Dirigenza scolastica e leadership

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1 Dirigenza scolastica e leadership Modelli e stili Da direttivo a dirigente Nell ultimo decennio sono intervenute molte innovazioni: Autonomia funzionale riconosciuta alle scuole Modifiche sostanziali nella funzione e nell organizzazione del Ministero dell Istruzione Pubblica Funzione dirigenziale riconosciuta al Dirigente scolastico 2 1

2 CHE COSA CAMBIA CON L AUTONOMIA? ORGANIZZAZIONE DEL SERVIZIO GESTIONE DELLE RISORSE RESPONSABILITA RAPPORTO CON IL TERRITORIO RELAZIONI E COMUNICAZIONE RAFFORZAMENTO DEI LEGAMI ORGANIZZATIVI 3 Da direttivo a dirigente L'autonomia della scuola sta portando ad una radicale modificazione di rapporti, compiti e funzioni di tutti gli operatori scolastici. Il passaggio da un sistema complesso di tipo rigido (scuola-apparato, rapporti di tipo gerarchico e burocratico) ad un sistema flessibile ed autonomo (scuola-servizio, decentramento e funzionalità) ha comportato un ampliamento dei poteri discrezionali e degli spazi d'azione di tutti gli elementi costitutivi del 4sistema. 2

3 LE AREE SU CUI OPERA L AUTONOMIA DELLE SCUOLE ATTIVITA DIDATTICA STRUTTURA ORGANIZZATIVA RELAZIONI INTERNE ED ESTERNE 5 Da direttivo a dirigente Il rappresentante legale di questo organismo complesso ed autonomo è il dirigente scolastico, legato alle altre figure professionali dell'istituzione da relazioni di lavoro ben distinte e di significativa rilevanza giuridica. 6 3

4 Nuova figura del Dirigente scolastico 7 Nel mondo dell istruzione le riforme amministrative hanno disegnato una nuova figura di Dirigente scolastico che dovrà essere: il legale rappresentante della scuola autonoma, titolare delle relazioni sindacali, il responsabile della gestione delle risorse finanziarie nonché dei risultati del servizio, nell'ambito amministrativo; colui che assicura la gestione unitaria della scuola Nuova figura del Dirigente scolastico colui che favorisce il processo di insegnamento/apprendimento riconoscendo le risorse esistenti nella scuola e dando valore al loro operato, il vero interprete degli aspetti pedagogici, sociologici e dell'educazione per quanto riguarda l'ambito culturale e di valorizzazione delle risorse umane. colui che cura i rapporti con il territorio assumendo un ruolo-guida nel coordinamento dell'organizzazione, per ciò che concerne l'ambito gestionale. 8 4

5 Da direttivo a dirigente Al Dirigente scolastico viene affidato Il potere di direttiva inteso come strumento determinante per la realizzazione dell'autonomia. Esso e si esprime in termini di propulsione, indirizzo, controllo Nell'ambito di questo potere il Dirigente scolastico è leader ed esercita una leadership 9 Da direttivo a dirigente Leadership e management LEADERSHIP VUOL DIRE INFLUENZARE, ORIENTARE, ESSERE GUIDA E PUNTO DI RIFERIMENTO MANAGEMENT SIGNIFICA GESTIRE, AVERE LA RESPONSABILITÀ DI RISORSE. 10 5

6 Da direttivo a dirigente IL LEADER: GUIDA MOTIVA FA CRESCERE E DI ESEMPIO E UN PUNTO DI RIFERIMENTO IL MANAGER: ORGANIZZA PIANIFICA ASSEGNA RUOLI DELEGA CONTROLLA 11 Da direttivo a dirigente Il Dirigente scolastico è un leader e non un manager in quanto 12 Il leader padroneggia il contesto Il leader innova Il leader forma e sviluppa Il leader è centrato sulle persone Il leader ispira fiducia Il leader chiede cosa e perché Il leader sfida lo status quo Il leader fa le cose in maniera giusta Il manager si adatta al contesto Il manager amministra Il manager mantiene Il manager è centrato sui sistemi Il manager si affida al controllo Il manager chiede come e quando Il manager accetta lo status quo Il manager fa le cose giuste 6

7 Capacità del leader 13 Per ottenere una gestione efficace dell'innovazione sarà opportuno che il leader abbia acquisito le capacità di: influenzare positivamente i propri collaboratori, stabilendo rapporti e relazioni non conflittuali, basate quindi sul consenso e sulla partecipazione; creare motivazione e interazione per il raggiungimento di specifici obiettivi; Capacità del leader Per ottenere una gestione efficace dell'innovazione sarà opportuno che il leader abbia acquisito le capacità di: relazionarsi con il contesto interno ed esterno, con una comunicazione valida e funzionale agli scopi; coinvolgere l'organizzazione nel suo complesso sul quadro d'insieme dell'impianto innovativo. 14 7

8 Alcune definizioni di leadership "La leadership è persuadere delle persone a mettere da parte, per un periodo, i loro obiettivi individuali, con lo scopo di raggiungere un fine comune, importante per la responsabilità ed il benessere del gruppo". (Hogan R., Curphy, Hogan J., 1994) 15 Alcune definizioni di leadership "essa aiuta a volgere in azione le decisioni prese. Si ha leadership quando alcune persone, con motivazione e scopi determinati, mobilizzano risorse in modo da attivare, impegnare e soddisfare le motivazioni di altri". (A. Leigh, 1994) 16 8

9 Alcune definizioni di leadership "la leadership è la qualità che rende alcune persone capaci di guidarne altre nella realizzazione di determinate attività; I leaders devono ottenere la stabilità all'interno del gruppo, per stimolare il cambiamento, ed il miglioramento all'esterno; devono avere una visione molto chiara del percorso da fare per la crescita e lo sviluppo del gruppo. 17 (Di Nubila, 2002) Alcune definizioni di leadership La leadership non è una scienza ma un arte L arte delle 5I (soprattutto nella scuola) Improvvisazione Innovazione o invenzione Indeterminazione Ironia identità 18 9

10 Tipologie di leaders Si possono individuare due tipi di leaders orientato al compito/autoritario Socio-affettivo/democratico 19 Il leader orientato al compito/autoritario Utile in situazioni molto facili, con buoni rapporti fra personale e leader, compiti semplici e strutturati; oppure al contrario in situazioni molto difficili, rapporti intragruppo non facili e compito poco definito e complesso; rende di più in situazioni tese, in condizioni di urgenza 20 10

11 Il leader Socio-affettivo/democratico Può essere più produttivo ed efficace nelle situazioni intermedie, con compito abbastanza strutturato, o di media difficoltà, o con rapporti nè buoni né cattivi fra e con i membri; rende di più in situazioni rilassate e non conflittuali 21 Compito o relazione? Quale leader è migliore? Dipende dalla situazione e dalle persone Di fatto ogni leader riesce a svolgere bene le funzioni che meglio si adattano alla sua personalità e capacità La dinamica migliore è una buona interazione fra i due aspetti 22 11

12 Due modelli di leadership Modello situazionale di Hersley e Blanchard Modello della contingenza 23 Modello situazionale I leader devono usare stili di leadership differenti secondo la situazione Lo stile di leadership varia da una persona ad un altra secondo le competenze e gli impegni del personale 24 12

13 Modello situazionale Alto Supporto Basso 25 Supportante S3 Alta competenza Una certa affidabilità Delegante S4 Alta competenza Alta affidabilità Basso Direzione Formativo S2 Alcune competenze Una certa affidabilità Direttivo S1 Alcune competenze Alta affidabilità Alto Stile S1 Direttivo Alta attenzione all operazione bassa al rapporto il leader definisce i ruoli dei collaboratori e li sorveglia attentamente Le decisioni sono prese dal leader e annunciate in modo che la comunicazione è in gran parte unidirezionale È lo stile giusto per personale che difetta della competenza ma sia entusiastico ed impegnato ed ha bisogno della direzione e del controllo 26 13

14 Stile S2 Formativo Alta attenzione sia al compito che al rapporto Il leader definisce i ruoli e le mansioni ma cerca idee e suggerimenti dai collaboratori. Le decisioni rimangono prerogativa del leader ma la comunicazione molto più bidirezionale Stile adatto per personale che ha competenza ma difetta di impegno Ha bisogno di partecipare al processo decisionale per 27ristabilire l impegno Stile S3 Supportante Attenzione bassa al compito e alta al rapporto il leader passa ai collaboratori le decisioni giornaliere, quali la ripartizione di operazioni e processi, facilita e partecipa alle decisioni ma il controllo e del collaboratore È lo stile per personale che ha competenza (non necessita di direzione ma difetti di motivazione (supporto motivazionale da parte del leader) 28 14

15 Stile S4 Delegante Attenzione bassa all operazione e bassa alla relazione è il leader a dare l autorizzazione alle operazioni, è coinvolto nella decisione e nella risoluzione dei problemi, ma il controllo è del collaboratore il quale decide quando e come coinvolgere il leader Si usa con personale che ha competenza e motivazione (affidabile) 29 Modello della contingenza Intende la leadership come unione della persona e della situazione Attribuisce importanza al potere del leader; Al grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito; Alla relazione fra leader e dipendenti 30 15

16 Modello della contingenza il processo di leadership viene collocato lungo un continuum alle estremità del quale si collocano la leadership orientata al compito e la leadership orientata alle persone. 31 Modello di Fiedler Compito Leadership autoritaria Leadership lassa o apparente Leadership partecipativa Leadership da taverna 32 Relazione 16

17 È stato proposto da Fiedler un modo semplice per identificare lo stile di leadership prevalente in una persona. 33 Il risultato di questa valutazione viene definito LPC (least preferred co-worker); se è basso sei un leader orientato al compito se è alto sei un leader socio-emozionale.punteggi tra 8 e 56, mediana 32 Leadership autoritaria 34 Elevato punteggio nella dimensione COMPITO, basso punteggio nella dimensione RELAZIONE Non si ricerca ne si permette la collaborazione o la cooperazione non si permette il dibattito, la discussione Chi sbaglia viene criticato anche aspramente, si biasima anziché individuare le cause dell errore 17

18 Leadership partecipativa Punteggi elevati in entrambe le dimensioni del COMPITO e delle RELAZIONI Il leader incoraggia i membri del gruppo coinvolgendoli nelle scelte, nelle decisioni, incoraggiandone l autonomia e favorendo lo sviluppo del potenziale umano a disposizione Si lavora sul gruppo, incoraggiandolo al raggiungimento degli obiettivi prefissati 35 Leadership da taverna Basso punteggio sulla dimensione COMPITO e alto punteggio sulla dimensione RELAZIONE Strumento principale utilizzato per il raggiungimento degli obiettivi è il potere di ricompensa Non viene assunta una posizione di potere per paura di danneggiare la relazione instaurata con i membri del gruppo 36 18

19 Leadership lassa o apparente Basso punteggio sia nella dimensione COMPITO che in quella RELAZIONE Viene fatto ampio uso della delega Una leadership di questo tipo mostra scarso coinvolgimento e interesse verso i risultati raggiunti e verso il gruppo stesso 37 Leadership autorevole Più recente è il concetto di leadership-autorevole con la quale il dirigente svolge una funzione di facilitatore del gruppo e del lavoro, valorizzando le potenzialità di ciascuno, promuovendo un rapporto dialogico e corresponsabile, un comportamento partecipe, proattivo

20 Leadership educativa In un sistema scolastico "decentrato", nell'ambito di un "sistema rete di scuole autonome", il conseguimento di una nuova cultura necessaria per la realizzazione degli spazi di autonomia didattica così come per la gestione ottimale dell'organizzazione, delle strutture e delle risorse umane e strumentali, passa necessariamente attraverso il pieno ed effettivo riconoscimento del ruolo del dirigente che, per la sua autorevolezza, dovrà tendere ad essere un leader educativo (Cocozza, 2000). 39 Nei primi 100 giorni Il primo impatto è con il collegio dei docenti. I docenti vi studieranno e cercheranno di individuare il vostro stile di leadership Anche voi dovete cominciare a studiare i docenti. Ricordatevi che già dalla sistemazione dei posti nel collegio docenti si può avere un idea dei più e dei meno collaborativi. I più collaborativi si trovano di solito nelle prime quattro-cinque file; i leaders contestatori in fondo a destra o a sinistra

21 Nei primi 100 giorni È opportuno preparare un indirizzo di saluto al primo collegio dei docenti con una sorta di scaletta di intenti abbastanza generica che può essere ripresa dall art. 25 della Nei primi 100 giorni Nei primi tempi lo stile consigliato di leadership e quello direttivo in quanto esso consente Di conoscere le persone senza indulgere troppo sull aspetto socio-relazionale; Di raccogliere dati informazioni che è opportuno valutare in maniera autonoma prima di esprimere una valutazione Di fare in modo che eventuali errori, sempre possibili, siano percepiti solo da voi e ad essi si possa porre rimedio senza coinvolgere i collaboratori 42 21

22 Nei primi 100 giorni Quando avrete conosciuto meglio la realtà dell istituto e conoscere meglio le persone potrete passare allo stile formativo con alcuni e supportante con altri Infine nel caso di collaboratori affidabili e capaci potrete passare allo stile delegante 43 Possibile percorso di leadership Supportante S3 Alta competenza Una certa affidabilità Formativo S2 Alcune competenze Una certa affidabilità Delegante S4 Alta competenza Alta affidabilità Direttivo S1 Alcune competenze Alta affidabilità 44 22

23 COME MOTIVARE NON CI SONO REGOLE FISSE Motivare le persone richiede tempo e pazienza. Bisogna individuare il modo giusto per ciascuna persona Occorre comprendere i bisogni e offrire un ambiente che li soddisfi, tenendo presente che lo stesso bisogno può essere soddisfatto con leve e forme diverse coerenti con valori, ideologie, vissuti delle persone 45 Leve motivazionali LEVE TRADIZIONALI Fattori di mantenimento p le condizioni di lavoro p la relazione p la sicurezza del posto di lavoro p il salario e i premi NUOVE LEVE Fattori motivazionali veri e propri p la responsabilità p i contenuti del lavoro p il riconoscimento p la crescita e lo sviluppo professionale p il raggiungimento dei risultati 46 devono essere sempre tenuti a un livello soddisfacente questi fattori soddisfano bisogni profondi e sono capaci di orientare fortemente al lavoro 23

24 ESEMPI DI LEVE MOTIVAZIONALI COMPETITIVITÀ, CULTURA, IMMAGINE, STATUS, INCENTIVAZIONI ECONOMICHE, CARRIERA, BENEFIT, POSIZIONE GEOGRAFICA, LAYOUT, SUPPORTI, CLIMA, RELAZIONI, APPARTENENZA AL GRUPPO, RAPPORTI SOCIALI/AFFETTIVI, VISIBILITÀ SOCIALE, AUTONOMIA, REGOLE/PROCEDURE, VICINANZA AL POTERE, ORGANIZZAZIONE/SETTORE DI APPARTENENZA, INNOVAZIONE, CREATIVITÀ, POTERE, PUNIZIONI/MINACCE, GRATIFICAZIONI, TENSIONI IDEALI/MORALI/SPIRITUALI,.. 47 Un possibile elenco di funzioni 48 (da A. Petrolino Dizionario del dirigente delle scuole, 2002) Organizzazione della didattica Organizzazione dei servizi di supporto alla didattica Organizzazione dei servizi di supporto all apprendimento Organizzazione delle relazioni esterne con reti di scuole Promozione della ricerca e sviluppo Organizzazione dei servizi generali, logistici ed amministrativi Valorizzazione delle risorse umane 24

25 Un possibile elenco di funzioni Gestione delle risorse finanziarie Gestione delle relazioni sindacali Gestione della comunicazione Gestione della sicurezza Gestione delle relazioni esterne con l amministrazione e con il territorio Controllo di gestione 49 Repertorio delle competenze del Dirigente scolastico Il repertorio descrittivo delle azioni professionali e delle competenze si pone l obiettivo di descrivere in modo neutro (ovvero non valutativo) come il DS si muove nei diversi ambiti assegnati e quale set di conoscenze e capacità sono ottimali per lo svolgimento delle attività professionali

26 Repertorio delle competenze del Dirigente scolastico Il repertorio si propone di: supportare il DS nell identificazione delle proprie priorità di medio-lungo termine e degli obiettivi annuali, facendo riferimento ad un territorio organizzativo comune ed esplicito, ad un campo semantico condiviso; favorire la condivisione analitica delle possibili azioni e dei possibili obiettivi realizzabili nell ambito delle aree SIVADIS, agevolando la valutazione e l autovalutazione: il repertorio può - cioè - supportare la fase di identificazione e di descrizione degli obiettivi e delle azioni da perseguire

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