LA LEADERSHIP SI SCOLLEGA

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1 kelly Global workforce index LA LEADERSHIP SI SCOLLEGA persone EDIZIONE: AGOSTO PAESI

2 PERCENTUALE DI LAVORATORI INSODDISFATTI DELLO STILE DI LEADERSHIP DEL PROPRIO MANAGEMENT (I 10 PAESI PIÙ IMPORTANTI) 8 paesi su 10 tra quelli che registrano i più alti livelli d insoddisfazione rispetto alla leadership si trovano in Europa ITALIA SUDAFRICA GERMANIA POLONIA DANIMARCA hong Kong SVEZIA UNGHERIA FRANCIA SVIZZERA 36% 35% 34% 33% 32% 31% 29% 29% 28% 28% LEADERSHIP: COSA VORRESTI E COS HAI STILE DI LEADERSHIP PREFERITO DEMOCRATICO EMPOWERING EMPATICO VISIONARIO AUTORITARIO Favorisce il coinvolgimento del team/ le decisioni di gruppo; dà istruzioni dopo aver consultato il gruppo Incoraggia/lascia che i lavoratori si assumano la responsabilità di prendere decisioni Fa in modo che i lavoratori si sentano coinvolti, tenuti in considerazione e guidati verso il successo Fornisce una vision chiara e lungimirante, consentendo a tutti di progredire insieme verso una vision condivisa Approccio diretto; si aspetta che le direttive vengano seguite percentuale di lavoratori a livello mondiale che dichiarano di non credere nella mission/obiettivo del proprio datore di lavoro, o di non conoscerli 12 8 VISIONARIO (%) EMPATICO (%) EMPOWERING (%) 7 DEMOCRATICO (%) ANALISI DEGLI STILI DI LEADERSHIP PREFERITI È anc h e r p ro Il 29% de i la vo ra di l tili lp amente su ns i co ensi di lavoro. ettiv or io sto eff 4% om un ta a rship più c en llo che r e e qu e lead po 4s 16 lo di Que s ti oè ile a p ra che quest oglie min i ar to è ciò che s ia ich cc ich ues im er to d ri st i solo il 43 % d eq ei lav or at Ma ch or e s er ad no le preferenze de olgo ll 8 a cc 1% r d hip percentuale di lavoratori a livello mondiale che dichiarano di sentirsi motivati dal proprio manager a dare il massimo sul lavoro STILE DI LEADERSHIP EFFETTIVO percentuale di lavoratori a livello mondiale che parlano molto bene del proprio datore di lavoro tra i paesi più positivi: Norvegia, Russia, Messico, Svezia, USA e Italia PERCENTUALE DI LAVORATORI CHE SI SENTONO MOTIVATI DAI PROPRI MANAGER A DARE IL MASSIMO SUL LAVORO Portorico Canada USA Messico Svizzera Sudafrica Belgio Norvegia Lussemburgo Ungheria Francia Italia Irlanda Svezia Regno Unito Russia Germania Paesi Bassi Portogallo Polonia Danimarca India Indonesia Malesia Nuova Zelanda Singapore Australia Thailandia Cina Hong Kong 35% 50% 65%

3 INDICE Sezione 1: 4 Introduzione 5 Stili di Leadership (per area geografica) 6 Stili di Leadership: Americhe 7 Stili di Leadership: EMEA 8 Stili di Leadership: APAC 9 Stili di Leadership (per gruppo generazionale) 10 Stili di Leadership ( profili altamente qualificati e specializzati vs altri profili) 11 Stili di Leadership (per settore) 12 Stili di Leadership Preferiti 13 Stili di Leadership: Preferiti vs Effettivi 14 Stili di Leadership: Lavoratori altamente qualificati e specializzati Preferiti vs Effettivi Sezione 2: 15 Introduzione 16 La capacità ispirazionale dei manager (per area geografica) 17 La capacità ispirazionale dei manager: Americhe 18 La capacità ispirazionale dei manager: EMEA 19 La capacità ispirazionale dei manager: APAC 20 La capacità ispirazionale dei manager (per gruppo generazionale) 21 Il giudizio sul datore di lavoro (per area geografica) 22 Il giudizio sul datore di lavoro: Americhe 23 Il giudizio sul datore di lavoro: EMEA 24 Il giudizio sul datore di lavoro: APAC 25 La vision del datore di lavoro (per area geografica) 26 La vision del datore di lavoro (per settore) 27 Conclusione Il Kelly Global Workforce Index 2012 Il Kelly Global Workforce Index (KGWI) 2012 raccoglie le risposte di più di persone da 30 paesi. L indagine evidenzia gli effetti dei diversi fattori che impattano sul mondo del lavoro attuale, dalle diversità generazionali e geografiche all affermazione delle tecnologie mobili, passando per l empowerment dei dipendenti e l utilizzo sempre più diffuso dei social media. Questo terzo capitolo del KGWI 2012 approfondisce il tema della leadership nell ambiente di lavoro attuale, dal punto di vista del lavoratore. In particolare, analizza l opinione dei lavoratori sulla qualità, la direzione e lo stile di leadership, nonché il grado di condivisione degli obiettivi con quanti sono alla guida delle loro aziende. Questo document analizza il tema della leadership per settore e, globalmente, per area geografica, evidenziando i risultati ottenuti nelle Americhe, nell APAC e in EMEA. Non manca, inoltre, l analisi dell aspetto generazionale, con un focus sui tre principali gruppi generazionali cui appartengono i lavoratori - Gen Y (19 30 anni), Gen X (31 48 anni) e Baby Boomers (49 66 anni). 3

4 SEZIONE 1 CHI ASCOLTA I NOSTRI LEADER? I testi dedicati al business sono pieni di consigli su come sviluppare la leadership nel mondo degli affair di oggi. Tuttavia, la maggior parte di ciò che i leader dicono non viene ascoltato. I lavoratori non si limitano a non prestare attenzione al messaggio che arriva dal vertice dell azienda, ma mettono in discussione anche i principi fondamentali sui quali si fondano le aziende per le quali lavorano. I risultati dell ultimo sondaggio in merito mostrano che, globalmente, solo il 38% degli intervistati è soddisfatto dello stile di leadership del proprio attuale management. Cosa fare? I messaggi dal vertice sono poco chiari, o forse sono gli stessi leader a non essere adatti al ruolo? La questione dello stile di leadership sul luogo di lavoro pone l attenzione sui diversi approcci a leadership e management. La leadership comprende molte cose vision, performance, motivazione e analisi, nonché capacità tecniche. Spesso, la leadership dipende anche da ciò che funziona. I lavoratori hanno una comprensione innata di ciò che funziona e ciò che non funziona, quando si tratta di giudicare il management, dato che lo osservano da vicino quotidianamente. DEFINIZIONE DEI DIVERSI STILI DI LEADERSHIP DEMOCRATICO: Favorisce il coinvolgimento del team/le decisioni di gruppo; dà istruzioni dopo aver consultato il gruppo AUTORITARIO: Approccio diretto; si aspetta che le direttive vengano seguite VISIONARIO: Fornisce una vision chiara e lungimirante, consentendo a tutti di progredire insieme verso una vision condivisa EMPOWERING : Incoraggia/lascia che i lavoratori si assumano la responsabilità di prendere decisioni EMPATICO: Fa in modo che i lavoratori si sentano coinvolti, tenuti in considerazione e guidati verso il successo UMILE SERVITORE: Si sofferma sull ascolto; adotta uno spirito di servizio nei confronti dei lavoratori MORALE/ETICO: Insistenza su un comportamento etico da parte di tutti, applicando la Regola d Oro in tutti gli aspetti della vita aziendale 4

5 STILI DI LEADERSHIP (PER AREA GEOGRAFICA) I giudizi più favorevoli vengono dai lavoratori delle Americhe, dove il 45% dichiara di essere soddisfatto dello stile di leadership del proprio management attuale. Questo valore è significativamente più alto rispetto alla media delle altre aree geografiche, visto che, in EMEA, solo il 34% si dichiara soddisfatto e, in APAC, il 39%. Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per area geografica) AMERICHE EMEA APAC TUTTI I PAESI 45% 34% 39% 38% 5

6 STILI DI LEADERSHIP: AMERICHE L area delle Americhe fa molto meglio di qualsiasi altra a livello mondiale, quando si tratta della soddisfazione dei dipendenti nei confronti dello stile di leadership del management, e i paesi con le performance migliori in quest area sono Portorico e Messico. Con ben più del 50% di lavoratori soddisfatti dello stile di leadership del proprio management, i due paesi sono nettamente al di sopra della media mondiale del 38%. Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per paese) 70 58% 55% 43% % Canada e USA sono nella parte bassa della classifica a livello regionale a questo riguardo, ma sono comunque entrambi al di sopra della media mondiale Portorico Messico Canada USA 6

7 STILI DI LEADERSHIP: EMEA La regione EMEA fa registrare le performance peggiori, tra le principali aree geografiche a livello mondiale, per quanto riguarda il tema della soddisfazione relativa allo stile di leadership. Nell area EMEA, i paesi con i risultati migliori a riguardo sono Russia, Norvegia ed Irlanda, che si posizionano tutte al di sopra della media regionale. Al contrario, le due economie più importanti di quest area, Germania e Francia, si collocano entrambe al di sotto di tale media. Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per paese) 60 51% 45% 39% 38% 37% 35% 34% 33% 33% 32% 32% 32% 31% 30% 29% 25% 20% Il Regno Unito fa registrare una performance in linea con la media EMEA, mentre Italia e Portogallo hanno i risultati peggiori Russia Norvegia Irlanda Svizzera Ungheria Regno Unito Polonia belgio Danimarca Sudafrica Lussemburgo Svezia Germania Paesi bassi francia Portogallo Italia 7

8 STILI DI LEADERSHIP: APAC L area APAC si posiziona a metà strada tra Americhe ed EMEA, per quanto riguarda la rilevazione della soddisfazione relativa allo stile di leadership su scala globale, con una media del 39% di lavoratori soddisfatti dello stile di leadership del proprio management. Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per paese) 55 47% 42% 41% 39% 39% 37% 36% 33% 30% 50 All interno della regione, le performance differiscono notevolmente. India, Thailandia ed Australia si posizionano comodamente al di sopra della media della regione. All estremo opposto, Hong Kong ed Indonesia fanno registrare i valori più bassi in APAC India Thailandia Australia Nuova Zelanda Malesia Cina Singapore Indonesia Hong Kong 8

9 STILI DI LEADERSHIP (PER GRUPPO GENERAZIONALE) Tra i principali gruppi generazionali attivi nel mondo del lavoro, la Gen Y è la più soddisfatta dello stile di leadership del proprio management (40%) rispetto a Gen X e Baby Boomers (entrambi al 37%). Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per gruppo generazionale) GEN Y GEN X BABY BOOMERS 40% 37% 37% 9

10 STILI DI LEADERSHIP (PER PROFILI ALTAMENTE QUALIFICATI VS ALTRI) I lavoratori più qualificati e specializzati sono più soddisfatti dello stile di leadership del proprio management (41%) rispetto agli altri (38%). Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %) LAVORATORI PIU QUALIfICATI ALTRI LAVORATORI 41% 38% 10

11 STILI DI LEADERSHIP (PER SETTORE) È possibile misurare l efficacia dello stile di leadership in vari settori d attività. Quelli in cui i lavoratori dichiarano i più alti livelli di soddisfazione rispetto allo stile di leadership del management sono: Servizi alle Aziende, Formazione, IT, Pubblica Amministrazione, Utilities/Oil & Gas. Quelli con i livelli di soddisfazione più bassi, invece, sono Hospitality/ Viaggi/Leisure e Trasporti/Distribuzione. Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %) Servizi alle Aziende formazione Information Technology Pubblica Amministrazione Utilities/ Oil & Gas Automotive Chimico Servizi finanziari food & beverage Scienze della Vita Retail Altro Trasporti/ Distribuzione Hospitality/ Viaggi/ Leisure 45% 44% 43% 43% 43% 41% 41% 41% 41% 39% 39% 38% 37% 37%

12 STILI DI LEADERSHIP PREFERITI Quando si chiede ai lavoratori qual è lo stile di leadership che preferiscono, è Quale stile di leadership preferisci sul lavoro? possibile notare una netta preferenza. Tra le varie opzioni proposte, lo stile di 30% leadership preferito è quello descritto come democratico, citato dal 24% degli intervistati. Questo è seguito 25% da empowering (20%), empatico (20%) e visionario (17%). Insieme, questi Quattro stili raccolgono uno 20% schiacciante 81% delle preferenze. E, mentre non c è uno stile di leadership 15% che domina nettamente rispetto agli altri, democratico, empowering, empatico e 10% visionario sono gli stili che risuonano più fortemente tra i lavoratori. Se ne deduce che i lavoratori optano chiaramente per 5% uno stile di leadership che, si potrebbe dire, pone l enfasi sulle cosiddette soft skills comunicazione, vision, empatia, team building ed arricchimento individuale. 0% Democratico Empowering Empatico Visionario Morale/ Etico Umile Servitore Autoritario Non so Altro 12

13 STILI DI LEADERSHIP: PREFERITI vs EFFETTIVI Rispetto alle preferenze in material di stile di leadership espresse dai lavoratori, quello che sperimentiamo nella realtà quotidiana, nel complesso, è abbastanza diverso. Lo stile di leadership più comune è quello autoritario, citato dal 29% dei lavoratori. È anche quello che raccoglie il minor numero di preferenze. Quale stile di leadership adotta il tuo attuale responsabile e quale preferisci? 30% 25% 20% Preferito Invece, gli stili democratico, empowering, empatico e visionario che raccolgono l 81% delle preferenze sono citati quali stili effettivamente adottati sul luogo di lavoro solo dal 43%. 15% 10% In altre parole, c è una disconnessione significativa tra lo stile di leadership/ il management che i lavoratori cercano e quello che ottengono effettivamente. 5% 0% Democratico Empowering Empatico Visionario Morale/ Etico Umile Servitore Autoritario Non so Altro 13

14 STILI DI LEADERSHIP: LAVORATORI ALTAMENTE QUALIFICATI E SPECIALIZZATI - PREFERITI vs EFFETTIVI La prevalenza dello stile di leadership autoritario è un risultato, per certi versi, Quale stile di leadership adotta il tuo attuale responsabile e quale preferisci? intrigante, oltre al fatto che non è gradito dai lavoratori. Per le organizzazioni che 30% hanno una cultura aziendale basata su una struttura di comando, questo non rappresenta un grande problema. Ma 25% Preferito per le tante aziende che favoriscono la collaborazione e vogliono sfruttare in pieno il potenziale del loro pool 20% di talenti, il problema sussiste. Anche tra gli intervistati maggiormente 15% qualificati e specializzati il trend è evidente. Lo stile di leadership autoritario 10% è l approccio prevalente, ma anche quello che raccoglie il minor numero di preferenze. Considerati tutti gli 5% stili di leadership che hanno raccolto il maggior numero di preferenze, i lavoratori evidenziano che non stanno avendo quello che si aspettano. 0% Democratico Empowering Empatico Visionario Morale/ Etico Umile Servitore Autoritario Non so Altro 14

15 SEZIONE 2 COLMARE IL VUOTO DIRIGENZIALE Uno dei principali obiettivi di un leader efficace è motivare lo staff a raggiungere performance migliori. Tuttavia, sembra che qualcosa non vada per il verso giusto, analizzando il modo in cui i lavoratori valutano la performance dei propri manager. Solo il 48% degli intervistati ha affermato di sentirsi ispirato dal proprio attuale manager a dare il massimo sul lavoro. I capi cercano di migliorare la produttività sul lavoro attraverso misure quali tecnologia, formazione ed altri strumenti di crescita dei lavoratori. È chiaro che molti lavoratori ammettono che tali sforzi non riescono, spesso, ad incoraggiarli a dare il meglio nel lavoro. Questo solleva un problema: o i manager sono mal preparati, oppure sono semplicemente quelli sbagliati. O, magari, i ritmi frenetici degli uffici di oggi hanno modificato ciò che i leader possono dare e ciò che i lavoratori dovrebbero aspettarsi. 15

16 LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER (PER AREA GEOGRAFICA) Il più basso livello di capacità dei manager d ispirare i lavoratori si registra nell area EMEA, dove solo il 44% dei lavoratori si dichiara motivato dal proprio responsabile. In media, questo dato è significativamente più alto nelle Americhe (52%) e in APAC (54%). Il tuo attuale responsabile t ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per area geografica) AMERICHE EMEA APAC TUTTI I PAESI 52% 44% 54% 48% 16

17 LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER: AMERICHE L area delle Americhe vanta i punteggi più alti in termini di capacità ispirazionale dei manager, con più della metà (52%) dei lavoratori concordi nell affermare di sentirsi spinti a dare il massimo sul lavoro. In quest area, Portorico, col 62%, è il top performer, mentre Canada, USA e Messico sotto tutti ben sopra la media mondiale. Il tuo attuale responsabile t ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per paese) 70 62% 52% 52% % Portorico Canada USA Messico 17

18 LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER: EMEA EMEA è dietro sia alle Americhe che all APAC sul tema della capacità ispirazionale del management, ma non si registrano significative variazioni all interno della regione. Il tuo attuale responsabile t ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per paese) 60 51% 50% 49% 48% 48% 47% 46% 46% 45% 45% 44% 43% 40% 37% 36% 34% 34% Svizzera, Sudafrica e Belgio sono tra i migliori su scala globale, ma Danimarca, Polonia e Portogallo si posizionano tra i peggiori Svizzera Sudafrica belgio Norvegia Lussemburgo Ungheria francia Italia Irlanda Svezia Regno Unito Russia Germania Paesi bassi Portogallo Polonia Danimarca 18

19 LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER: APAC L area APAC, nel complesso, ottiene risultati relativamente buoni su quest argomento, ma la grande varietà di risposte tra i paesi maschera alcune performance non eccellenti da parte dei manager. Il tuo attuale responsabile t ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per paese) 75 65% 58% 58% 52% 52% 51% 44% 40% 38% A registrar le performance migliori sono India, Indonesia e Malesia, con ben più della metà dei lavoratori che danno al proprio management un voto alto per quanto riguarda la capacità d ispirare. All altro estremo, il management a Hong Kong ed in Cina ha ricevuto voti bassi, stando al giudizio dei lavoratori. 30 India Indonesia Malesia Nuova Zelanda Singapore Australia Thailandia Cina Hong Kong 19

20 LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER (PER GRUPPO GENERAZIONALE) Considerando questo tema da una prospettiva generazionale, la Gen Y sembra ottenere risultati leggermente migliori (51%) rispetto a Gen X e Baby Boomers (entrambi al 47%). Comunque, nel complesso, i risultati non si soffermano abbastanza sulla capacità del management di portare i lavoratori ai livelli più alti di performance. Il tuo attuale responsabile t ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per gruppo generazionale) GEN Y GEN X BABY BOOMERS 51% 47% 47% 20

21 IL GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO (PER AREA GEOGRAFICA) C è anche la questione del modo in cui la leadership dei superiori si traduce nel Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per area geografica) fatto che un azienda venga percepita come un bel posto in cui lavorare. I lavoratori usano vari metodi, inclusi i social media, per comunicare coi propri pari anche su temi quali lavoro, AMERICHE EMEA APAC TUTTI I PAESI cultura aziendale e leadership. Rispondendo alla domanda specifica, il 60% degli intervistati a livello globale dichiara di parlare molto bene del proprio datore di lavoro con terzi. Ma c è una variazione significativa tra le varie aree del pianeta. Nelle Americhe, più dei 2/3 (67%) afferma di farlo, ma tale valore scende al 58% in EMEA e al 55% in APAC. 67% 58% 55% 60% 21

22 IL GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO: AMERICHE L area delle Americhe registra un livello molto alto di giudizi positive Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per paese) da parte dei dipendenti. I valori più alti si registrano in Messico, 80 73% 67% 64% 60% dove quasi ¾ dei lavoratori parlano bene del proprio management; seguono gli USA (67%), Portorico (64%) e Canada (60%) Messico USA Portorico Canada 22

23 IL GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO In EMEA, gli elogi nei confronti del management raggiungono una media del 58%; tuttavia, c è un notevole divario tra i valori più alti e quelli più bassi. Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per paese) 85 74% 73% 69% 67% 65% 62% 58% 58% 58% 57% 56% 55% 54% 53% 50% 36% 32% In Norvegia e Russia, a più del 70% dei lavoratori piace parlare bene dei propri datori di lavoro. In Svizzera e Regno Unito, solo la metà è lieta di elogiare il proprio datore di lavoro; in Germania e Danimarca, questa percentuale scende a quasi 1/ Norvegia Russia Svezia Italia Paesi bassi belgio francia Polonia Ungheria Irlanda Portogallo Sudafrica Lussemburgo Regno Unito Svizzera Danimarca Germania 23

24 L GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO: APAC I lavoratori dell area APAC, complessivamente, sono i meno propensi a parlare bene dei propri datori di lavoro. Ma questo non vale per paesi come Cina, Thailandia, India e Nuova Zelanda, dove quasi il 60% è contento di parlare positivamente con altri del proprio datore di lavoro. Al contrario, a Hong Kong, solo il 40% circa è disposto a farlo. Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per paese) 65 60% 58% 57% 57% 56% 52% 52% 50% 42% 30 Cina Thailandia India Nuova Zelanda Australia Singapore Malesia Indonesia Hong Kong 24

25 LA VISION DEL DATORE DI LAVORO (PER AREA GEOGRAFICA) In molti casi, l atteggiamento dei lavoratori nei confronti del proprio datore di lavoro dipende in larga misura dal livello di buy-in degli obiettivi e della vision del management. Credi in ciò che il tuo datore di lavoro sta cercando di realizzare (la mission/ gli obiettivi aziendali)? (% di Sì, per area geografica) I lavoratori che comprendono e sposano gli obiettivi del management AMERICHE EMEA APAC TUTTI I PAESI hanno un fine condiviso, il che significa che a ciascuno sono chiari tanto la direzione strategica che gli strumenti attraverso i quali implementarla. Alla domanda se credono in ciò che il loro datore di lavoro sta cercando di ottenere, più della metà (62%) risponde affermativamente. I lavoratori di Americhe (68%) ed APAC (67%) hanno percentuali relativamente alte di obiettivi condivisi. Al contrario, solo il 56% dei lavoratori dell area EMEA dichiara di credere in ciò che il proprio datore di lavoro sta cercando di realizzare. 68% 56% 67% 62% 25

26 LA VISION DEL DATORE DI LAVORO (PER SETTORE) Ancora una volta, i risultati restituiscono un quadro, per certi versi, preoccupante per molte aziende. Quasi 4 lavoratori su 10 (37%) non credono o non condividono la vision dell organizzazione tracciata dai propri leader, o non sono sicuri di quale sia. In una certa misura, ciò rappresenta una pesante zavorra che fa sì che i lavoratori si sentano emotivamente slegati dall azienda e, molto probabilmente, lavorano al di sotto dei propri standard. Credi in ciò che il tuo datore di lavoro sta cercando di realizzare (la mission/ gli obiettivi aziendali)? (% di Sì, per settore) formazione Utilities/ Oil & Ga Servizi alle Aziende Pubblica Amministrazione Scienze della Vita Automotive food & beverage 70% 68% 67% 67% 67% 66% 65% È anche evidente che la tendenza è estremamente uniforme tra i vari settori lavorativi. Sono veramente pochi quelli che comprendono l importanza di quest aspetto. Il settore della formazione è, forse, quello che ottiene le performance migliori, ma anche qui c è quasi 1/3 dei lavoratori che sono, di fatto, tagliati fuori dalla mission aziendale. Servizi finanziari Chimico Information Technology Altro Retail Trasporti/ Distribuzione Hospitality/ Viaggi/ Leisure % 65% 65% 64% 64% 62% 62% 26

27 Conclusion CONCLUSIONE C è abbondanza di teorie ed opinioni su come dovrebbero essere i migliori leader. Per la maggior parte, analizzano la questione dalla prospettiva del business executive. Si guarda, invece, molto meno al flusso produttivo o all ufficio. La stragrande maggioranza dei lavoratori non avrà studiato le teorie sulla leadership, ma le vedono messe in pratica ogni giorno e hanno una visione ben definita di ciò che costituisce una buona leadership. Date le risorse che le aziende investono nelle capacità di potenziamento della leadership, permane un preoccupante divario tra la priorità e i risultati effettivi. Naturalmente, è possibile che perdere 1/3 sia giusto. Tuttavia, i manager di quei lavoratori potrebbero essere sulla strada sbagliata e non rendersene conto. Ci sono aziende che falliscono quotidianamente a causa delle lacune del proprio management. Ma le aziende che hanno i risultati migliori fanno tutto il possibile per garantire che ci sia una visione condivisa degli obiettivi dell organizzazione e della direzione in cui sta andando, dal vertice alla base. Molti lavoratori che sono tagliati fuori dalla mission aziendale possono essere vittime degli errori dei leader; può essere che i manager non siano stati in grado di sviluppare adeguatamente un obiettivo strategico o di comunicarlo. In entrambi i casi, si tratta di una grave lacuna che si rivela costosa, in termini di produttività e morale dello staff. Ciò fa sorgere una serie d importanti domande, sia per i datori di lavoro che per i candidati. PER I DATORI DI LAVORO: 1. Come valuti i tuoi sforzi per sviluppare la leadership? Stai prendendo in considerazione modalità per guidare meglio una forza lavoro multi-generazione e multiculturale? 2. Stai allevando leader che sono focalizzati unicamente sulla crescita del business dal punto di vista dei risultati? Potrebbe essere arrivato il momento d insegnargli anche a far crescere il business dalla prima linea. 3. Come stai rivedendo le tue strategie di sviluppo della leadership per far fronte all aumento del numero di lavoratori virtuali? 4. I tuoi leader sono semplicemente troppo occupati per svolgere il proprio ruolo? 5. Il passaggio ad organizzazioni più a matrice ha contribuito a creare la disconnessione tra lavoratori e leader? 6. Come si può incoraggiare una maggiore collaborazione di gruppo e maggiore autorevolezza nella fase decisionale? PER I LAVORATORI: 1. Come ti comporti quando il tuo responsabile non parla la tua lingua? 2. In che modo si possono ottenere maggiori responsabilità sul lavoro? 3. Come puoi migliorare le tue capacità di leadership? 4. Come puoi alimentare la tua ispirazione individuale? 27

28 IL KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX Il Kelly Global Workforce Index è un indagine annual che svela le opinion su lavoro e luogo di lavoro. Più di persone in America, EMEA ed APAC hanno partecipato all edizione Quest indagine è stata condotta da RDA Group per conto di Kelly Services. Kelly services Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) è leader mondiale nell erogazione di servizi per le risorse umane e offre su scala globale servizi di outsourcing, consulenza HR, somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato, ricerca e selezione di personale altamente qualificato e specializzato. Presente su scala mondiale, Kelly Services trova un occupazione a i lavoratori ogni anno. Il fatturato della società per il 2011 è stato di 5.6 miliardi di dollari. Per maggiori informazioni consulta il sito e visita le pagine Facebook, LinkedIn e Twitter. Clicca qui per scaricare The Talent Project, la nostra app gratuita per ipad. An Equal Opportunity Employer 2012 Kelly Services kellyservices.it EXIT 28

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