Cap 8 La leadership (Dal libro Leadership e gestione del cambiamento della collana Change S.p.A.)

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2 Cap 8 La leadership (Dal libr Leadership e gestine del cambiament della cllana Change S.p.A.) Leadership appears t be the art f getting thers t want t d smething that yu are cnvinced shuld be dne. Vance Packard - The Pyramid Climbers La leadership - rileva Packard - sembra essere l arte di far si che gli altri vglian fare qualcsa che ni siam cnvinti debba essere fatt. La parla chiave della leadership è la vlntà degli altri ad agire, ben diversa dall impsizine all azine. In questa ttica cmandare e imprre sn due verbi che pc hann a che fare cn la leadership. La leadership richiede infatti ispirazine, unica cndizine per stimlare la vlntà altrui all azine. Pssiam imprre rari di lavr prlungati, carichi di lavr assurdi, cstringere a fare lavri pc graditi, ma nn significa che esercitiam la leadership, bensì il cmand. Si pssn cmandare azini, ma nn si può cmandare alla mente e al cure. Vi sn una serie di miti da sfatare sulla leadership 1, quali: La leadership è sl al vertice delle rganizzazini! Leader si nasce, nn si diventa! La Leadership è una dte rara! I Leader sn dtati di carisma! Oggi sappiam, bntà il cntribut di numersi studisi e analisti della leadership, che tutti i Leader hann caratteristiche cmuni. Esaminerem queste caratteristiche attravers l esame di un cas. 1 Vedi Bennis e Nanus, Anatmia della Leadership

3 UN ATTERRAGGIO DI FORTUNA SU UN ALTOPIANO Un aere Charter sta srvland una catena mntusa in pien invern cn 64 passeggeri a brd diretti in America Centrale per passare l ultim dell ann. Il pilta si rende cnt che i mtri nn funzinan e cmincia a perdere quta. Cerca di cmunicare cn la trre di cntrll, ma il cllegament è interrtt. A quest punt cerca disperatamente un spazi per un atterraggi di frtuna, tra la neve delle mntagne, e scpre in lntananza un vast altpian. Dp avere preavvisat tutti i passeggeri, per prepararli all inevitabile urt, si esibisce cn success in un atterraggi sulla neve alta. Tutti i passeggeri escn indenni dall atterraggi di frtuna anche se l aere subisce danni perdend un ala e parte della cda. Per mlte re i 60 passeggeri e le quattr persne dell equipaggi sn in balia di se stessi, vivend una fase catica nel tentativ di rirganizzarsi e prendere le decisini più imprtanti. In questa fase sia il pilta che l equipaggi cercan di tenere le redini, affrntand le situazini più difficili e dandsi alcune regle elementari di spravvivenza. Dp circa sei re di cas, si fa avanti un passegger e chiede di essere ascltat: Il mi nme è Jerry Burtn, cred che dbbiam tutti rallegrarci per essere spravvissuti, ma ra dbbiam reagire. Sn cnvint che le ricerche dell aere sian già partite ma nn sn cert che il ritrvament sia altrettant rapid, infatti mi ha dett il pilta che gli apparecchi radi sn inutilizzabili. Da qui l assluta necessità di darci una slida rganizzazine di spravvivenza. I sn un Ingegnere meccanic, Direttre Generale di una scietà cn 1200 dipendenti, se vlete pss mettervi a dispsizine la mia esperienza rganizzativa! Dal grupp dei passeggeri arriva una rispsta di cnsens unanime. Grazie!, prsegue Jerry, inizierei cl nminare dei singli respnsabili delle attività chiave: un respnsabile per la distribuzine dei generi alimentari, un per la sistemazine lgistica degli spazi per ciascun passegger, un respnsabile di un reglament intern, perché dbbiam immediatamente disciplinare la nstra cnvivenza. Cred che una delle prime regle di spravvivenza che dbbiam darci sia di stare tutti uniti senza avventurarci per queste mntagne periclse! Si inserisce a quest punt un altr passegger: I mi chiam Alan Fster, e vrrei ringraziare Jerry per il su impegn nel darci prest un rganizzazine. Desider tuttavia darvi la mia pinine. I facci di mestiere la guida in alta mntagna, cred pertant di sapere cme muvermi sui mnti innevati e cme ricnscerne le insidie. A giudicare dalla vegetazine intrn quest altpian è a circa 900 m. di altezza e quest può significare una temperatura ntturna di men trenta gradi. L idea di Jerry di attendere i sccrsi è saggia, ma sl se basata sulla frtuna di essere ritrvati, entr 5 girni, perché i nstri viveri fra 5 girni sarann esauriti. I h sservat quest altpian e mi sembra caratterizzat da un pendi scsces e inaccessibile nel versante nrd, mentre il versante sud sembra dlce e percrribile. Il prblema è che per andare in direzine sud dbbiam risalire quella mntagna che si vede in lntananza, il cui dislivell è sicuramente superire ai m. Sn cert che al di la di quel mnte, prseguend in direzine sud vers valle, trverem case e centri abitati. (Alan esprimeva una grande frza cmunicativa e un grande entusiasm mentre cmunicava la sua visine). Dbbiam pertant creare un team cmpst da me e altre 3-4 vlntari che tenti questa avventura. Dbbiam equipaggiarci per spravvivere a una due nttate all apert cn temperature intrn ai men trenta gradi. Pniamci ra una dmanda: chi assumerà la leadership dei 64 spravvissuti? l Ing. Jerry Burtn la guida di mntagna Alan Fster? La rispsta è scntata, Alan Fster! Ma perché una semplice guida di mntagna ha il spravvent su un titlat e sperimentat timniere d azienda a cap di una struttura di 1200 dipendenti? L Ing. Burtn ha prmss una classica rirganizzazine di stile manageriale, prpnend la nmina di respnsabili delle aree chiave per disciplinare la vita in cmunità. Il su prgramma era rientat alla prtezine dell status qu, senza prspettare una sfida alla ricerca di sluzini. Prclama sicuramente imprtante e necessari, ma nn determinante per assumere un rul di frte leadership sul grupp. Alan Fster, frse nn ha mai gestit persne in vita sua, frse nn è una persna carismatica, frse nn si è mai pst dmande sulla prpria capacità di leadership, ma è diventat leader dei spravvissuti semplicemente per avere rispst ai quattr principi di base da cui nasce la leadership, vale a dire:

4 1. la credibilità: Alan si è res subit credibile per il fatt di essere la persna più esperta nel vivere e muversi tra le mntagne. Una credibilità situazinale, legata a quel cntest, ma che l rendn un punt di riferiment per gli altri. 2. La vlntà di sfidare l status qu: la leadership cmprta la ricerca di sfide, di assunzine di rischi per priettarsi vers cambiamenti. I Leader sn pinieri, aman l avventura vers l ignt. 3. La capacità di avere una Visin e ispirare gli altri, Alan ha disegnat nella sua mente un sgn realistic, quell di intravedere la salvezza nelle vallate a sud della mntagna. Questa Visin nn ffre certezze, perché è dminata da una cmpnente intuitiva ed emtiva, ma la determinazine e sicurezza cn cui viene cmunicata da Alan, la fa percepire cme sgn cncret, in grad di ispirare la partecipazine degli altri. Un vecchi prverbi texan dice: Nn pui accendere il fuc cn un fiammifer bagnat!. I Leader nn pssn alimentare la passine dei lr fllwers (seguaci), se lr stessi nn esprimn entusiasm e cnvinzine La dispnibilità di un pian d azine dettagliat cn cinvlgiment del Leader: il sgn deve prendere cnsistenza cn azini cncrete, dve il Leader ffre esempi di cinvlgiment dirett per essere percepit cme un esempi. Rileva Tm Peters: I Leader agiscn cerentemente cn il lr cred, persistenti nel perseguire la lr visine e attenti ai piccli dettagli che fann la differenza. 3 Alan si è prpst cme crdinatre del Team di vlntari per avviare l avventura. La guerra di trincea, sperimentata dai nstri nnni bisnnni, ha permess di distinguere due tiplgie di Cmandanti: quelli che andavan all assalt da veri Leader trascinand le truppe cn sé e quelli che mandavan le truppe all assalt restand nascsti in trincea. I primi eran in grad di infiammare gli animi cn l esempi. I secndi avevan quale unic strument mtivazinale la fucilazine in cas di disbbedienza. 2 J.M. Kuzes & B.Z. Psner, The leadership challenge, Ed. Jssey-Bass Publishers, S. Francisc T.J. Peters & R.H. Waterman "Alla Ricerca dell'eccellenza" - Ed. Sperling & Kupfer.

5 8.1. La credibilità del Leader Cme abbiam sservat nell atterraggi di frtuna, la credibilità del Leader è alla base della sua leadership nel gestire i cllabratri. La credibilità nn nasce in md estemprane casuale ma rispnde ad aspettative mlt precise da parte dei cllabratri. E pprtun pertant valutare la credibilità cn l cchi dei fllwers. Le caratteristiche del Leader attese dai fllwers sn state ggett di indagine da parte del Prf. Warren Schmidt, il quale sviluppò una ricerca, spnsrizzata dall American Management Assciatin (AMA), su circa 1500 Manager. I Manager dvevan rispndere alla dmanda, quali valri e qualità apprezzate nei vstri Capi? Le rispste prtarn ad identificare 225 differenti valri e qualità. Ci limiterem in queste pagine a sttlineare le prime quattr qualità, per frequenza di rispste: 1. Onestà, 2. Cmpetenza, 3. Visine del futur, 4. Mtivazine. L nestà, è la qualità più attesa da un Cap. Del rest cme può essere credibile un cap di cui nn ci fidiam? L nestà si esprime ed apprezza in tante manifestazini, ma la più cmune a livell aziendale è l nestà intesa cme cerenza tra parle e azini. Ricrdiam il vecchi prverbi predicare bene e razzlare male, quale attestat di incerenza. In inglese si usa una bellissima frase che dice: Peple watch yur feet and nt yur lips!, sttlineand che i cllabratri sservan le azini (feet) e nn le parle (lips). La cmpetenza, è la secnda qualità attesa, in rdine di imprtanza. Nn è difficile intuire che se abbiam dei dubbi sulle capacità del Leader, difficilmente ci avventurerem cn lui in un percrs di cambiament. La dmanda che ci pniam spess è quali cmpetenze deve avere il Leader? Certamente nn gli sn richieste cmpetenze tecniche specifiche, bensì quelle skills necessarie a guidare un team cn success. In altre parle le skills manageriali sstengn la leadership mlt più delle skills tecniche, tant più elevat è il livell gerarchic del Leader. A tal prpsit rinviam alla figura, cha abbiam vist nel capitl sulle capacità manageriali, che evidenzia la relazine tra cmpetenza e gerarchia. La visine del futur: i cllabratri si aspettan da un Leader che abbia il sens della direzine, una percezine del futur e dei cambiamenti ambientali e sia prnt a mdificare la prpria rganizzazine in funzine di questi cambiamenti. La credibilità nn è legata all immbilism a difesa dell status qu, in particlare in tempi di turblenza. Nn si può avere Leadership ed essere dei cnservatri, spaventati dalle sfide del cambiament. La mtivazine: i fllwers si aspettan un leader energic ed energizzante, dtat di attitudine psitiva, in grad di dimstrare entusiasm e saperl trasmettere. Avere una Visin è imprtante, ma saperla trasmettere generand cndivisine e mtivazine è ancra più imprtante. Il geni incmpres può avere mille qualità, ma mai il dn della leadership.

6 8.2. L stile di leadership Abbiam esaminat i presuppsti necessari a cstruirsi una leadership, senza ancra affrntare le mdalità cmunicative della leadership stessa. La leadership può infatti essere esercitata cn stile direttiv cn stile partecipativ, a secnda della situazine che deve essere affrntata. L esempi che segue ci aiuterà a capire megli i due stili. Decisine su rimbrs spese viaggi La Scietà Daltn S.r.l. ha chius il bilanci cn un drastic declin della prfittabilità. Tra le tante cause, ltre ad una riduzine dei ricavi causata dalla cncrrenza, è stat sservat un evidente elevarsi delle spese. Tra questi csti una vce che incide più delle altre è rappresentata dalle spese di viaggi e trasferta, sia per le numerse trasferte dei sui funzinari, sia per il fatt che la scietà nn si è mai psta l biettiv di cntenere le spese, ricnscend indistintamente a tutti il piè di lista, vale a dire il rimbrs integrale di tutte le spese presentate. Il Direttre Amministrativ decide di sensibilizzare i Manager aziendali al prblema e li cnvca in una riunine. Dir. Amministrativ: Signri bungirn, grazie di essere intervenuti a questa imprtante riunine! Cme vi sapete il bilanci..(bla, bla), da qui la necessità di mdificare il nstr sistema di rimbrs a piè di lista che rischia di crearci una situazine incntrllata delle spese. I a quest punt vrrei farvi una prpsta, quella di definire un tett di spesa per i pernttamenti e per i pranzi, escludend tutte le spese di bar e persnali dalla rimbrsabilità. Infine disincentivare l us dell aut nelle trasferte, fatti salvi i casi di frza maggire. Un Manager: (il prim Manager si alza trvand un spazi nella cnfusine di disapprvazine dei presenti) I h già sperimentat il sistema del tett di spesa, nell azienda da cui prveng, ed era una cntinua lamentela causata dal fatt che spess il tett nn cpre le spese effettive, alla fine chi andava in trasferta ci rimetteva i sldi. Basti pensare quand siam cstretti a prtare un cliente al ristrante. Nn gli pssiam dire di nn prendere il dlce perché la mia scietà nn l paga! (Il Manager trva ampi cnsens da parte di tutti). Altr Manager: Sn d accrd al 100% cl mi cllega, ma vlev affrntare anche l idea di disincentivare l us dell aut. I sarei felicissim di pter viaggiare cmdamente in tren e leggermi il girnale, la scelta dell aut è legata al sens di urgenza dei nstri trasferimenti.. Cntinuan gli attacchi alla prpsta del Direttre Amministrativ, il quale chiede ai presenti di fare le lr prpste. Gli unici suggerimenti che arrivan sn quelli di verificare cn maggire attenzine la necessità delle trasferte, utilizzand ve pssibile il telefn. In realtà era sl una finta prpsta in quant gni Manager e gni cllabratre era già stat educat ad evitare i viaggi nn asslutamente necessari, sstituendli cl telefn. Perché questa riunine nn ha funzinat? Frse il Direttre amministrativ, nn era ricnsciut cme un Leader? Nn l sappiam, ma siam certi che l stile di leadership utilizzat era clamrsamente sbagliat. Il Direttre Amministrativ ha usat un stile di leadership partecipativa, invece che una leadership direttiva. Vediam cme avrebbe dvut svlgere una cmunicazine direttiva: Dir. Amministrativ: Signri bungirn, grazie di essere intervenuti a questa imprtante riunine! Cme vi sapete il bilanci..(bla, bla), da qui la necessità di mdificare il nstr sistema di rimbrs a piè di lista che rischia di crearci una situazine incntrllata delle spese. Abbiam a tal prpsit pres una decisine, quella di definire un tett di spesa per i pernttamenti e per i pranzi, escludend tutte le spese di bar e persnali dalla rimbrsabilità. Infine disincentivare l us dell aut nelle trasferte, fatti salvi i casi di frza maggire. S che questa decisine nn incntrerà i vstri favri, ma era asslutamente necessari intervenire Un Manager: (fa alcune biezini sulla validità della decisine). Dir. Amministrativ: Sapevam che la decisine nn vi avrebbe entusiasmat, ma nella vita aziendale bisgna anche saper prendere decisini impplari e sprattutt prtarle avanti. Mi aspett da parte vstra, nn critiche ma la vstra cllabrazine nel cmunicarla al vstr persnale, spiegand le ragini. Il Direttre Amministrativ ha utilizzat in quest cas un stile di leadership direttiv, cmunicand cn fermezza che la decisine era già stata presa, dall Alta Direzine, di cui lui stess fa parte, e che il cmpit dei Manager era sl di favrirne la cmunicazine e l applicazine.

7 Stile di Leadership direttiv E imperniat sull autrità: il Cap la Direzine prendn una decisine e impngn la vlntà nell interesse aziendale. L stile direttiv deve essere applicat in due situazini specifiche: quand le decisini da prendere sn di livell gerarchic superire alle persne interessate. Ad esempi quand vengn definiti gli biettivi aziendali quand vengn prese decisini strategiche imprtanti per la vita aziendale. (riduzine di persnale, svilupp nuvi prdtti, nuvi investimenti, cambiamenti rganizzativi, ecc.). quand l interesse persnale del cllabratre è ptenzialmente in cntrast cn gli interessi aziendali, cme ad esempi nella decisine sul rimbrs spese. Le mdalità di cmunicazine dell stile direttiv fann pern su una frte autrevlezza, caratterizzata dalla frase: H decis, ppure Abbiam decis e dalla fermezza nell affermare l irrevcabilità della decisine presa. Ricrd cn mlt piacere l autrevlezza di un mi Superire che quand un cllabratre criticava una decisne direttiva rispndeva cn assluta pacatezza: Mi spiace di nn essere stat chiar nella mia cmunicazine, nn intendev chiedervi un parere su una decisine già presa, ma sl sapere cme intendete metterla in att!. Una sana autrevlezza cnferma la slidità della persna che abbiam di frnte e aumenta il rispett per le sue decisini, anche quelle impplari. Ovviamente l stile direttiv nn deve essere abusat, bensì applicat cn parsimnia in tutte quelle situazini dve Direzine e Capi devn affermare il prpri ptere gerarchic a difesa degli interessi aziendali. Stile di Leadership partecipativ E imperniat sul diritt e dvere del cllabratre di partecipare al prcess decisinale nelle aree di sua cmpetenza. Vediam attravers un esempi l esatta applicazine dell stile partecipativ.

8 Un cas di rirganizzazine aziendale La Direzine della Scietà Daltn S.r.l., nel su prgramma di tagli dei csti, ha decis di snellire il persnale all intern dei Reparti. Il persnale recuperat sarà destinat all apertura di un Call Center per avviare rapprti sistematici cn la clientela. Ogni Repart dvrà mettere a dispsizine del Call Center il prpri persnale segretariale, mantenend una sla segretaria a dispsizine di tutt il Repart. Pens che nn esistan dubbi nel giudicare questa decisine squisitamente direttiva. Pniamci ra la dmanda: Chi dvrà prendere la decisine sulla scelta delle segretarie da trasferire al Call Center, il Cap Repart l Alta Direzine? Csa accadrebbe se anche questa decisine fsse presa dall Alta Direzine? Avremm in quest cas un scavalcament del Cap, e nn ptremm avvalerci della sua cmpetenza sull rganizzazine del repart. Per assima il dirett superire (Cap Repart) è il massim espert nell area di sua cmpetenza, vale a dire nella selezine del persnale, nell assegnazine dei lavri e nelle decisini sul persnale all intern del repart. Nn a cas abbiam pres quest esempi di azini sul persnale, perché l esperienza dimstra che questi tipi di decisine sn quasi sempre prese a livell centrale, da parte della direzine del Persnale dai vertici. Una cmune prassi che, almen nella mia esperienza, ha sempre causat gravi prblemi, perché tende ad ignrare l imprtanza delle respnsabilità gerarchiche. L stile partecipativ vule garantire che gni cllabratre sia cinvlt nelle decisini che cadn nel su rticell prfessinale. Infatti il cllabratre è la persna più infrmata su ciò che accade nella prpria area di respnsabilità e pertant deve esercitare il diritt ad affrntare e rislvere i prblemi che l riguardan. Quand il Leader si trva di frnte ad un cllabratre cmpetente e mtivat che gestisce cn efficacia il prpri rticell (respnsabilità prfessinale), deve prre mlta attenzine a nn calpestarl, cme rileva la bella vignetta dell amic Carl Hendel che mstra il cllabratre cmpetente che prtegge cl fil spinat il su rt dicend al Cap che si avvicina: Dimmi csa vui cltivare, ma nn entrare nel mi rt! Rispettare l rticell del cllabratre Figura 11 Questa vignetta divenne talmente pplare, nella scietà per cui lavrav, che la parla Invasre di rticelli, evidenziava quei capi che tendevan a prevaricare i cllabratri, incapaci di una leadership partecipativa.

9 Le mdalità di cmunicazine dell stile partecipativ, fann pern su un efficace capacità di cinvlgiment del cllabratre, caratterizzata dalla frase: Csa prpni? Sei tu l espert!. Che csa accade se il cllabratre declina le prprie respnsabilità? Immaginiam che nel cas Daltn S.r.l. si assista a quest cllqui: Cap repart: Mi spiace signr Direttre, ma i nn me la sent di prendere una decisine! Nel nstr Repart ci sn tre segretarie, tutte mlt brave, cn quale craggi ne trasferisc due al Call Center! Cn questa affermazine il Cap Repart nn si vule assumere la respnsabilità di una decisine che ptrebbe sembrargli impplare, frse per il timre di risentimenti da parte delle segretarie trasferite. In quest cas, cme si dice in gerg aziendale mlla una scimmia (una decisine un lavr di sua cmpetenza) al prpri Superire. Quest cmprta un duplice prblema: da una parte il Superire che deve impegnarsi in un lavr nn su, dall altra si assiste ad una derespnsabilizzazine del cllabratre, il quale di frnte a pssibili rimstranze del persnale, ptrà sempre dire che la decisine nn è sua. Dv'è la scimmia? Immaginiam che un manager camminand nel crridi incntri un dei sui cllabratri, Mr. A. Incrciand il manager, Mr. A. l saluta e gli dice: "Bun girn. Sa, abbiam un prblema...". Dal discrs di Mr. A, il manager ricnsce in quest prblema le stesse due caratteristiche cmuni a tutti i prblemi che i sui cllabratri prtan gratuitamente alla sua attenzine. Il manager sa: abbastanza per interessarsene, ma nn abbastanza per rislvere il prblema istantaneamente. Allra il manager rispnde: "Sn cntent che lei mi abbia sttpst quest prblema. Tuttavia adess h fretta. Mi lasci pensare e pi le farò sapere." Quindi si salutan. Analizziam csa è accadut. Prima del lr incntr, sulle spalle di chi si trvava la "scimmia"? Su quelle del cllabratre. Dp il lr cnged, dv'era? Su quelle del manager. Il temp impst da un cllabratre inizia nel mment in cui una scimmia riesce a saltare dalle spalle del cllabratre su quelle del supervisre e nn termina finchè la scimmia nn ritrna dal prpri padrne a farsi curare e nutrire. Accettand la scimmia, il manager ha vlntariamente assunt una psizine subrdinata vers il su cllabratre. Si è ciè subrdinat a Mr. A facend due cse tipiche del cllabratre: il manager ha accettat una respnsabilità dal su cllabratre ed ha prmess di tenerl al crrente. Il cllabratre, per assicurarsi che il manager nn se l dimentichi, si affaccerà nell'uffici del manager per dmandargli ingenuamente "Cme sta andand?" Quest è quell che si chiama supervisine. William Onken, Jr and Dnald L. Wass - "Wh's gt the Mnkey" - Harvard Business Review

10 8.3. Il craggi nella leadership Una delle maggiri difficltà nell esercizi della leadership cnsiste nel sapere bilanciare pprtunamente il craggi e l empatia. Il rul di Cap richiede spess azini di craggi: nel prendere decisini difficili, nel ricnscere i prpri errri, nel sapere dire NO ai cllabratri, nel cmunicare psitivamente scelte aziendali nn cndivise. Queste azini di craggi alimentan girn per girn l immagine di Leadership del Cap. Esaminiam un cas di scars craggi e prviam a valutare la leadership del sggett. Siam sempre nella scietà Daltn: Cap repart: (ha cnvcat i prpri cllabratri) Bungirn a tutti, Vi h cnvcat per cmunicarvi una decisine della Direzine. Desider subit anticiparvi che è una decisine che nn cndivid e che h cntrastat anche se mi sn accrt che nn c è nulla da fare. Dal prim del prssim mese due delle nstre segretarie, Grilli e Stefanini, sarann trasferite ad un nuv Call Center, a seguit di un prgramma di rirganizzazine per il cnteniment dei csti di persnale nei Reparti. Desider sttlineare che la scelta di Grilli e Stefanini, viene dalla Direzine del Persnale, in quant i nn me la sarei mai sentita di decidere un trasferiment che nn cndivid! Cred che il mi dispiacere e disappunt sian visibili.. Cme valuterann il prpri Cap quei cllabratri? Frse cme un bun cllega, frse un fratell maggire, ma mai cme Leader. Nn si può essere percepiti cme Leader senza sapersi assumere il craggi dell impplarità. Senza dubbi una delle maggiri espressini di craggi è rappresentata dal saper ricnscere i prpri errri, cme rileva McCrmack. Il craggi di dire h sbagliat i (Mark H. McCrmack: Tutt quell che nn vi insegnan alla Harvard Business Schl Vi è una filsfia aziendale secnd cui nn sbaglia mai sl chi nn fa niente: i cred che per fare carriera negli affari bisgna sempre spingere al massim: ciò significa essere vicini ai prpri limiti e sbagliare spess. I bravi dirigenti hann svente ragine, ma sann anche quand hann sbagliat e nn hann paura di ammetterl. Clr che sn men sicuri di sé fatican parecchi ad ammettere i prpri errri. La capacità di dire h sbagliat è essenziale per avere success, perché è catartica. Permette al bun dirigente di accettare i prpri errri, gettarseli alle spalle e prcedere vers la frtuna. Anche sapere dire N è un att di craggi, tant è che mlti capi, temend l impplarità del N, tendn a prcrastinare la rispsta, spess senza cmprendere che allungan l agnia della rispsta e si crean un immagine di insicurezza.

11 Sapere dire N Mark H. McCrmack 4 Il trucc più immediat per risparmiare temp che cnsc è dire di N. La gente fa fatica a dirl anche quand è la rispsta vvia. Ha paura che qualcun si ffenda, teme che sia una decisine sbagliata, ppure semplicemente nn desidera prenderla in quel mment. È mlt facile dire di n senza risultare sgarbati. Un n espress cn riluttanza dispiacere, cn una buna scusa ( Se nn fssi csì assillat dal temp, Se l'avessi saput sei mesi fa.. ), può essere altrettant nett e definitiv di Nn mi interessa. Il maggir prblema è una certa riluttanza a decidere, la sensazine che ci sia una pssibilità, per quant remta, di perdere una buna ccasine. Ci sn stati mlti casi in cui mi sn trvat in questa situazine e mi sn impst di dire di n anche se faceva male.. Il prblema di gran lunga maggire a dire di n è la cnvinzine che, rimandand, si risparmia temp. Se vi sentite spraffatti, imbarazzati, è mlt più facile dire Mi lasci pensare un p Mi metterò in cntatt cn lei che affrntare la faccenda e tgliersela decisamente dai piedi. E una grssa tentazine, sprattutt quand sapete già che la vstra rispsta sarà negativa L empatia nella leadership Definiam empatia la capacità del Cap di sapersi mettere nei panni dei prpri cllabratri e vedere le situazini anche cn i lr cchi. Qualra il Cap esprima trpp craggi, senza un adeguata dse di empatia rischia di essere vissut cme un cap rbtizzat priv della necessaria sensibilità umana che un Leader deve asslutamente pssedere. Mentre il craggi denta un frte rientament al risultat, l empatia rileva un interesse anche vers gli altri, una sensibilità per i lr bisgni e i lr stati d anim. Vediam due esempi cntrappsti in cui un cap cmunica cn craggi una decisine impplare, quale la necessità di dver svlgere per un mese cnsecutiv girnate di strardinari di sabat e di dmenica. Cmunicazine priva di empatia Cap: Signri bungirn! Vi h cnvcat per una cmunicazine imprtante, abbiam l assluta necessità di aumentare la nstra prduzine, prima delle ferie, pertant abbiam pres la decisine di svlgere tt girnate di strardinari che si svlgerann di sabat e dmenica. Il prgramma partirà dal prssim sabat! Cmunicazine priva di craggi Cap: Signri bungirn! Vi h cnvcat per una cmunicazine imprtante, la Direzine ha decis di svlgere tt girnate di strardinari che si svlgerann nelle girnate di sabat e dmenica. Il prgramma partirà dal prssim sabat! Ovviamente sn il prim ad essere srpres e amareggiat da questa decisine imprvvisa. Ma nn pss farci nulla, purtrpp siam tutti nella stessa barca! Cmunicazine craggisa ed empatica Cap: Signri bungirn! Vi h cnvcat per una cmunicazine imprtante, che certamente nn vi esalterà, abbiam l assluta necessità di aumentare la nstra prduzine, prima delle ferie, pertant abbiam pres la decisine di svlgere tt girnate di strardinari che si svlgerann di sabat e dmenica. Il prgramma partirà dal prssim sabat! Capisc csa significa per vi e per le Vs. famiglie rinunciare ad un meritat fine settimana di rips vacanza e pertant vi ringrazi a nme della scietà, cnfermand il grande apprezzament per il vstr impegn! Ovviamente l empatia nn può essere intesa cme un gic cmunicativ di finta sensibilità alle emzini altrui, è qualcsa di più prfnd che nasce dalla pssibilità di sapersi veramente mettere nei panni altrui. 4 Mark H. McCrmack: "Tutt quell che nn vi insegnan alla Harvard Business Schl" - - Ed. Sperling & Kupfer.

12 La dmanda che il Leader si deve prre, prima di cmunicare la decisine è la seguente: Se i fssi nei panni dei miei cllabratri, cme vivrei questa cmunicazine? Csa vrrei sentirmi dire per attenuare l impatt della decisine? Quest difficile bilanciament tra craggi ed empatia raffrza ulterirmente l efficacia della leadership. I fllwers (seguaci del Leader) sn dispsti a seguire un cap credibile e autrevle, ma l farann cn maggire mtivazine se quest Cap riesce a capire i lr prblemi, le lr sensazini e sa apprezzare i lr sacrifici.

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