possiamo dire nulla rispetto all incertezza, sarebbe adeguata una struttura organica. Data la complessità della struttura, vi è forte necessità di coordinare efficacemente l attività delle varie aree e funzioni. In particolare, una criticità riguarda il coordinamento tra chi segue il progetto di realizzazione dei treni (area Rolling Stock) e chi deve gestire la produzione dei componenti (area Components). d esempio, per una serie di treni alta velocità, sono necessari dei convertitori elettrici di tensione. Questi convertitori hanno degli elementi di personalizzazione per ogni progetto e quindi i progettisti del treno devono coordinarsi con chi è in produzione per verificare che ciò che è prodotto corrisponda alle specifiche. Inoltre, questi convertitori possono essere prodotti in vari stabilimenti e quindi è necessario capire quali stabilimenti sono più scarichi prima di inviare il nuovo ordine di produzione.
3 4. Quali meccanismi di collegamento potrebbe adottare l azienda per gestire efficacemente questi problemi? Ruoli di collegamento (o team interfunzionali) tra area Rolling Stock e Components. Sistemi informativi per il calcolo dei fabbisogni di produzione e l allocazione ottimale. Cobasica ransport ha stabilito con successo la sua presenza a livello globale attraverso una strategia di crescita organica nei mercati esistenti così come nei mercati nuovi, completata da acquisizioni mirate e alleanze strategiche. L azienda a partire dagli anni 80, l azienda è cresciuta fortemente per acquisizioni (circa 25) di altre aziende, prevalentemente in altri paesi Europei, ma anche Stati Uniti, Canada, Messico. Questa strategia, coerente per inseguire un mercato in forte crescita, oggi non sembra più essere adeguata. La crescente pressione sull efficienza e sui costi sta portando l azienda a focalizzarsi sulla standardizzazione e razionalizzazione. Inoltre, l azienda che ha sempre gestito in modo accentrato i progetti di sviluppo dei nuovi treni, si è resa conto della necessità di inserire procedure a livello globale per evitare una paralisi del vertice aziendale. Questo risulta essere estremamente difficoltoso poiché vi sono numerosi stabilimenti produttivi nel mondo che realizzano prodotti simili con specifiche e componenti diversi, ma è uno sforzo ormai intrapreso e solidamente supportato dai sistemi informativi dell azienda. 5. In quale stadio del ciclo di vita si trova l organizzazione? vostro giudizio, sono corrette le azioni intraprese dal management? quali rischi potrebbe incorrere l azienda nel futuro? Stadio attuale: Crisi della delega La formalizzazione è un passo corretto da intraprendere, ma il rischio futuro è di una crisi di burocrazia. Esercizio 2 La è una di quelle aziende che incarnano perfettamente un tipico fenomeno della cultura industriale italiana, ossia Fabbriche del Design Italiano. Una delle peculiarità di è che non si avvale di designer interni, ma preferisce lavorare con talenti esterni e indipendenti che non subiscono l influenza dell azienda. Il catalogo attuale è, infatti, il risultato della collaborazione con oltre 500 designer provenienti da tutto il mondo. Questo tipo di collaborazione rende tuttavia abbastanza critica la gestione dei rapporti con i designer esterni. In generale, al designer si commissiona la progettazione di un prodotto generico lasciandolo abbastanza libero di deciderne il concept e lo stile. Dopo una serie di riunioni e valutazioni, il prodotto è definito e passato in produzione dove gli ingegneri stabiliscono il processo più adatto. Per cercare di allineare gli obiettivi del designer a quelli dell azienda, tipicamente la maggior parte del compenso dei designer è variabile e pari al 5% dei ricavi generati dal prodotto. uttavia, questo tipo di incentivi può comunque portare a dei disallineamenti e a una mancata massimizzazione dei profitti per la. Prendiamo, ad esempio, il caso specifico della progettazione della caffettiera C-Flavour avvenuto nel Dopo una valutazione preliminare dei designer, la progettazione della C-Flavour è stata affidata al noto designer. Durante le riunioni, era emerso che il designer poteva progettare un prodotto di alta qualità () o di bassa qualità () in termini di sviluppo del concept, ergonomia e altri fattori. Il prodotto di alta qualità richiedeva più tempo e costi per il designer e permetteva un prezzo più di vendita più alto. In particolare, il prodotto richiedeva al designer un costo di e avrebbe avuto un prezzo di vendita di 100 al pezzo, mentre il prodotto aveva un costo di e un prezzo di 60 al pezzo. Una volta progettato il prodotto, gli ingegneri potevano decidere se realizzare il prodotto tramite un processo produttivo avanzato () o tradizionale (), in termini di materiali, macchinari, fasi produttive. Un prodotto realizzato tramite processo avanzato richiede maggiori costi, ma, a parità di prodotto e di prezzo, consente di aumentare i volumi di vendita per il maggior gradimento da parte dei clienti. I diversi scenari in termini di costi unitari per l azienda e quantità di vendita previste sono riassunte nella seguente tabella. Prodotto Processo Prezzo Costo per il designer Costo per l azienda Quantità prevista 100 /pezzo /pezzo /pezzo /pezzo 8.000
4 60 /pezzo /pezzo /pezzo /pezzo Si analizzi il caso esposto in termini di teoria dei giochi. In particolare, si illustri la matrice dei pay-off utilizzando i PROFII totali (in migliaia di euro). Si descriva inoltre il gioco in termini di alternative dominanti, soluzioni Pareto efficienti e soluzioni di equilibrio (Nash). Infine si determini la soluzione del gioco. Matrice dei Payoff Calcoli per la determinazione dei payoff Prodo tto Proce sso 30; ; ; ; 204 lternative dominanti Prez zo Costo per il designer Costo per l azienda (unitario) Quantità venduta Ricavi Designer Profitto designer Ricavi Profitto azienda azienda Nessuna Nessuna X x Soluzioni Efficienti e di Equilibrio Efficiente x Equilibrio Soluzione del gioco e giustificazione La soluzione è data dall incrocio delle alternative dominanti: : : La struttura dei playoff di questo gioco è analoga alla struttura dei playoff di uno dei seguenti giochi? Perché? X Dilemma del prigioniero Gioco del dispetto Gioco del pollo Gioco delle coppie Nessuno dei precedente L azienda ha deciso, in base ad alcune previsioni di marketing, che sarebbe opportuno realizzare il prodotto, ma, per questioni di immagine, preferirebbe non obbligare il designer, ma incentivarlo economicamente. Per questo motivo la, sta stabilendo un premio (un ricavo per il designer e un costo per l azienda) nel caso in cui il designer realizzi il prodotto. 2. Partendo dall ultima struttura dei pay-off calcolata, quanto dovrebbe essere il premio minimo affinché il designer realizzi il prodotto?
5 Guardando la prima riga della tabella dei playoff precedente e ponendo x come il premio, le condizioni per cui scelga sono: 30 + x > 37 x > x > 28 x > 8 Scegliendo il vincolo più stringente (x > 8) il premio minimo è di Come si modifica in la soluzione del gioco implementando il premio? Matrice dei Payoff ; ; ; ; 240 lternative dominanti Nessuna Nessuna x x Soluzioni Efficienti e di Equilibrio x Equilibrio Efficiente Efficiente Calcoli per la determinazione dei payoff Soluzione del gioco e giustificazione La soluzione è data dall incrocio delle alternative dominanti: : : E sostenibile per la fornire tale premio? Sì, perché il premio non altera la struttura di profitti della, e la soluzione - consente di ottenere comunque i massimi profitti. Esercizio 3 La compagnia aerea medio-orientale Kascai è da diversi anni in crisi a causa di numerosi fattori tra cui le difficoltà di gestione e razionalizzazione dell organico, l accresciuta competitività delle compagnie aeree nazionali e internazionali (tra cui quelle low-cost). La compagnia aerea è sopravvissuta ad alcune gravi crisi che hanno costretto al fallimento altri operatori, soprattutto grazie agli aumenti di capitale decisi dall azionista di maggioranza, ma tali interventi non sembra saranno più permessi in futuro. Kascai ha quindi rinnovato la fiducia all amministratore delegato ing. Kolanin, ma impegnandolo a presentare un progetto per risolvere la situazione. L ing Kolanin, ha lavorato per mesi insieme ai suoi collaboratori per individuare le possibili alternative strategiche ed è riuscito a quantificarne i ritorni a 4 anni, in corrispondenza ai tre scenari più probabili. Le tre alternative sono rispettivamente: 1) avviare una fusione con una compagnia più grande (ad esempio Wing-China) ottenendo in cambio una quota di minoranza della nuova società, 2) vendere la compagnia aerea ad altre compagnie o ad imprenditori interessati a sviluppare un nuovo progetto industriale oppure 3) intraprendere una significativa ristrutturazione aziendale e sviluppare una serie di alleanze con altri operatori. ssumendo come un dato di fatto la permanenza di un elevata intensità della competizione tra le compagnie aeree anche per il
6 futuro, l ing. Kolanin e i suoi collaboratori hanno poi identificato 3 possibili scenari e le loro probabilità di accadimento considerando le altre due variabili ritenute maggiormente rilevanti nell influenzare il successo futuro della compagnia: l opposizione dei sindacati ad una significativa riorganizzazione aziendale e l instabilità geopolitica. In particolare sono stati identificati uno scenario pessimistico (forte opposizione sindacale e alta instabilità geopolitica), uno scenario ottimistico (bassa opposizione sindacale e bassa instabilità geopolitica) e uno scenario intermedio. Per ogni alternativa sono stati quantificati i ritorni per gli azionisti in relazione ai diversi scenari come riportato in tabella. S1-pessimistico S2-intermedio S3-ottimistico 1-fusione vendita riorganizzazione Probablilità 0,3 0,4 0,3 1 Si evidenzi quale decisione prenderà l ing. Kolanin nel caso utilizzi i seguenti criteri : MaxMax: 1 2 X 3 MaxMin: X Realismo (alfa=0,3) x MiniMax x Giustificazione 2 In quali casi sarà utilizzato un criterio o l altro? Quali sono le peculiarità delle decisioni in condizioni di incertezza? Condizioni di incertezza: non ci sono le probabilità Maxmax: ottimista MaxMin e MinMax (Rincrescimento): pessimista Realismo: dipende da alfa 3 Si evidenzi quale decisione prenderà l ing. Kolanin nel caso utilizzi i seguenti criteri : Massimizzazione del valore atteso: x x x 2 3 Giustificazione 4 In quali casi sarà utilizzato un criterio o l altro? Quali sono le peculiarità delle decisioni in condizioni di rischio? Condizioni di rischio: ho a disposizione le probabilità Massimizzazione del valore atteso: indifferente al rischio
7 lmente avverso al rischio (sigma non deve superare una certa soglia) 5 Se l ing. Kolanin utilizzasse una funzione di utilità, quale sarebbe il livello di avversione al rischio (espresso dal coefficiente lambda) che rende indifferenti le alternative 1 e 3? E(1)-Lambda * sigma(1) = E(3) Lambda * sigma (3) Lambda = [ E(1) E(3) ] / [sigma(1) sigma (3)]
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