Leadership Judgement Indicator

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1 Leadership Judgement Indicator Michael Lock, Robert Wheeler, Nick Burnard e Colin Cooper Adattamento italiano di Palmira Faraci RAPPORTO INTERPRETATIVO Nominativo: Codice test: Data della prova: 09/01/2012 Sesso Titolo di studio Inquadramento maschile diploma impiegato

2 Introduzione Questo - pensato per essere utilizzato nell ambito di un programma di sviluppo della leadership - è stato generato a partire dalle risposte fornite al Leadership Judgement Indicator (LJI). In generale, i punteggi ottenuti al LJI forniscono un indicatore della qualità della leadership e riflettono quanto accuratamente una persona ha valutato le situazioni decisionali che le sono state sottoposte e quanto è stata abile nell individuare le risposte più appropriate. In particolare, il test richiedeva di mettersi al posto della figura leader protagonista dei 16 scenari proposti e decidere sull adeguatezza dei diversi modi di affrontare le varie situazioni. Punteggi elevati sono indicativi di una migliore qualità della leadership. Nota per l assessor: questo report è direttamente rivolto alla persona che ha sostenuto il test e pensato perché ne possa prendere visione. È tuttavia importante che sia prima esaminato dall assessor stesso; in particolare, nella sezione 5 (Validità dei risultati), viene esplicitamente dichiarata l importanza di coinvolgere l assessor nella discussione del profilo. Il report è suddiviso nelle seguenti sezioni: 1. Regole e principi del modello di leadership Formula 4: sono riportati regole e principi del modello di leadership cui il test si riferisce, per facilitare la progettazione di interventi di potenziamento della leadership del soggetto sulla base di quello che è il profilo emerso. 2. Profilo generale: vengono riportati in forma numerica e grafica i risultati ottenuti dal soggetto ai diversi stili e il punteggio complessivo di leadership. 3. Punteggi di giudizio: esaminano quanto la persona che ha sostenuto il test sia abile nell identificare le strategie più promettenti, cioè quanto è capace di adattare la scelta dello stile di leadership alle richieste di ogni situazione. L accuratezza nella valutazione è rappresentativa del grado in cui le risposte del soggetto concordano con il modello di leadership Formula Punteggi di preferenza: indicano quanto la persona usa un particolare stile di leadership, invece di un altro. Ad esempio, si può seguire decisamente un orientamento direttivo e raramente adottare una strategia di leadership delegativa. 5. Validità dei risultati: mostra il modo in cui è stata usata la scala di valutazione, tenendo conto che il sovra o sottoutilizzo di alcune modalità di risposta possono influenzare l affidabilità del profilo. pag. 2 di 15

3 Utilizzo del report Le decisioni basate sui risultati ottenuti dalla somministrazione del LJI devono essere prese con il supporto di professionisti qualificati. Qualsiasi testo contenuto in un report computerizzato va, infatti, considerato come un ipotesi, che deve essere confermata da altre fonti di informazioni, quali il colloquio o ulteriori strumenti d indagine. Il contenuto di questo report è riservato e deve essere trattato in modo assolutamente confidenziale e rispettoso della privacy del soggetto. È inoltre importante tener presente che: i risultati al test sono basati sulla descrizione che la persona ha dato del proprio comportamento, cosa che non necessariamente riflette come gli altri la vedono. La precisione dei risultati dipende quindi dalla franchezza con cui la persona ha risposto agli item e dal suo grado di consapevolezza di sé; non vi sono aspetti giusti o sbagliati nel comportamento di una persona: lo stile di ciascuno ha i propri vantaggi e svantaggi, ma sicuramente certi aspetti si confanno meglio di altri a certe attività, ruoli o mansioni; i risultati a un test psicometrico come il LJI consentono di fare delle previsioni attendibili su come la persona si comporterà in una gamma sufficientemente ampia di situazioni. pag. 3 di 15

4 1. Regole e principi del modello di leadership Formula 4 L LJI è stato sviluppato nell arco di più di un decennio da Formula 4 Leadership, centro britannico di eccellenza nel campo dello sviluppo e della valutazione della leadership, quale strumento utile per il benessere e il rendimento in ambito organizzativo. Il LJI si fonda pertanto su un modello scientifico che descrive la leadership a partire dalla relazione tra il leader e i suoi collaboratori. Ciò che viene esaminato, in particolare, è la modalità con cui il leader prende delle decisioni nelle diverse situazioni organizzative. Regole del modello di leadership Formula 4 Le seguenti regole indirizzano l energia e il tempo del leader verso il raggiungimento di risultati ottimali. Un leader efficace considera sempre il grado di importanza della decisione da prendere; valuta se la decisione da prendere offre un opportunità di sviluppo per il proprio gruppo di lavoro; si accerta che le decisioni importanti siano seguite dai collaboratori più qualificati; segue da vicino le decisioni importanti che riguardano questioni non usuali e poco familiari; cerca di stabilire un clima d interesse comune, in maniera tale che i collaboratori condividano gli stessi obiettivi dell organizzazione; coinvolge il team per migliorare la qualità tecnica delle decisioni quando sono richieste ampiezza di informazioni e molteplicità di prospettive; utilizza le risorse adatte a migliorare la qualità tecnica delle decisioni quando è necessario applicare un ragionamento complesso; valuta la propria prestazione in rapporto a tali regole nel breve, medio e lungo termine. Principi del modello di leadership Formula 4 1. Nessuno stile di leadership è universalmente applicabile a tutte le situazioni decisionali. 2. Nessuno stile di leadership è intrinsecamente superiore agli altri. 3. Il leader efficace adatta il proprio stile alla natura del compito e alle caratteristiche dei collaboratori. 4. Ogni situazione decisionale può essere sistematicamente valutata per determinare lo stile di leadership più adeguato. 5. La leadership efficace richiede una preparazione ad adottare diversi stili decisionali. Di seguito sono brevemente presentati gli stili di leadership definiti dal modello Formula 4. Ciascuno di essi ha i propri punti di forza e di debolezza, nessuno essendo universalmente applicabile ma profondamente legato alla situazione che il leader deve affrontare. pag. 4 di 15

5 Stile DIRETTIVO Prendo la decisione sulla base delle mie idee SENZA ASSISTENZA Risolvo il problema o decido sulla base delle informazioni che sono già in mio possesso. CON ASSISTENZA Ottengo le informazioni necessarie dai collaboratori e quindi decido da solo la soluzione del problema. Stile CONSULTIVO Prendo la decisione sulla base delle nostre idee INDIVIDUALE Condivido il problema con i collaboratori individualmente, ascoltando le loro idee e suggerimenti, poi decido. DI GRUPPO Condivido il problema con i collaboratori in una riunione collettiva. Ascolto le loro idee e suggerimenti e poi decido. Stile CONSENSUALE Prendiamo la decisione sulla base delle nostre idee GUIDATO Condivido il problema con i miei collaboratori in gruppo. Coordino e guido la discussione. Generiamo e valutiamo insieme le alternative e tentiamo di raggiungere un accordo sulla soluzione. GIOCATORE DI SQUADRA Condivido il problema con i miei collaboratori mentre cerchiamo di raggiungere un accordo sulla decisione, alternando la conduzione della discussione o lasciando la stessa senza una guida. Stile DELEGATIVO Prendi tu la decisione sulla base delle tue idee INFORMATO Fornisco ai collaboratori tutte le informazioni rilevanti in mio possesso, stabilisco criteri e obiettivi e chiedo di essere tenuto informato sul processo decisionale. I collaboratori hanno la responsabilità di risolvere il problema. TOTALMENTE DELEGATIVO Fornisco ai collaboratori tutte le informazioni rilevanti in mio possesso, stabilisco i criteri e attribuisco loro la piena responsabilità di risolvere il problema. I collaboratori si ripresentano da me quando hanno portato a termine il compito. Qualunque loro soluzione riceverà il mio supporto. pag. 5 di 15

6 2. Profilo generale Punteggi di giudizio Percentili Giudizio Complessivo 79 Leadership direttiva 52 Direttiva senza assistenza 34 Direttiva con assistenza 59 Leadership consultiva 58 Consultiva individuale 46 Consultiva di gruppo 80 Leadership consensuale 56 Consensuale guidata 50 Consensuale del giocatore di squadra 64 Leadership delegativa 84 Delegativa informata 80 Totalmente delegativa 77 Giudizio sul compito 83 Giudizio sul coinvolgimento 56 Giudizio sul potere 56 Giudizio sullo sviluppo del potenziale 75 Giudizio sull'assertività 53 pag. 6 di 15

7 Punteggi di preferenza Percentili Leadership direttiva 9 Leadership consultiva 52 Leadership consensuale 61 Leadership delegativa 60 Preferenza per il compito 18 Preferenza per il coinvolgimento 59 Preferenza per il potere 23 Preferenza per lo sviluppo del potenziale 64 Preferenza per l'assertività 24 pag. 7 di 15

8 3. Punteggi di giudizio Giudizio Complessivo 79 Leadership direttiva 52 Direttiva senza assistenza 34 Direttiva con assistenza 59 Leadership consultiva 58 Consultiva individuale 46 Consultiva di gruppo 80 Leadership consensuale 56 Consensuale guidata 50 Consensuale del giocatore di squadra 64 Leadership delegativa 84 Delegativa informata 80 Totalmente delegativa 77 Giudizio sul compito 83 Giudizio sul coinvolgimento 56 Giudizio sul potere 56 Giudizio sullo sviluppo del potenziale 75 Giudizio sull'assertività MOLTO BASSO MEDIO ALTO 91 MOLTO BASSO ALTO pag. 8 di 15

9 L abilità nello scegliere lo stile di leadership adeguato alle diverse situazioni, in accordo al modello Formula 4, esercita una notevole influenza sull efficacia personale e di squadra. Ogni scenario fornisce le informazioni utili a identificare lo stile decisionale più appropriato. Il LJI valuta la capacità di individuare le risposte più adeguate fra le alternative proposte in ognuno dei 16 scenari. Le persone che dimostrano un buon giudizio di leadership sono capaci di selezionare gli item che rappresentano la migliore possibilità, indicandoli come Fortemente adeguati mentre considerano gli item dello stesso scenario come meno appropriati. Per quanto riguarda i punteggi di giudizio, sono qui di seguito riportati i risultati riguardanti il punteggio di giudizio complessivo sulla leadership e i quattro stili principali, cui si aggiungono gli otto sottostili: 1. Leadership direttiva (decido io, sulla base delle mie idee): senza assistenza (risolvo io il problema o decido sulla base delle informazioni che sono già in mio possesso); con assistenza (ottengo tutte le informazioni necessarie dai collaboratori e poi decido da solo sulla soluzione al problema). 2. Leadership consultiva (decido io, sulla base delle nostre idee): individuale (discuto il problema con i collaboratori uno per uno, ascoltando le loro idee e suggerimenti, poi decido io); di gruppo (discuto il problema con i collaboratori in una riunione collettiva. Ascolto le loro idee e suggerimenti e poi decido io). 3. Leadership consensuale (decidiamo noi, sulla base delle nostre idee): guidata (discuto il problema con i miei collaboratori in gruppo. Coordino e guido io la discussione. Tutti insieme proponiamo e valutiamo diverse alternative e tentiamo di raggiungere l accordo su una soluzione); del giocatore di squadra (discuto il problema con i miei collaboratori, alternando la conduzione della discussione o lasciando la stessa senza una guida, mentre cerchiamo di raggiungere l accordo su una soluzione). 4. Leadership delegativa (decidi tu, sulla base delle tue idee): informata (fornisco ai miei collaboratori tutte le informazioni rilevanti in mio possesso, stabilisco criteri e obiettivi e chiedo di essere tenuto informato sul processo decisionale. I miei collaboratori hanno la responsabilità di risolvere il problema); totalmente delegativa (fornisco ai miei collaboratori tutte le informazioni rilevanti in mio possesso, stabilisco i criteri e attribuisco loro la piena responsabilità di risolvere il problema, chiedendo di ripresentarsi da me quando avranno portato a termine il compito. Qualunque loro soluzione riceverà il mio supporto). Punteggio di giudizio complessivo Hai complessivamente dimostrato di possedere buone abilità nello scegliere lo stile di leadership migliore in funzione della situazione. Questa capacità di agire opportunamente nel contesto giusto è fondamentale per essere percepito dai collaboratori come un leader efficace; affinandola ulteriormente, potrai gestire ancor meglio la presa di decisione nei diversi contesti organizzativi. pag. 9 di 15

10 Leadership direttiva In base alle risposte che hai fornito al questionario, hai manifestato una capacità media di comprendere quali fossero le situazioni in cui una leadership di tipo direttivo sarebbe stata efficace. Nelle situazioni giuste, questo stile può favorire molto il rispetto da parte dei collaboratori. In generale è uno stile che può rivelarsi particolarmente efficace quando si gestisce un gruppo di lavoro con poca esperienza o competenza, al fine di raggiungere i risultati necessari e favorire nei collaboratori lo sviluppo di un senso di sicurezza. Leadership direttiva senza assistenza Due situazioni fra quelle che ti sono state presentate richiedevano di scegliere lo stile direttivo senza assistenza come la risposta più appropriata: in entrambi i casi, non lo hai fatto. Questo significa che, benché per alcune situazioni hai informazioni ed esperienza sufficienti per adottare metodi diretti e risolutivi (con un team di lavoro che probabilmente segue le tue decisioni), sarebbe tuttavia opportuno che tu riflettessi sulle situazioni in cui i collaboratori possano apprezzare una maggiore opportunità di partecipazione. Leadership consultiva Esaminando le tue risposte agli scenari proposti, hai dimostrato un'abilità nella media nello scegliere efficacemente quando adottare lo stile consultivo; inoltre, il punteggio di preferenza indica un elevata frequenza di utilizzo di tale stile. Questo stile è particolarmente efficace per raccogliere, riordinare e coordinare le opinioni dei collaboratori, ma può diventare molto dispendioso dal punto di vista del tempo qualora tu sia responsabile di un gruppo numeroso. Quando si lavora con esperti, non sempre la sola consultazione si rivelerà sufficiente, in quanto i collaboratori potrebbero ambire ad esercitare un influenza più forte. Uno stile consensuale o delegativo possono probabilmente favorire un maggiore impegno da parte di un gruppo di questo tipo. Leadership consultiva individuale Il test proponeva, fra gli altri, due scenari che rappresentano buoni esempi di situazioni favorevoli ad un utilizzo efficace dello stile consultivo individuale. In entrambe le occasioni, li hai correttamente individuati; hai quindi dimostrato una capacità di valutazione tale da far ritenere che sei in grado di applicare tale giudizio anche nelle situazioni lavorative reali. Ti suggeriamo di riflettere sulle circostanze in cui, al lavoro, hai adottato tale orientamento e su quelle condizioni che hanno reso la strategia consultiva individuale più efficace rispetto agli altri approcci decisionali. pag. 10 di 15

11 Leadership consensuale Hai mostrato una capacità media di scegliere le situazioni in cui la scelta migliore sarebbe stata una leadership consensuale. Questo dato deve essere esaminato tenendo conto anche di una tendenza al sovrautilizzo di questo stile, che è un approccio particolarmente funzionale quando si lavora con una squadra abile nella risoluzione di problemi complessi. Se utilizzata nelle occasioni appropriate, tale strategia può condurre a decisioni condivise da tutti, permettendo un rapido sviluppo delle linee d azione; in caso contrario, può comportare un dispendio di tempo eccessivo. Il suggerimento per te è pertanto quello di riflettere sui possibili vantaggi della modalità consensuale, laddove al momento preferiresti scegliere uno stile delegativo o consultivo. Leadership consensuale del giocatore di squadra Hai saputo riconoscere e scegliere la leadership consensuale del giocatore di squadra quando richiesto dagli scenari. La consapevolezza delle condizioni adatte all adozione di tale strategia è una capacità apprezzabile che in tutta probabilità manifesti anche nelle situazioni lavorative reali. Naturalmente, scegliere di condividere il potere con una modalità talmente partecipativa e democratica non è semplice: ti si suggerisce pertanto di riflettere sulle occasioni in cui hai operato tale scelta con risultati ottimali. Leadership delegativa La leadership delegativa, adottata nelle situazioni appropriate, può condurre ad elevati livelli di motivazione, maggiore rendimento, sviluppo del gruppo di lavoro, puntualità nel raggiungimento dei risultati e più ampi margini di tempo libero da attività routinarie per il leader. Le risposte che hai dato hanno messo in evidenza che sei abile nel comprendere quali sono le situazioni in cui utilizzarla. A tale comportamento si affianca anche un elevato punteggio di preferenza che indica una propensione verso questo stile. Si può dunque ipotizzare che i tuoi collaboratori si sentano riconosciuti e soddisfatti nelle specifiche situazioni in cui hai la possibilità di delegare. Si tratta di un orientamento che rivela la sua efficacia quando si lavora con un gruppo esperto piuttosto che con uno di recente costituzione o di modeste competenze; se ne raccomanda, quindi, un utilizzo mirato e selettivo. Leadership delegativa informata In entrambi gli scenari volti a testare la tua consapevolezza delle occasioni appropriate per l utilizzo della leadership delegativa informata, hai fornito la risposta adeguata. Tale risultato indica una buona capacità di valutare la preparazione dei collaboratori e di riconoscere quando ed entro quali limiti è opportuno delegare loro scelte e responsabilità. pag. 11 di 15

12 Leadership totalmente delegativa Sei stato capace di rispondere correttamente ad entrambi gli scenari in cui la leadership totalmente delegativa rappresentava l opzione più adeguata: tale risultato fa pensare che è probabile che tu riesca ad utilizzare efficacemente tale strategia in situazioni lavorative. Per potenziarla ulteriormente, puoi provare ad aumentare la tua autoconsapevolezza su quali sono i criteri secondo cui opti per tale scelta. pag. 12 di 15

13 4. Punteggi di preferenza Leadership direttiva 9 Leadership consultiva 52 Leadership consensuale 61 Leadership delegativa 60 Preferenza per il compito 18 Preferenza per il coinvolgimento 59 Preferenza per il potere 23 Preferenza per lo sviluppo del potenziale 64 Preferenza per l'assertività MOLTO BASSO MEDIO ALTO 91 MOLTO BASSO ALTO pag. 13 di 15

14 Il punteggio di preferenza indica la frequenza con cui ciascuno dei quattro stili di leadership è stato scelto come il più appropriato. Leadership direttiva Frequenza di scelta bassa. Solo ogni tanto scegli di gestire i tuoi collaboratori in modo direttivo ; tieni conto che quando sei tu ad averne il ruolo, scegliere lo stile direttivo può essere decisamente efficace. Ti suggeriamo di considerare quale maggiore efficienza potrebbe derivare dall utilizzo di tale stile. Leadership consultiva Frequenza di scelta media. Hai dimostrato che qualche volta tendi a muoverti secondo un orientamento consultivo; è pertanto poco probabile che tu corra il rischio di apparire impositivo o di far sembrare che non mostri fiducia nel tuo gruppo. Ciononostante, sarebbe opportuna una riflessione per comprendere quanto sei abile nel riconoscere precisamente i criteri che in una situazione richiedono tale stile. Leadership consensuale Frequenza di scelta media. Le risposte che hai dato lasciano intendere che sei mediamente portato alla condivisione dei problemi con i tuoi collaboratori e a una scelta consensuale. Occorre quindi che tu rifletta sulla capacità che hai di riconoscere e adottare un atteggiamento consensuale in misura maggiore o minore in funzione di situazioni a te più familiari: per il bene dell organizzazione, alcune occasioni richiedono il livellamento del potere, altre il potere dell autorità. Dovresti quindi riflettete su quanto ti senti in grado di riconoscere le esigenze di cambiamento di stile di leadeship in modo sicuro e responsabile. Leadership delegativa Frequenza di scelta media. Scegli mediamente di muoverti secondo uno stile delegativo; pertanto i collaboratori difficilmente si sentiranno frustrati o ti percepiranno come un leader che abdica alle proprie responsabilità. Ciononostante, sarebbe importante andare più in profondità, facendo una riflessione sulla capacità di assumere un atteggiamento delegativo in misura maggiore o minore a seconda delle richieste di specifiche situazioni. pag. 14 di 15

15 5. Validità dei risultati È stato analizzato il modo in cui la scala di valutazione è stata utilizzata per giudicare l adeguatezza dei 64 item del test. Attraverso il confronto con un gruppo di riferimento è stata verificata la presenza di eventuali anomalie nei modelli di risposta. Tali informazioni possono essere utili per la rilevazione del livello di affidabilità dei risultati ottenuti. Elevata frequenza di utilizzo della modalità di risposta Adeguata (4) Le ragioni di questa tendenza possono essere molteplici: è, quindi, importante riflettere, con l aiuto del consulente, sulle motivazioni che hanno indotto tale orientamento. La validità dei risultati potrebbe essere stata intaccata; il profilo potrebbe, pertanto, non riflettere il tuo reale comportamento di leadership. Molto dipende da come sono state utilizzate le altre modalità di risposta: di conseguenza, si prenda attentamente in considerazione come tale inclinazione possa avere influenzato i risultati ottenuti. Elevata frequenza di utilizzo della modalità di risposta Totalmente inadeguata (1) Hai scelto di utilizzare la modalità di risposta Totalmente inadeguata (1) con una frequenza molto elevata. Le ragioni di questa tendenza possono essere molteplici: è, dunque, importante riflettere, con l aiuto dell assessor, sulle specifiche motivazioni personali che ti hanno indotto verso tale orientamento. La validità dei risultati potrebbe essere stata intaccata; il profilo potrebbe, quindi, non riflettere il tuo reale comportamento di leadership. Sia i punteggi di preferenza sia i punteggi di giudizio potrebbero essere stati influenzati, a meno che non ci sia una totale certezza circa l inadeguatezza di molte opzioni decisionali. Matrice delle risposte # R # R # R # R # R # R # R # R # R # R pag. 15 di 15

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