Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane II Modulo. La Leadership. Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane II Modulo

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1 La Leadership 12 Dicembre 2014 Prof.ssa Valentina Albano 1 Provate a pensare a qualcuno che considerate un leader efficace e qualcuno che invece considerate inefficace In base a cosa avete giudicato l efficacia della leadership? Avete usato gli stessi criteri per il leader inefficace e per quello efficace? 2 1

2 La leadership: definizioni Processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni Il leader non usa la forza del potere formale per dirigere i follower verso l obiettivo comune Leadership vs Autorità Le organizzazioni si occupano di leadership a causa della necessità di selezionare e promuovere gli individui a posizioni manageriali. Il ruolo del manager è quello di assicurarsi che il lavoro venga svolto attraverso l uso efficace di risorse fisiche ed umane Un buon manager dovrebbe essere anche un buon leader. 3 Grandi Leader Chi sono? Cosa li caratterizza? Leader si nasce o si diventa? 4 2

3 Le teorie della leadership Rientrano nell ampio filone delle Neo-Relazioni Umane Tesi sostenuta Esiste un legame tra stile di leadership, morale dei dipendenti, aumento della produttività Diversi approcci: Teoria innatista (Approccio dei tratti): esistono delle caratteristiche personali che identificano un leader Teoria comportamentista - leadership come azioni o comportamenti attuati in funzione di un obiettivo (ciò che un leader fa) Teoria situazionale (contingente): leadership efficace in funzione della situazione in cui è inserita Teorie del processo: leadership come processo, come insieme di relazioni tra leader e seguaci verso esiti ottenuti. 5 Approccio dei tratti: le caratteristiche personali Come scegliere e allocare le persone nei posti di comando? Individuando la presenza di alcuni tratti distintivi di un leader Le caratteristiche generali dei leader efficaci (Stodgilln1948 e Mann 1959): Intelligenza Predominio Fiducia in se stessi Livello di energia e attività Conoscenza rilevante per attività specifiche 6 3

4 Approccio dei tratti: il Modello dei Big Five Caratteristiche di chi ottiene punteggi alti Preoccupato, nervoso, emotivo, insicuro, inadeguato, ipocondriaco, teso, ansioso, depresso e sospettoso, con scarsa autostima Scale dei tratti della personalità NEVROTICISMO Valuta l adattamento dell individuo in relazione all intensità emotiva. Identifica individui predisposti a stress psicologici, idee non realistiche, desideri o impulsi eccessivi e risposte di disadattamento Caratteristiche di chi totalizza punteggi bassi Calmo, rilassato non emotivo, duro, sicuro, soddisfatto, stabile emotivamente L E A D E R Socievole, attivo, loquace, inte-ressato alle persone, ottimista, amante del divertimento, affettuoso, sa stare con gli altri, ricco di energia Curioso, di ampi interessi, reattivo, originale, ricco di immaginazione, anticonformista, colto e di ampie vedute, con vari interessi; tendono ad essere autosufficienti Gentile, di animo buono, fiducioso, disponibile, indulgente, ingenuo, leale ESTROVERSIONE Valuta la qualità e l intensità dei rapporti interpersonali, il livello di attività, il bisogno di stimoli, la capacità di provare gioia APERTURA Valuta la ricerca proattiva e apprezza l esperienza spontanea, la tolleranza e il piacere di esplorare ciò che non è familiare AMABILITA Valuta la qualità degli orientamenti interpersonali in una serie ininterrotta di pensieri, sentimenti, azioni che vanno dalla compassione all antagonismo Riservato, sobrio, non esuberante, distaccato, impegnato nel dovere, chiuso, tranquillo, solitario Conformista, con i piedi per terra, interessi ristretti, non creativo, non analitico G til di i b fid i AMABILITA Cinico, i rude, sospettoso, non collaborativi, vendicativo, crudele, irritabile, manipolatore, aggressivo, maleducato egoista e cinico L E A D E R Organizzato, affidabile, lavoratore, autodisciplinato, puntuale, scrupo-loso, ordinato, ambizioso, per-severante COSCIENZIOSITA Valuta il grado di organizzazione degli individui, di perseveranza e impulso a un comportamento che va diritto allo scopo. Contrappone le persone sicure ed esigenti a quelle trasandate e indolenti Privo di scopi, inaffidabile, pigro, trascurato, molle, negligente, con volontà debole, edonista Approccio dei tratti: le caratteristiche personali Limiti: i tratti non sono condizioni sufficienti: contano di più i fattori specifici del posto di lavoro, del compito, dell organizzazione I tratti efficaci cambiano nelle diverse situazioni 8 4

5 Le teorie comportamentiste Obiettivo: capire quali sono i comportamenti del leader che producono risultati efficaci per apprenderli, copiarli, emularli (stili di leadership) 9 I comportamenti di Leadership enfasi assegnata ad attività legate ai compiti o alle relazioni interpersonali (sociali) Ricerche della Ohio State University Ricerche della University of Michigan Considerazione Comportamento del leader che instaura relazioni di lavoro basate sulla fiducia reciproca e sul rispetto per le idee dei collaboratori Specificazione del metodo di lavoro Comportamento del leader che definisce e struttura il rapporto di lavoro attraverso schemi e modelli organizzativi Leadership centrata sulla produzione È riconoscibile quando un capo è principalmente interessato ad avere alti livelli di produzione e per ottenerli esercita forti pressioni i Leadership centrata sulla relazione E tipico dei capi interessati ai sentimenti dei collaboratori e che tentano di creare un atmosfera di mutuo e reciproca fiducia 10 5

6 Gli stili di leadership (Ohio State University) 11 La matrice di Blake e Mouton (Univ. of Michigan) 12 6

7 Teorie contingenti Non esiste una leadership universalmente efficace, perché l efficacia è influenzata dalle caratteristiche del contesto in cui il leader agisce. Le teorie di riferimento: il modello di Fiedler la teoria del percorso obiettivo il modello di Blanchard e Hersey 13 Il modello di Fiedler Gli assunti di Fiedler sono 3 L efficacia di un leader dipende da: Grado di controllo situazionale Orientamento personale (del leader) Grado di fit tra le due precedenti 14 7

8 Il Modello di Fiedler (2) Grado di controllo della situazione: Relazione leader-membri del gruppo (supporto, lealtà, fiducia del gruppo verso il leader) Prescrittività dei compiti (chiarezza obiettivi, esistenza di regole, grado di discrezionalità) Posizione di potere del leader (grado gerarchico, da cui dipende il potere di premiare/punire) 15 Il Modello di Fiedler (3) Orientamento personale del leader (stili di leadership) Orientamento ai compiti (basso LPC), prima definito come orientamento alla produzione Orientamento alle persone (alto LPC), prima definito come orientamento alla relazione Scala di misura: LPC (least preferred co-worker) 16 8

9 Il Modello di Fiedler (4) 17 Il Modello di Fiedler (5) Limite del modello: non viene considerata l abilità del leader Teoria cognitiva: Integra la teoria contingente di Fiedler con un insieme di dimensioni, denominate risorse cognitive Presupposto: i leader più intelligenti ti e con maggiore esperienza possono prendere decisioni migliori di quelli meno intelligenti e con minore esperienza 18 9

10 La teoria del percorso obiettivo (House, 70) Il comportamento del leader è più efficace quando motiva i collaboratori a future soddisfazioni Ciò avviene quando il leader: chiarisce le aspettative circa i risultati desiderati o il modo per ottenerli riduce/rimuove gli ostacoli che interferiscono col raggiungimento degli obiettivi, chiarendo le aspettative di risultato fornisce la guida e il sostegno di cui i collaboratori necessitano collega riconoscimenti rilevanti al raggiungimento degli obiettivi attesi o allo svolgimento di compiti desiderati 19 La teoria del percorso obiettivo (2) Comportamento del leader Chiarisce il percorso obiettivo Orientato al successo Facilita l interazione Processo decisionale orientato al gruppo Di rappresentanza e di network Basato sui valori Motivazione dei collaboratori 20 10

11 Il modello di Hersey e Blanchard Un elemento nuovo: la valutazione del livello di maturità dei follower, espressa dalla capacità e disponibilità ad assumere responsabilità e indirizzare i comportamenti verso obiettivi precisi, pur in situazioni diverse Un idea implicita: il leader deve aiutare i propri collaboratori a crescere (se lo vogliono): quantità di direzione (orientamento al compito) quantità di supporto (orientamento alla relazione) Implicazioni: necessità di variare lo stile di leadership da persona a persona e a seconda dei momenti 21 Il modello di Hersey e Blanchard (2) 22 11

12 Le teorie del processo Spiegano i processi attraverso i quali si sviluppa la relazione tra i leader e i collaboratori o potenziali follower Teoria della leadership transazionale Teoria della leadership trasformazionale Teoria dello scambio leader-follower 23 Leadership transazionale Leader e collaboratori come agenti di negoziazione (utilizzo di ricompense e gestione per eccezioni) presupposti: comportamento razionale volto a conseguire obiettivi desiderati, logica dei rinforzi, norme di reciprocità Stile del leader: utilizza ricompense contingenti gestisce per eccezioni (es. interviene in caso di deviazione dagli standard) assume un approccio permissivo (laissez-faire) 24 12

13 Leadership trasformazionale Leadership che influenza la motivazione e la fiducia dei follower per avere una performance al di là del proprio stretto dovere Il leader trasformazionale utilizza il proprio carisma; crea ispirazione; è attento alle esigenze di sviluppo e crescita dei follower; li stimola intellettualmente, spingendoli a sviluppare nuovi modi di vedere le cose (pensiero laterale) Questioni aperte: È un ritorno alla teoria dei tratti e all idea di carisma? Rischio di comportamenti fanatici (followership fanatica) 25 La teoria dello scambio leader-follower Esamina la relazione di ruolo tra manager e collaboratori,da cui dipende la performance dei collaboratori, considerando le risposte alla relazione fornite sia dal leader che dai collaboratori Relazioni in-group: elevato accordo tra manager e collaboratori; relazioni strette, ben costruite e mantenute nel tempo attraverso un lavoro costante del leader, atteggiamenti positivi dei collaboratori verso il lavoro, gli obiettivi, i problemi Relazioni out-group: basso accordo, minor tempo e energie dedicato alla costruzione, sviluppo e mantenimento, scarsa valutazione da parte dei collaboratori 26 13

14 La leadership condivisa Processo di influenza dinamico e interattivo tti tra gli individui id i appartenenti ti ad un gruppo Gestione di processi complessi che richiedono competenze multiple, creatività e interdipendenza 27 La leadership di servizio The servant-leader is servant first It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material possessions (p. 13) Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York: Paulist Press

15 La leadership di servizio COSTRUZIONE DELLA COMUNITA ASCOLTO EMPATIA IMPEGNO PER LA CRESCITA DELLE PERSONE ASSISTENZA Leadership di servizio RIPRESA CONSAPEVOLEZZA PREVISIONE CONCETTUALIZZAZIONE PERSUASIONE 29 15

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