Federica Castellini Psicologia Sociale II AA 11 12

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1 LA LEADERSHIP

2 LEADER e LEADERSHIP Il leader Il suo ruolo, il suo status (alto), il suo essere al centro della comunicazione, il suo stile socioemozionale vs. funzionale Il leader ed il processo di influenza: è colui che influenza più di quanto è influenzato (Brown, 1989) La leadership come processo e fenomeno complesso Intersezione di 3 FATTORI: leader, situazione, membri Sovrapposizione i di concetti/sinonimi i i i di leadership Potere: influenzare, resistere, conquistare compiacenza dei followers Autorità: legittimità di esercizio di potere Controllo: efficienza e controllo sugli obiettivi Leadership: comprende gli altri aspetti ma si caratterizza per essere una forma di influenza, ottenuta daun consenso volontarioe dall accettazione accettazione soggettiva e motivata dei soggetti rispetto agli obiettivi del gruppo

3 Le teorie del grande uomo, i tratti 1. Rassegne di Stogdill (1974) Elenco di tratti tipici del leader (predittori) leader si nasce Intelligenza, intuizione, socievolezza, responsabilità, fiducia in sé. Teorie riduzioniste, individualistiche, naturalistiche, tratti astratti 2. Leadership come strategia identitaria (Bodiou, 1996) La leadership come espressione di personalità, consente di soddisfare bisogni individuali/psicologici: Riconoscimento (Codol, 1980) e visibilità sociale (Moscovici, 1994) Leadership come contratto interattivo/transazione implicita (Oberlè, 1995) Soddisfazione dei bisogni individuali e del gruppo Contratto instabile (quasi stazionario) CRITICHE: Perché alcuni soggetti hanno questo bisogno e altri no? (si torna ai tratti) Non c è accordo sui tratti; operazionalizzabilità dei tratti? Effetti dei tratti sulla vita di gruppo? Fallimento di alcuni nati con le caratteristiche da leader Approccio statico e non dinamico/evolutivo

4 I comportamenti del leader 1. Lewin, Lippittitt e White (1939) Obiettivo: studiare gli effetti di 3 stili di leadership su produttività del gruppo e clima sociale Exp: laboratorio di maschere teatrali (10 11enni) con leader addestrato (studente più grande) sullo stile di leadership da adottare Leader cambiava gruppo e cambiava stile: studio degli effetti dei passaggi da stili diversi di leadership ed eliminazione di effetti di personalità RISULTATI (vedi slide successiva): Autocratica: ok produttività, clima aggressivo, dipendenza dal conduttore Democratica: buona produttività, autogestione, clima sereno Lassez faire: bassa produttività, clima caotico

5 Stili di leadership e comportamenti del gruppo (Lewin, Lippitt e White, 1939) Addestramento t dei leader Effetti sulla vita di gruppo

6 Stili di leadership e comportamenti del gruppo (Lewin, Lippitt e White, 1939) Cosa succede ai rapporti tra i bambini bi inelle diverse atmosfere? Le stile di vita e di pensiero di un leader impronta i rapporti tra i membri Riferimenti al noi (gruppo democratico) vs. io (autoritario) Nel gruppo autocratico: forte remissività verso il leader ma non verso i membri (tendenza a dominare, critiche ostili) Nel gruppo democratico non esistono gerarchie forti, individualità fortemente sviluppata Capro espiatorio è emerso solo nel gruppo autocratico (catalizzatore di insoddisfazione)

7 I comportamenti del leader 2. Le ricerche dll della Ohio State t University it dl1947 dal (Stogdill, Fleishman, Hemphill) Leader Bh Behavior Description Questionnarie i (LBDQ) applicato in varie organizzazioni: [i subordinati descrivono i leader sulle 9 dimensioni] Da 9 comportamenti del leader a 2 principali dimensioni/fattori: 1. Considerazione: aiutare, spiegare, condurre, disponibilità (specialista delle relazioni) 2. Dare origine ad una struttura: trovare regole, mantenere standard produttivi, rendere espliciti i ruoli (specialista del compito) Dibattiti sulla relazione tra le due dimensioni: sono complementari o indipendenti? il buon leader può essere alto in entrambe le dimensioni? Chi è il buon leader ruolo del contesto, delle situazioni CRITICA: i comportamenti tisono spesso giudicati tidi dai seguaci: i seguaci sono obiettivi?

8 L approccio situazionista Cerca di definire cosa sia richiesto al leader nella situazione specifica in cui si trova, quali sono i tratti che possono essere efficaci nel qui ed ora. Il focus si sposta sull ambiente, sulla situazione, sulla richiesta esterna Hemphill (1949) le caratteristiche di una leadership di successo si definiscono a partire dalle esigenze del gruppo e dalla situazione: La natura del compito Il feeling tone: speranza vs. delusione Le relazioni interne al gruppo: competizione vs. collaborazione L ampiezza del gruppo Lo stadio di sviluppo del gruppo (v. Tuckman) CRITICHE: troppo sbilanciato sul contesto, la situazione è definita da singoli aspetti e non nel suo complesso (il leader è parte della situazione!), non considera l evoluzione delle relazioni tra i membri

9 I modelli della contingenza Considerano l interazione tra stile di leadership e la situazione, il buon leader è ha caratteristiche contingenti, definite dalla situazione 1. Il modello di Fiedler (1965): Parte dalla distinzione tra leader centrati sul compito e sulle relazioni (Bales) LPC, Least Preferred Co Worker (scala di valutazione del collaboratore meno preferito): strumento permisurare il tipodileader Il leader giudica i followers su 18 coppie di aggettivi bipolari LEADER AD ALTO LPC = centrato sulle relazioni (giudica bene anche il meno preferito) LEADER A BASSO LPC = centrato sul compito 3 fattori dicotomici definiscono le situazioni e quindi il fit tra tipo di leader e situazione [dalla più importante (qualità), alla meno (potere)]: 1. Qualità delle relazioni (positiva vs. negativa) 2. Strutturazione del compito (facile vs. complesso) 3. Potere (alto vs. basso)

10 LPC, Fiedler RELAZIONI, COMPITO, POTERE e LPC 3 condizioni a due livelli (2x2x2)= 8 condizioni Un continuum da qualità alta, compito chiaro, alto potere qualità bassa, compito non chiaro, potere basso I leader a basso LPC vanno meglio nelle situazioni estreme, mentre quelli con alto LPC nelle intermedie: se la situazione è favorevole (buone relazioni, compito chiaro, potere forte) non è necessario sprecare energie sulle relazioni; se la situazione è molto sfavorevole allora conviene essere direttivi e autoritari CRITICHE: lo stile di leader sembra quasi un tratto stabile (si ritorna ai tratti?) Arbitrario ordine di importanza dato ai tre fattori Dicotomia di classificazione dei tipi di leader si perdono sfumature

11 I modelli della contingenza 2. IlNormative ModelofDecisionMaking of Making di Vroome Yetton (1973) Il leader nelle decisioni nel gruppo Il leader si pone diverse domande per definire la situazione e poi adotta lo stile decisionale più efficace 5 processi decisionali lungo un continuum da autocratico a partecipativo: 1. Decidere in autonomia senza consulti (A1, autocratico) 2. Chiedere quale info ma decidere da solo (A11, autocratico con richiesta di info) 3. Consultarsi in modo approfondito, condividere il problema, prendere decisione finale da sé (C1, consultivo individuale) 4. Discutere in gruppo, ma lasciare a sé l ultima parole decidendo se e come lasciarsi influenzare dal gruppo (C11, consultivo di gruppo) 5. Autentica partecipazione, arrivare ad una decisione collettiva consensuale (G11, partecipativo) Il successo/efficacia dello stile decisionale dipende dalla decisione che viene giudicata in termini di QUALITA, TEMPO e ACCETTAZIONE

12 I modelli della contingenza 2. La Path Goal Theory (Evans, House, Mitchell, anni 70) Aspetti motivazionali: come il leader può sensibilizzare i membri rispetto al sentiero verso l obiettivo, giocare su aspetti motivazionali La soddisfazione dei bisogni individuali è direttamente proporzionale all efficacia produttiva 3. La Situational Leadership Theory di Hersey e Blanchard (1982) Fit tra stili di leadership e caratteristiche dei membri del gruppo (maturità) 4 STILI DI LEADERSHIP che nascono dalla combinazione di 2 comportamenti: SOSTEGNO (centrato sulle relazioni) e GUIDA (centrato al compito): 1. Telling: prescrittivo, molta guida, poco sostegno, gruppi a bassa maturità 2. Selling: molta guida, molto sostegno, il leader impartisce ordini ma rinforza, incoraggia, sostiene (gruppi a maturità medio bassa) 3. Participating: poca guida molto sostegno, c è buona professionalità ma bisogno di motivazione (maturità medio alta) 4. Delegating: poca guida poco sostegno (maturità alta)

13 Le teorie transazionali e le teorie dello scambio Entrano in gioco i followers: le relazioni tra leader e membri si sviluppano e si mantengono attraverso un reciproco scambio (transazione) di risorse significative. 1. Il modello del credito idiosincratico di Hollander (1958; 1964) La status del leader è conquistato e grazie a tale conquista il leader può apportare innovazioni i ial gruppo. La credibilità personale (credito) si definisce su 4 aspetti: 1. Conformismo iniziale (siamo sicuri?! Anche atti non conformi ma produttivi danno credibilità!) 2. Competenza (si intreccia con la conformità) 3. Legittimità (designazione esterna o elezione: leader interno è più vulnerabile) 4. Identificazione (adesione alle norme e lavoro per il bene del gruppo) CRITICA: followers vengono considerati tutti uguali, mentre in realtà ciascuno può avere una relazione diversa con li leader (vedi modello VDL presentato successivamente).

14 Le teorie transazionali e le teorie dello scambio 2. Ilmodellodei dei legami verticali erticalidiadicidi leadership: Vertical Dyad Linkage (VDL) Graen et al. 1975, 1991 Rapporti del leader con ciascuno dei membri. Il leader al centro, intorno un INGROUP di relazioni diadiche strette e poi un OUTGROUP più esterno (rapporti più formali, comunicazioni orientate esclusivamente al compito). Ci sono costi e benefici del far parte della cerchia INGROUP. 3. Il modello di costruzione della leadership (Graen e Uhl Bien, 1991) (evoluzione del precedente) Il leader può sviluppare scambi positivi con tutti e questo avvantaggerà l organizzazione e anche la carriera dei singoli La costruzione della leadership avviene in 3 fasi: 1. SCONOSCIUTA, DI CONOSCENZA, MATURA DI ASSOCIAZIONE CRITICA: mancano indicazioni per capire come i followers possano spostarsi da outgroup ad ingroup e sembra che nello scambio il leader mantenga comunque una posizione dominante nella diade (decide cosa fare e verso chi)

15 Le nuove leadership: trasformazionale e carismatica Leadership trasformazionale (Burns, 1978) Nella trasformazionale il leader stimola le motivazioni dei seguaci allo scopo di raggiungere in modo adeguato i propri scopi e quelli dei seguaci stessi. [Nella transazionale c è scambio di benefici (il leader concede qualcosa e concedendolo conquista credibilità/legittimità)] Leadership non è potere, ma attenzione ai bisogni: leader interpreta bisogni, potenzialità e motivazioni e attiva i seguaci per soddisfarli L interrelazione Linterrelazione e l impegno di leader e followers elevano la motivazione e il morale Il gruppo si trasforma Leadership carismatica (House, 1976) I comportamenti dei leader carismatici (i followers validano il carisma) Forniscono modelli di ruolo (es. Gandhi/San Francesco d Assisi) Mostrano livelli di competenza (es. Napoleone) Esprimono scopi ideologici (es. Martin Luther King, I have a dream ) Sanno comunicare le loro aspettative nei confronti dei seguaci (motivano) Sanno attivare le motivazioni

16 Formalizzazione dellateoria trasformazionale (Bass, 1985) TOP Un continuum di 7 fattori che vanno dallatrasformazionale (4) alla transazionale (2), alla non leadership (1) Fattori di leadership trasformazionale (le 4 I ): 1. Idealized influence (influenza idealizzata), il leader è un modello ideale 2. Inspirational motivation (motivazione ispirazionale), il leader è positivo verso il futuro 3. Intellectual stimulation (stimolazione intellettuale), il leader stimola le nuove idee 4. Individualized consideration (considerazione individualizzata), il leader è attento ai singoli Fattori di leadership transazionale (il leader premia o punisce in base alla prestazione): 1. Ricompensa contingente: ricompensa gli sforzi dei seguaci, ci si accorda rispetto a quello che il leader si aspetta dai seguaci e che quindi li porterà a ricompensa (rinforzi positivi) 2. Direzione per eccezione (attiva o passiva): tipo di leadership che comprende la critica per correggere (feedback e rinforzo negativi). Attiva: osservazione diretta dei seguaci e ripresa online degli errori; Passiva: intervento non immediato del leader ma solo di fronte a problemi. Fattori di non leadership 1. Lassez faire: il leader abdica responsabilità, compiti, non comunica. Leadership inefficace

17 Applicazione della teoria dei 7 fattori MLQ (Multifactor t Leadership Questionnaire) i ) strumento t ideato sui 7 fattori utilizzato in contesti diversi I leader più efficaci usano uno stile trasformazionale Nei gruppi con leader trasformazionale la soddisfazione è più elevata, migliori le relazioni interpersonali, impegno più forte verso l organizzazione Le dimensioni della leadership trasformazionale correlano positivamente con prestazionimigliori a lungo termine (infatti incidonosu cultureorganizzative) La considerazione individualizzata funziona sul breve ma non sul lungo termine

18 Donne e leadership Nelle teorie non si è mai parlato di genere: perché si parla al maschile? Donne e leadership: è un binomio possibile? La rapida crescita dei ruoli delle donne nella società occidentale Cultura organizzativa che pretende di essere neutra ma risulta invece sessuata, come le teorie organizzative : luoghi di produzione e luoghi di riproduzione Luoghi di lavoro e professioni maschili vs. femminili, e il fenomeno del Glass ceiling (soffitto di cristallo) Modello di leadership femminista (Griggs, 1989) Tendono a promuovere strutture partecipative (a rete) e non autoritarie Potere concepito in modo diverso (dominanza e controllo vs. energia e forza) La gestione del conflitto Creazione di un ambiente di lavoro supportivo Valorizzazione della differenza Periodizzazioni nelle concezioni di somiglianze e differenze (Maier, 1992) Una concezione di leadership, adatta ai giorni nostri: stile ANDROGINO, prendere e apprendere il meglio da entrambi i sessi.