7 th BL - Leadership e Genere

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1 7 th BL - Leadership e Genere Gli stereotipi esistono ancora? Influenzano la possibilità per le donne di assumere una posizione di leadership? E lo stereotipo maschile o quello femminile il più adatto per il ruolo di leader in futuro? I subordinati percepiscono e reagiscono a una persona in posizione di leadership secondo il suo comportamento e indipendentemente dal suo genere? Per rispondere a queste domande molte ricerche sono state fatte, specialmente dopo il Nell area Bibliografia ne trovi citate alcune. Stereotipi di Genere Le caratteristiche (traits) relative alla personalità che usualmente si attribuiscono a uomini e donne sono le seguenti (Spence and Buckner, 2000): DONNE caratteristiche espressive (expressive traits ) Disponibili ad aiutare Emotive Comprensive Partecipano alle emozioni altrui Sensibili ai bisogni altrui UOMINI caratteristiche strumentali (instrumental traits ) Indipendenti Competitivi Determinati Aggressivi Dominanti Se si prende invece in considerazione la percezione di sé, le donne descrivono se stesse con tutte le caratteristiche espressive più di quanto facciano gli uomini, ed aggiungono alcune caratteristiche strumentali che la gente decisamente attribuisce agli uomini; quindi per alcune caratteristiche strumentali donne e uomini si sentono uguali. Un diverso tipo di classificazione fa riferimento al comportamento, distinguendo tra communal e agentic (Eagly et al. 2003). Le donne sono considerate più communal e meno agentic degli uomini. DONNE comportamento sociale (communal behaviour) Amichevoli-cordiali Altruiste Interessate agli altri Espressive UOMINI comportamento operativo (agentic behaviour) Indipendenti Autoritari Assertivi Strumentali

2 Le classificazioni sopra riportate si riferiscono a uomini e donne in generale, senza alcun riferimento alla posizione di leadership eventualmente occupata. Quali risultati emergono dalle ricerche che hanno preso in esame gli stili di leadership di uomini e donne? Alle classificazioni basate su caratteristiche e comportamenti, con riferimento al genere si aggiungono gli stili: transactional (focalizzato sulla transazione) e transformational (che mira a trasformare). Lo stile transactional é basato su do ut des : i dipendenti sono compensati in base al raggiungimento degli obiettivi; sono corretti e puniti se non li raggiungono. Misure di una transactional leadership (Antonakis et al., 2003) sono: Contingent reward (pagamento o ricompensa per il risultato raggiunto); Active Management by Exception (assistere il dipendente che non riesce a raggiungere l obiettivo fissato); Passive Management by Exception (intervenire dopo che i problemi sono diventati difficili). Lo stile transformational é focalizzato più sul futuro che sul presente. Il miglioramento dei risultati aziendali é perseguito attraverso il mentoring (di cui leggerai sull isola omonima) e lo sviluppo professionale dei dipendenti. Le principali misure della transformational leadership (Antonakis et al., 2003) sono: Inspirational Motivation (ispirare i dipendenti e quindi motivarli), Intellectual Stimulation (stimolare intellettualmente), Individualised Consideration (considerazione per l individuo). Alcuni studi (Echiejile, 1995; Eagly et al., 2003; Powell et al., 2004) hanno messo in evidenza che: le donne attuano più degli uomini una leadership democratica, essendo più predisposte ai rapporti interpersonali, usano uno stile transformational ; gli uomini attuano più delle donne una leadership autocratica, essendo orientati più al compito che alla persona, usano uno stile transactional; una componente dello stile transactional: contingent reward (ricompensa collegata ai risultati) é più importate per le donne che per gli uomini. Gli stessi effetti prodotti dalla differenza di genere sono stati rilevati: a) nelle ricerche che hanno esaminato il comportamento di leader che ricoprivano un identico ruolo aziendale e b) nelle ricerche che hanno considerato i leader senza riferimento al ruolo specifico rivestito in azienda (Eagly and Carli, 2003, p.817). E stato quindi dimostrato che le donne hanno uno stile più democratico, partecipativo, e mirato alla trasformazione dei dipendenti pur mantenendo l attenzione sulle ricompense collegate ai comportamenti. E questo un vantaggio rispetto al comportamento rilevato per gli uomini? La risposta non può essere un semplice SI. L efficacia di questi comportamenti dipende dal contesto. Si può affermare però che lo stile femminile risponde meglio alle esigenze dell ambiente lavorativo odierno e a quello che presumibilmente sarà in futuro.

3 Stereotipi di Leader Nonostante i risultati emersi, la capacità di gestire un azienda continua ad essere collegata ad un uomo e alle caratteristiche maschili per cui le donne più degli uomini hanno difficoltà a dimostrare di possedere le elevate competenze e abilità necessarie per raggiungere una posizione di leadership. Le persone si aspettano comportamenti communal dalle donne e comportamenti agentic da un leader. A causa della incongruità tra gli stereotipi di genere e di leader, quando le donne hanno un atteggiamento che segue lo stereotipo di leader, le persone reagiscono più negativamente di quanto avvenga qualora tali comportamenti siano assunti da un uomo. (Eagly and Carli, 2003). Un articolo pubblicato dal Wall Street Journal quasi 20 anni prima dell articolo di Eagly e Carli già descrive perfettamente l effetto congiunto dei due stereotipi di genere e di leader; in esso si legge: I dirigenti della mia età o anche un po più giovani si sentono ancora a disagio quando hanno a che fare con le colleghe donne dice David Maxwell, 57 anni, amministratore delegato della Federal National Mortgage Association. Si sentono molto più a loro agio con altri uomini. I manager di alto livello aggiunge Maxwell- percepiscono immediatamente che la donna dura non é una donna e la donna che non é dura non vale la pena di averla attorno. (Hymovitz and Schellhardt, 1986). Come ha detto Kate Sweetman (2008), anche se una donna ha superato tutti i tipici ostacoli: costruire relazioni, avere un mentore, lavorare sodo, ed é competente come un maschio (come di solito avviene ad alti livelli dell organizzazione), la scelta per decidere chi entra nella stanza del potere é determinata dalla cultura e da quanto ci si sente a proprio agio nella situazione che si viene a creare: gli uomini sono più simili tra loro rispetto a quanto si sentano tali con una donna. Sembra quindi che in 25 anni le ragioni che impediscono a una donna di raggiungere le posizioni al vertice non siano cambiate, anche se nel frattempo le grandi imprese hanno avviato programmi a sostegno delle carriere delle donne, ad esempio Johnson & Johnson, Intel, L Oréal, e la Commissione Europea finanzi ricerche sul tema. La percentuale di donne nelle posizioni più elevate é aumentata poco. Ricerche condotte da Catalyst (2004) and da McKinsey & Co. (2007, 2008, 2009) dimostrano l esistenza di una relazione positiva tra il rendimento sugli investimenti e il numero di donne nelle posizioni dirigenziali o nei consigli di amministrazione; lo studio della London Business School (2009) dimostra che i team composti da uomini e donne al 50% sono più produttivi. Questi risultati dovrebbero essere uno stimolo per aumentare la presenza di donne nelle posizioni decisionali, ma non dobbiamo fare valutazioni generiche troppo ottimiste: considerando i grossi ostacoli che le donne devono ancora superare per raggiungere le posizioni di vertice, non sorprende che le poche che ci riescono fanno la differenza.

4 Come aumentare in modo sostanziale la presenza di donne nelle posizioni di potere? In Norvegia, una legge del 2003 stabilì l obbligo per i Consigli di Amministrazione delle imprese di avere almeno il 40% di donne; il termine per adempiere fu fissato nel 2006 per le imprese statali e nel 2008 per le imprese quotate in borsa. Nel 2009 furono condotte alcune interviste per raccogliere le reazioni dei dirigenti (approfondimenti in Bibliografia). Riportiamo qui una testimonianza. "Che cosa portano le donne? Siamo abituati a essere una confraternita di uomini seduti in diversi Consigli di Amministrazione. Il punto chiave é essere una confraternita di uomini. Occorre rompere il processo di auto-mantenimento; non é sano il modo in cui gli uomini si proteggono l un l altro. Per esempio, non sono disposti a opporsi all Amministratore Delegato. Hymovitz e Schellhardt (1986) raccontano di donne dirigenti che, dopo aver passato anni in grandi imprese e aver salito alcuni gradini della gerarchia aziendale, si sono rese conto che era loro precluso l accesso alle posizioni più alte; hanno quindi lasciato l azienda per fondare una propria impresa. Le donne che hanno seguito con successo questa strada é possibile che alla fine si vedano offrire una posizione al vertice in una grande azienda, by-passando le donne che tentano di percorrere tutta la carriera internamente. Quando ci saranno più aziende gestite con successo da imprenditrici, le barriere all interno delle grandi imprese potrebbero ridursi. Una prospettiva molto diversa sulla leadership di donne e uomini é quella di Stefanie Ernst (2003), basata su una visione storica dei ruoli maschile e femminile. Aspetti che sembrano naturali sono in realtà costruiti dalla società e il risultato di una distribuzione di potere non equa. Ernst spiega le difficoltà che le donne incontrano nel raggiungere posizioni di leadership con il modello Established e Outsider (Affermato ed Esterno) di Norbert Elias e afferma: Il comportamento verso i subordinati orientato alle relazioni, al compito, alle persone e la gestione democratica sono solo parole. La leadership femminile é più un ideale che una realtà sociale nel mondo degli affari e riflette un momento particolare nella battaglia tra le donne che desiderano essere Established e gli uomini che vogliono difendere i loro privilegi. Favorire la leadership femminile é una strategia degli Outsider che costruiscono una nuova identità per distruggere il carisma del Gruppo degli Established. Eagly and Carli (2007) propongono alcuni interventi di tipo gestionale per aumentare la presenza di donne nelle posizioni più alte. Ad esempio: accrescere la consapevolezza delle persone sul potere dei pregiudizi; le ore di presenza nel posto di lavoro non dovrebbero essere il principale indicatore di quanto una persona vale; criteri espliciti di valutazione per limitare l influenza di distorsioni consce e inconsce; usare strumenti di reclutamento aperti anziché reti di relazioni informali; evitare la presenza di una sola donna in un team; preparare le donne per rivestire ruoli manageriali di alto livello assegnando loro compiti adeguatamente impegnativi; consentire ai dipendenti che hanno significative responsabilità familiari maggior

5 tempo per dimostrare che meritano una promozione; incoraggiare l uso da parte degli uomini delle agevolazioni a sostegno della famiglia. Vuoi saperne di più? (I link sono disponibili nell area Bibliografia) J. Spence and C. Buckner, Instrumental and expressive traits, trait stereotypes, and sexist attitudes: what do they signify? Psychology of Women Quarterly, 24 (2000) J. Antonakis, B.J. Avolio and N. Sivasubramaniam, Context and Leadership: An examination of the nine facor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire, The Leadership Quarterly, 14 (2003), A. H. Eagly, L.L. Carli, The female leadership advantage: An evaluation of the evidence, The Leadership Quarterly, 14 (2003), , available online at I. Echiejile, We need good managers, not gender stereotypes, People Management, 1, 24 (1995), 19 G.N. Powell, D.A. Butterfield, J.C. Alves and K.M. Bartol, Sex effects in evaluations of transformational and transactional laders. Academy of Management Proceedings, 2004, E1-E6 C. Hymovitz and T. D. Schellhardt, The Corporate Woman: The Glass Ceiling: Why Women Can t Seem to Break The Invisible Barrier That Blocks Them From The Top Jobs, The Wall Street Journal, March 24, 1986, p.1 D. Ulrich, N. Smallwood, and K. Sweetman, The Leadership Code, Harvard Business Press, Un interessante esame del collegamento tra leadership, genere e narcisismo: Alison Pullen and Carl Rhodes, It s all about me!: Gendered Narcissism and Leaders Identity Work, Leadership 2008;4;5. Disponibile online: Stefanie Ernst, From Blame Gossip to Praise Gossip?: Gender, Leadership and Organizational Change, European Journal of Women s Studies 2003; 10; 277. Disponibile online: I risultati delle ricerche di Catalyst che dimostrano il legame positivo tra la presenza di donne al vertice e i risultati finanziari di 353 aziende tra le 500 di Fortune nel periodo : The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, January I risulatati di 3 ricerche (2007, 2008, 2009) di McKinsey: Women Matter 1, 2, 3, che evidenziano gli effetti positivi delle donne in posizione di vertice e in tempi di crisi: Molte ricerche su donne in azienda e pratiche ottimali per incrementare la loro presenza nella dirigenza sono disponibili nel sito della London Business School:

6 I commenti del New York Times sulla legge promulgata in Norvegia sul 40% di donne nei consigli di amministrazione di aziende statali e quotate in borsa. Nicola Clark, January 27, Reazioni alla legge sulla parità di genere in Norvegia. I commenti dei presidenti e dei membri dei consigli di amministrazione delle aziende. Norway s Boards: Two Years Later, What Difference Do Women Make? Kate Sweetman, Jul 13, 2009 FC Expert Blog Le barriere che le donne devono superare nel loro percorso verso le posizioni di vertice: A. H. Eagly and L.L. Carli, Women and the Labyrinth of Leadership, Harvard Business Review, 2007,

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