c.6 La leadership manageriale

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "c.6 La leadership manageriale"

Transcript

1 c.6 La leadership manageriale 6.1. Dal management alla leadership 6.2.Gestione delle risorse umane 6.3.La partecipazione dei dipendenti 6.4. Lo stile della leadership manageriale

2 -ruolo importante dei dirigenti nella cultura d impresa -le loro decisioni sono in relazione al futuro e quindi incerte e nel cambiamento -limitato controllo delle conseguenze -essere coerenti e flessibili

3 6.1.Dal management alla leadership -la crescente complessità e ambiguità dei problemi rende difficile una gestione centrale e spinge a facilitare i processi autoorganizzativi -ciò implica un evoluzione nella comprensione del management

4 Evoluzione del concetto di management -La gestione intesa come processo di programmazione diventa condizionata da elementi di imprevedibilità -la flessibiità come attitudine alla captazione dei segnali imprevisti. Essa è caratteristica dell essere umano. Fa emergere la piena sovranità dell individuo e va coniugata con la rigidità strutturale

5 Società, istituzioni Famiglia,amici Il dirigente L impresa L ambiente

6 -da una struttura funzionale determinata dalle deleghe formali ad una struttura di rete. Un modello di impresa rete di individui definibili come imprenditori di se stessi sensibili e creativi. Spirito imprenditivo che coinvolge tutta la persona (Caritas in veritate ) -doti dell imprenditore: intuito, tenacia,audacia, fermezza, vivacità interpretativa

7 profitto Virtù e leadership dinamica Fini esterni apertura creatività virtù dinamismo innovazione Responsabilità sociale produttività

8 La responsabilità del leader A) in un contesto complesso si deve realizzare la finalità produttiva tenendo conto delle relazioni umane, degli imperativi tecnici -in un contesto in cui non c è accordo sui principi morali, la guida morale da parte di un manager può apparire odiosa, aree di accordo

9 -Pearson:rifiuta il value management o gestione orientata al valore perché influenzato dalle passioni. -non spiega i criteri e le priorità che formeranno la base per un calcolo ordinato delle percezioni degli stakeholders

10 -il manager porta potenzialità uniche nei processi di cambiamento sociale e contribuisce a ristrutturare le pratiche morali -la leadership implica una sintonia profonda con l esistenza umana e la capacità di formare i desideri e le emozioni mentre il manager tradizionale assiste interessi separati secondo una visione individualista. Il primo incoraggia la piena responsabilità e creatività, mentre il secondo guida delle persone che obbediscono

11 B) tre caratteristiche della leadership: I) la struttura relazionale tra leader e dipendenti. Lo stile di gestione non dipende solo dalla personalità del leader II) struttura asimmetrica. Il leader esercita influenza e potere su altri III) coinvolge la responsabilità. Questa implica la competenza del leader, per prendere certe decisioni e si rimane responsabili verso un autorità più alta es responsabilità per il profitto. Limiti della responsabilità

12 NUOVO PARADIGMA DI LEADERSHIP gruppo sinergia signoria leadership learning soggetto organizzazione sostenibilità società

13 responsabilità discrezionale A)-per essere responsabile deve percepire e comprendere la realtà, aperto a tutte le informazioni e onesto nell interpretarle -abile a proiettare una visione ai suoi dipendenti

14 -il problema del diffondere o trattenere informazioni (ristrutturazioni ) -l asimmetria della relazione in conflitto con l appello alla maturità di tutti gli individui (individuo come dipendente e come persona, i ruoli sono connessi )

15 B) circa l autorità tre aspetti: -la competenza -la personalità -la posizione -l autorità è di ordine morale e psicologico e crea doveri,sviluppa la persona - il potere dà dei diritti

16 L IDEA DI CONSENSO COMUNE B A C D

17 Responsabilità limitata A)-libertà e responsabilità sono due facce della stessa medaglia -i limiti sono una funzione dello spazio d azione. Limiti interiori al microlivello, limiti al mesolivello nelle condizioni culturali e politiche dell impresa, limiti al macrolivello per le forze del mercato e per la legge

18 -la decisione appropriata tiene conto di molti fattori contestuali e dentro ad una rete di molteplici responsabilità, procedure e obiettivi. Questi fattori determinano le opportunità morali, le funzioni, complicano le decisioni morali, l astuzia

19 B) ciò conduce a discutere il compromesso, esso può far giustizia a diverse pretese tutte valide dei diversi stakeholders per mantenere l equilibrio degli interessi, tensione verso scelte migliori, compromesso creativo -mediare tra le esigenze della concorrenza e le obbligazioni sociali, tensione tra sistema e azione, autonomia relativa, Uomo realista e coraggioso (Paolo VI)

20 visione (a) Senso della realtà etica (b) coraggio I profili dei diversi managers

21 6.2. Gestione delle risorse umane o di processi democratici? -la figura di leadership manageriale fa riferimento ad una politica innovativa di relazioni con il personale: individualizzazione, sviluppo professionale, Identificazione tra aspettative individuali e finalità dell impresa

22 -a tale politica fa riferimento la HRM -interpretazioni opposte: approccio strumentale o umanistico?

23 6.2.1.Le strategie di HRM -indica la gestione dei dipendenti e le linee pratiche di comportamento -implica strategie diverse secondo il grado di enfasi sull efficienza o sulla cultura

24 -il passaggio dalla gestione del personale alla HRM motivato dalla crisi di fiducia, dalla competizione giapponese e dal bisogno di impegnare l iniziativa dei dipendenti -critiche: strumento per accrescere il controllo, accento sulle risorse, vecchio sfruttamento capitalista

25 -nella forma soft incoraggia l impegno nell organizzazione attraverso la mission, empowerment Critiche: tendenza paternalistica o contrattualismo psicologico, orientamento individualistico, visione gerarchica

26 -negli anni 90 le strategie si concentrano sul miglioramento della produttività, sulla riduzione dei costi, con conseguente insicurezza del lavoro e fine della carriere -rischio della retorica e della manipolazione, nessuna ricerca empirica sulle reazioni dei dipendenti

27 -Guest riconosce progressi nelle condizioni del lavoratore, auspica apertura al pluralismo delle relazioni ai dipendenti -la nuova cultura del contratto concepita come flessibilità estrema e contratto psicologico: attenzione alle paure per l insicurezza del lavoro ignorando il contesto economico e sociale, gestire le attese del dipendente ignorando le disuguaglianze di potere presenti nella relazione

28 6.2.2.le assunzioni implicite al HRM A) I) le persone sono allineate agli altri fattori di produzione, chi usa compra vende queste risorse, che abbracciano tutti gli stakeholders, persone come risorse e persone che usano queste risorse umane II)-intese come un aggregato di attributi e comportamenti che gli individui esibiscono

29 -la prospettiva è quella delle risorse materiali: sono unità singole e indipendenti Con caratteristiche identificabili che si tenta di rendere il più uniforme possibile.

30 -una simile concezione dei dipendenti guida i modelli di selezione e addestramento. Le caratteristiche non utili all organizzazione sono relegate alla vita non lavorativa -molti problemi umani delle organiz sono ridotti e taciuti, alternative potenziali sono trascurate

31 -è un processo analitico che spezza le unità complesse III) le persone come individui sono facilmente interscambiabili, perché si possono omogeneizzare i loro attributi, si trascura la possibilità della creatività pers e della motivazione

32 B)presupposti in rapporto al management: -posizione formale di potere con la responsabilità del risultato con la funzione di motivare guidare e controllare i dipendenti I) si presume che abbia una speciale forza e conoscenza che deve essere trasmessa ai dipendenti

33 II) i dipendenti sono meno attivi e bisognosi di essere guidati, il leader come origine causale della decisione dell impresa, ma molti processi non possono essere riferiti ad un individuo soltanto

34 -da una parte si cerca di accrescere l indipendenza dei dipendenti, dall altra si nega la competenza e maturità di essi -presupposti circa le imprese: sono comprese come l aggregato di attributi e comportamenti individuali, responsabili sono i singoli individui, ma ogni individuo è intrecciato in una rete di relazioni (più difficile individuare la responsabilità) -il problema: la responsabilità etica dentro l organizzazione come un tutto

35 -la gestione delle risorse umana può essere pensata come un insieme di reti complesse di comunicazione che implicano influenza reciproca -impossibile ridurre la causa di azioni collettive ad alcuni individui

36 L alternativa dei processi democratici La realtà dei problemi del personale, preconcepiti come processi democratici, implica differenti valori, fini e strumenti, diversi da quelli delle preconcezioni implicate dalla gestione delle risorse umane L alternativa dei processi democratici non significa trascurare la funzione economica della politica delle relazioni umane, ma implica un riconoscimento delle sue radici morali

37 Implicati sono l impegno dell impresa per alcuni valori di base come il rispetto per la dignità umana e i diritti di ogni persona, il rispetto per la cultura della comunità e per la sostenibilità dello sviluppo

38 governare (l impresa) è accettare la responsabilità per tutta la vita dell istituzione tiene conto di tutti gli interessi che toccano la praticabilità, la competenza e il carattere morale di un impresa. Le strategie di governo sono fondamentalmente politiche.

39 Nel governo dell impresa i leaders hanno un impegno verso i partecipanti come persone e verso i gruppi come veicoli di legittimi interessi (Selznick) L essenza del nuovo paradigma è questa: il ruolo del dirigente è di creare dentro l organizzazione un clima, una cultura e un contesto in cui l arricchimento dell impresa e la realizzazione individuale collaborino e si armonizzino progressivamente nello sviluppo di una comunità creativa e globale

40 6.3. La partecipazione dei dipendenti quattro filoni: la teoria democratica è interessata al potenziale contributo che i membri individuali possono dare al governo dell impresa, alla responsabilizzazione La seconda prospettiva si identifica nella teoria socialista

41 La teoria dello sviluppo e crescita umanache ridisegna l organizzazione e il lavoro così da facilitare l autore alizzazione e la salute dei dipendenti, è rivolta ai bisogni dei lavoratori dipendenti. La quarta teoria è quella dell efficienza e produttività, il cui primo interesse consiste nello sviluppo dei risultati organizzativi che si presume seguano la direzione partecipativa

42 Alla problematica della partecipazione democratica nell impresa la DSC ha dedicato una costante attenzione. Le proposte della Dottrina Sociale sono la comproprietà dei mezzi di lavoro, la partecipazione dei lavoratori nella gestione e nei profitti dell impresa.

43 6.3.1.Oltre la visione strumentale a)nella prospettiva utilitarista il paradigma dominante è l interesse per la produttività e l efficienza la partecipazione è vista come uno strumento per ottimizzare il flusso dell informazione e le decisioni.

44 L ipotesi è che ci sarà maggiore informazione ed essa sarà trattata in modo migliore, se il processo di decisione è partecipato. In questo paradigma è messa in questione la struttura cognitiva dell impresa, non la struttura esistente del potere: il potere rimane concentrato nelle mani dei dirigenti. L attenzione è sull impegno dei dipendenti nella ricerca efficiente di soluzioni ed esecuzione di compiti.

45 la reale partecipazione dei dipendenti nelle decisioni, che sono prese ad altri livelli organizzativi, è perciò quasi impossibile. Questo orientamento volto al controllo e ai risultati non riconosce l eventuale capacità critica del giudizio morale degli individui

46 Quando le organizzazioni sono viste dalla prospettiva dello schema utilitaristico, i problemi aziendali sono sempre concettualizzati come le conseguenze dell irrazionalità organizzativa. E le soluzioni suggerite implicano un ulteriore razionalizzazione dei processi organizzativi. È necessario prendere in conto altri fattori, come la fiducia.

47 b) Varie sono le obiezioni che si muovono al diritto di partecipazione. La più frequente è che i dipendenti non sono capaci ad esercitare il controllo dovuto per mancanza di educazione, di capacità o di motivazione. Oggi però i dipendenti sono maggiormente educati e socializzati.

48 Nozick e Maitland affermano che la partecipazione dovrebbe essere istituita se accresce la produttività. Se non l accresce, la sola alternativa è che i lavoratori assumano i costi per non diminuire l efficienza dell impresa. Ci sarebbe quindi un mercato nella partecipazione.

49 Due sono i problemi: se si può dire che i dipendenti abbiano tale diritto e come noi potremmo avere quel diritto meglio riconosciuto e rispettato. I problemi irrisolti della seconda questione non mostrano che la prima non sia stata risolta in modo adeguato. Il fatto che i mercati per la partecipazione non esistono non significa che la partecipazione non sia importante per le relazioni dirigenti- dipendenti.

50 c)oggi si riconosce che le imprese in cui sopravvivono più forti vincoli comunitari, sono in grado di sopportare meglio sia le sfide economiche, sia il progressivo acceleramento dell evoluzione tecnologica e culturale Sen mostra come il reale comportamento economico non si possa spiegare solo ricorrendo ai semplici assunti etici dell homo oeconomicus

51 Lo sviluppo di strutture di collaborazione e di partecipazione richiede lo sviluppo e mantenimento di relazioni di fiducia sostenute da informazione partecipata, da aperti canali di comunicazione, da decisioni razionali e processi di responsabilità

52 per esserci una partecipazione effettiva tra imprenditori e dipendenti, ci deve essere una volontà. Poi ci deve essere una possibilità. Non si può basare invece tutto sulla necessità L impresa vorrebbe coinvolgere i lavoratori nel rischio, ma per ottenere fiducia deve dare fiducia: ci vuole una reciprocità effettiva, che non può essere tutta quanta mediata dal mercato o stipulata nel contratto.

53 La partecipazione non è un effettivo portato dei tempi né un semplice bisogno compensativo di mete sfumate, ma un istanza etica. le pratiche partecipative da introdurre dipendono ancora e sempre da scelte politico-sociali degli imprenditori e dei managers. Quindi è un errore dedurre i processi partecipativi dai processi lavorativi,

54 Si tratta di estendere poi una partecipazione minimale al singolo compito fino ad una partecipazione ottimale alle scelte dell impresa Il controllo politico e democratico delle organizzazione è il problema numero uno e l impegno dei dipendenti su questo punto diventa essenziale.

55 6.3.2.La partecipazione ai valori dell impresa se lo spazio di decisione a cui è permesso ai dipendenti partecipare non include la scelta dei valori sostenuti dalla loro impresa, è probabile che la realizzazione della strategia imprenditoriale conduca a incoerenze con i loro personali valori. Per questo la partecipazione va estesa ai valori dell impresa.

56 Questa partecipazione non richiede che tutti i dipendenti definiscano gli orientamenti strategici dell impresa, ma piuttosto che essi li influenzino indirettamente, formando la cultura dell impresa che nutre le relazioni di fiducia e lo spirito cooperativo

57 Questo approccio accetta qualche grado di differenziazione tra valori individuali e valori organizzativi, include la comprensione non riduttiva dell uomo a) Tale approccio si differenzia da quello della stakeholder theory.

58 Quando sorge un conflitto con un gruppo o tra gruppi di st., piuttosto che assumere come data la permanente esclusività reciproca delle richieste, quelli che adottano uno schema cooperativo cercheranno risoluzioni che realizzano un mutuo guadagno o diminuiscono l impatto negativo per tutti gli st. e per l impresa

59 trascura i valori partecipati e l inclusività. In un orizzonte di valori partecipati, l impresa diventa una comunità di fini a cui tutti sono legati. Gli individui sono parte di una comunità in cui essi hanno obblighi e diritt

60 Se questo si verifica, l organizzazione può adottare le pratiche di impiego a lungo periodo, di alti investimenti nell aggiornamento e nello sviluppo, di reclutamento basato sulla compatibilità comportamentale (con gruppi di lavoro, flessibilità e alto impegno).

61 Se l impresa è concettualizzata come un mero forum per l interazione tra i vari st., c è il rischio che si trasformi in un campo di combattimento dove ogni st. tenta di guadagnare potere su tutti gli altri I differenti st. abbisognano di appoggiarsi ad alcuni principi partecipati per orientare le loro azioni. Un alto grado di impegno non può essere raggiunto se uno non sa con sufficiente precisione in che cosa è impegnato.

62 Un consenso minimo sulla natura dell impresa deve essere raggiunto. Valori e principi permettono giustificazione per le regole. b)la competenza e l esperienza richieste per la partecipazione alla definizione dei valori condivisi sono alla portata di tutti, perché ognuno vive in una realtà di valori

63 Un orizzonte partecipato di valori può aiutare a mediare i conflitti e a difendere gli interessi delle parti più deboli. Le qualità delle relazioni sociali sono indispensabili per questo approccio perché il consenso su un orizzonte di valori partecipati è costruito attraverso l interazione e il dialogo.

64 C) La possibilità che possa emergere nell arena partecipativa il conflitto piuttosto che l impegno deve essere riconosciuta ed è importante evitare la manipolazione che è spesso associata con la partecipazione sul posto di lavoro. La partecipazione è stata largamente abusata per cooptare i dipendenti senza provvedere loro una voce nei processi di decisione

65 In conclusione, il diritto alla partecipazione ha due sorgenti: da una parte coloro che esercitano il potere devono rispondere a individui e gruppi rilevanti Secondo, il diritto alla partecipazione è anche parte dell esercizio del diritto all autogoverno dei dipendenti dentro l impresa: è espressione del diritto dei dipendenti alla libertà

66 I dipendenti hanno anche da adempiere certe condizioni. In proporzione che partecipano alle decisioni dell impresa, essi devono rispondere agli altri dentro e fuori dell impresa Il potere manageriale è legittimamente esercitato dentro l impresa solo quando il diritto alla partecipazione dei dipendenti è rispettato

67 Egli è colui che chiarifica gli obiettivi da realizzare, le priorità da rispettare, i limiti da non trasgredire, gli errori da non ripetere. Egli è il guardiano delle finalità, colui che negozia i compromessi tra progresso tecnico e profitto, qualità di vita dei dipendenti e rispetto dei termini economici, tra il desiderabile e il possibile, Il capo diviene un comunicatore, un negoziator

68 6.4. Lo stile della leadership manageriale a)la partecipazione e la corresponsabilità non eliminano la distinzione dei ruoli, la diversa responsabilità giuridica, economica e sociale, ma l assumono secondo lo spirito della sussidiarietà Un tale stile di partecipazione esigerà nel dirigente una fiducia accresciuta nei suoi collaboratori, la volontà di comunicare e di sostenere, l accettazione di non essere al corrente di tutto, le qualità di animatore, un comportamento esemplare

69 la posizione del capo si modifica perché le sue decisioni sono sempre meno ordini su come fare, il suo ruolo si situa sul registro dell autorità e non esclusivamente su quello del potere.

70 Egli è colui che chiarifica gli obiettivi da realizzare, le priorità da rispettare, i limiti da non trasgredire, gli errori da non ripetere. Egli è il guardiano delle finalità, colui che negozia i compromessi tra progresso tecnico e profitto, qualità di vita dei dipendenti e rispetto dei termini economici, tra il desiderabile e il possibile, tra la pressione degli obiettivi discendenti dall alto e quella dei mezzi richiesti dalla base. Il capo diviene un comunicatore, un negoziatore,

71 Uno dei maggiori ostacoli alla partecipazione è la paura dei dirigenti di perdere una parte del loro potere. Se il potere è il potere di rendere ognuno autonomo, e non di impedire agli altri di essere sé stessi, la distribuzione del potere non è un gioco a somma zero

72 b)in nome della sussidiarietà il dirigente è chiamato a porre attenta considerazione alle condizioni concernenti il suo collaboratore: dovrà interrogarsi sui mezzi che il dipendente dispone (budget, informazioni ). La sussidiarietà appare come l ispirazione morale della delega, esige che la decisione sia presa al livello più basso possibile

73 In questa ottica il capo delega nello spirito della sussidiarietà, curando così il funzionamento efficace e il rispetto della persona. È il senso dell affermazione della LE e della CA, che si augurano che il lavoratore lavori per conto proprio nell impresa. Si ritrova un simile indirizzo nel concetto di empowerment: il compito del leader è di far intuire che ci sono opportunità di crescita, d affermazione personale, di piena autorealizzazione.

74 Il leader sa bilanciare gli aspetti duri relativi alla struttura organizzativa con quelli soft gravitanti intorno alla relazione personale (considerazione, stima, attenzione, riconoscimenti, gratificazione morale), cerca una sintesi tra le istanze degli azionisti e i principi di responsabilità sociale

75 Nella negoziazione il dirigente tiene conto della capacità del dipendente a manifestare la sua libertà e il suo dissenso. Questa negoziazione verte sull insieme degli obiettivi e dei mezzi, e costituisce la prova più manifesta dello spirito della partecipazione.

76 Il dirigente determinerà la durata e il campo di autonomia in funzione della sicurezza psicologica del dipendente e della sua competenza professionale. È la prudenza del dirigente che ne fisserà i limiti che non sono mai definitivi, ma evolvono con lo sviluppo della personalità del collaboratore.

77 A questo proposito devono essere valorizzate importanti virtù, di cui Giovanni Paolo II offre un elenco: la diligenza, la laboriosità, la prudenza nell assumere i ragionevoli rischi, l affidabilità e la fedeltà Nella realtà le imprese restano quasi sempre ipercentralizzate e incapaci di delegare

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica.

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica. IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA Ogni decisione sul da farsi viene presa dal leader. Tutte le cose da farsi

Dettagli

QUADRO AC DI COMPETENZE Versione riveduta Giugno 2012

QUADRO AC DI COMPETENZE Versione riveduta Giugno 2012 QUADRO AC DI COMPETENZE Versione riveduta Giugno 2012 Competenze di coaching per Tutti i Coach 1. Rispettare le linee guida etiche, legali e professionali 2. Stabilire il contratto di coaching e gli obiettivi

Dettagli

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio Allegato 1 REVISIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL COMPARTO Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio SINTESI DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Dettagli

IL COACHING delle Ambasciatrici

IL COACHING delle Ambasciatrici IL COACHING delle Ambasciatrici European Commission Enterprise and Industry Coaching ambasciatrici WAI-Women Ambassadors in Italy, Ravenna, 20/05/2010 2 FASE 1 Le motivazioni e gli scopi FASE 2 L analisi

Dettagli

Il costo d impresa nel non fare relazioni pubbliche in un periodo di crisi

Il costo d impresa nel non fare relazioni pubbliche in un periodo di crisi Il costo d impresa nel non fare relazioni pubbliche in un periodo di crisi Toni Muzi Falconi Methodos SpA New York University Firenze, 17 maggio 2009 Alla fine del secolo scorso lo sviluppo delle nuove

Dettagli

Principio 1 Organizzazione orientata al cliente. Principio 2 Leadership. Principio 3 - Coinvolgimento del personale

Principio 1 Organizzazione orientata al cliente. Principio 2 Leadership. Principio 3 - Coinvolgimento del personale Gli otto princìpi di gestione per la qualità possono fornire ai vertici aziendali una guida per migliorare le prestazioni della propria organizzazione. Questi princìpi, che nascono da esperienze collettive

Dettagli

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti Gestire e valorizzare le risorse umane Ennio Ripamonti 1 1. Le funzioni 2. La leadership situazionale 3. Empowerment 4. Condurre riunioni 5. Dinamica di ruolo 2 1 Le funzioni 3 LE FUNZIONI DI GESTIONE

Dettagli

J. Delors NELL EDUCAZIONE UN TESORO. Rapporto all UNESCO della Commissione Internazionale sull Educazione per il XXI secolo

J. Delors NELL EDUCAZIONE UN TESORO. Rapporto all UNESCO della Commissione Internazionale sull Educazione per il XXI secolo J. Delors NELL EDUCAZIONE UN TESORO Rapporto all UNESCO della Commissione Internazionale sull Educazione per il XXI secolo L utopia dell educazione L educazione è un mezzo prezioso e indispensabile che

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

Gestione e organizzazione aziendale la gestione delle persone

Gestione e organizzazione aziendale la gestione delle persone Gestione e organizzazione aziendale la gestione delle persone 12 Facoltà di Economia Sede di Treviglio Giancarlo Traini Maggio 2012 il programma N data giorno ora tema capitolo 1 Introduzione 2 3/5 gio

Dettagli

Corso di Economia e tecnica degli scambi internazionali

Corso di Economia e tecnica degli scambi internazionali Corso di Economia e tecnica degli scambi internazionali Lezione 10 Problematiche di gestione delle risorse umane nelle imprese internazionalizzate La gestione internazionale delle risorse umane L International

Dettagli

Lo Sviluppo delle Capacità

Lo Sviluppo delle Capacità Lo Sviluppo delle Capacità 1 Come elaborare un Piano di sviluppo: premesse e processo 3 2 Appendice A: Una guida per la Diagnosi degli ostacoli 7 3 Appendice B: Una guida per la scelta delle Tecniche 8

Dettagli

CARTA DEI VALORI DEL VOLONTARIATO

CARTA DEI VALORI DEL VOLONTARIATO CARTA DEI VALORI DEL VOLONTARIATO PRINCIPI FONDANTI 1. Volontario è la persona che, adempiuti i doveri di ogni cittadino, mette a disposizione il proprio tempo e le proprie capacità per gli altri, per

Dettagli

Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico

Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico L approccio alle tematiche dello Sviluppo Economico sviluppa la percezione e la consapevolezza di

Dettagli

Le Dimensioni della LEADERSHIP

Le Dimensioni della LEADERSHIP Le Dimensioni della LEADERSHIP Profilo leadership, dicembre 2007 Pag. 1 di 5 1. STRATEGIA & DIREZIONE Creare una direzione strategica Definire una strategia chiara e strutturata per la propria area di

Dettagli

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA Sul tema della leadership già a partire dai primi anni del novecento sono stati sviluppati diversi studi, che consideravano

Dettagli

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze 110 BUSINESS & IMPRESE Maurizio Bottaro Maurizio Bottaro è family business consultant di Weissman Italia RETI D IMPRESA Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo

Dettagli

MBO - Management by objectives

MBO - Management by objectives DAL 1946, CONSULENTI DI DIREZIONE 10133 TORINO CORSO FIUME 2 - Tel.(011) 6604346 6603826 (fax) Email: consulenti@studiobarale.it MBO - Management by objectives Una breve guida all introduzione in azienda

Dettagli

La Leadership efficace

La Leadership efficace La Leadership efficace 1 La Leadership: definizione e principi 3 2 Le pre-condizioni della Leadership 3 3 Le qualità del Leader 4 3.1 Comunicazione... 4 3.1.1 Visione... 4 3.1.2 Relazione... 4 pagina 2

Dettagli

Agenzia Regionale di Protezione Civile &!!

Agenzia Regionale di Protezione Civile &!! Agenzia Regionale di Protezione Civile!!!"#$ % &!! '()* &+#),) Ascoltiamo un po. Parole chiave di Velasco Motivazione Mentalità vincente Esercizio Impegno Adattamento Flessibilità Punti in comune. Quali

Dettagli

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1 Lo stile di comando teoria degli stili comportamentali teoria contingente teorie di processo Corso di E. A. 1 Lo stile di comando La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale

Dettagli

Comunicazione d impresa

Comunicazione d impresa Comunicazione d impresa Lorenza Rossini Anno 2005-2006 Programma I concetti fondamentali Le aree della comunicazione d impresa Gli strumenti e i mezzi della comunicazione Il piano di comunicazione Alcuni

Dettagli

Carta sulla qualità di vita delle persone con handicap nelle istituzioni sociali

Carta sulla qualità di vita delle persone con handicap nelle istituzioni sociali Carta sulla qualità di vita delle persone con handicap nelle istituzioni sociali Nell adempimento dei loro compiti le istituzioni sociali associate a INSOS Svizzera seguono i seguenti leitmotiv che caratterizzano

Dettagli

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

Consiglio informale dei Ministri del Lavoro e degli Affari Sociali. (Varese, 11-12 Luglio 2003)

Consiglio informale dei Ministri del Lavoro e degli Affari Sociali. (Varese, 11-12 Luglio 2003) Ministero del Lavoro e degli Affari Sociali Consiglio informale dei Ministri del Lavoro e degli Affari Sociali (Varese, 11-12 Luglio 2003) Documento della Presidenza Domande per orientare il dibattito

Dettagli

INTRODUZIONE. Unipol Gruppo Finanziario ha invece scelto di ascoltare tutti, offrendo a tutti l opportunità di partecipare.

INTRODUZIONE. Unipol Gruppo Finanziario ha invece scelto di ascoltare tutti, offrendo a tutti l opportunità di partecipare. CARTADEIVALORI INTRODUZIONE Questa Carta dei Valori rappresenta in se stessa un Valore perché è il frutto di un grande impegno collettivo. Alla sua stesura hanno concorso migliaia di persone: i dipendenti

Dettagli

LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELLE IMPRESE CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY

LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELLE IMPRESE CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY Attenzione: la Guida che state stampando è aggiornata al 10/10/2007. I file allegati con estensione.doc,.xls,.pdf,.rtf, etc. non verranno stampati automaticamente; per averne copia cartacea è necessario

Dettagli

"Pure Performance" per i Partner. Una direzione chiara per una crescita comune

Pure Performance per i Partner. Una direzione chiara per una crescita comune "Pure Performance" per i Partner Una direzione chiara per una crescita comune 2 "Pure Performance" per i Partner "Pure Performance" per i Partner 3 Alfa Laval + Partner Valore per il Cliente Partner per

Dettagli

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER Indice INTRODUZIONE... 3 CF1 - SVILUPPARE IL CASO PER IL FUNDRAISING... 4 CF 1.1 : INDIVIDUARE LE NECESSITÀ DI FUNDRAISING DI UN ORGANIZZAZIONE NONPROFIT;...

Dettagli

IL MANAGER PARTECIPATIVO

IL MANAGER PARTECIPATIVO IL MANAGER PARTECIPATIVO Prof. Mario Mazzoleni www.mariomazzoleni.com www.labser.it Forlì, 4 maggio 2007 Il manager IL MANAGEMENT La persona o il gruppo o l organo destinati a guidare e gestire l impresa

Dettagli

la crescita è la chiave

la crescita è la chiave AREA LEADERSHIP PROFESSIONALE IL COACHING Lo strumento di manutenzione dell uomo LeadershipLab Training Gubbio (Perugia) N.Verde 800.960.318 la crescita è la chiave MARCO MERANGOLA Tel 366 37.72.330 Fax

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO!

ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO! ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO! L allineamento del team esecutivo è definibile come l accordo dei membri del team in merito a: 1. Allineamento personale -consapevolezza dell impatto

Dettagli

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Lingue e Cultura per l Impresa Economia e Gestione delle Imprese Turistiche A.A. 2007-2008 Ddr Fabio Forlani

Dettagli

Il Piano di comunicazione

Il Piano di comunicazione Il Piano di comunicazione 23 lezione 11 novembre 2011 Cosa è un piano di comunicazione Il piano di comunicazione è uno strumento utilizzato da un organizzazione per programmare le proprie azioni di comunicazione

Dettagli

c.2 IL LAVORO SIGNIFICATIVO

c.2 IL LAVORO SIGNIFICATIVO c.2 IL LAVORO SIGNIFICATIVO 1. Il concorso del lavoro alla realizzazione della persona: una circostanza privata? 2. La motivazione come surrogato del significato 3. I diversi riferimenti del significato

Dettagli

Team e lavoro di gruppo

Team e lavoro di gruppo Team e lavoro di gruppo Team di lavoro Team Numero ridotto di persone aventi capacità complementari che si ritengono reciprocamente responsabili per scopo, obiettivi e approccio comuni. L evoluzione di

Dettagli

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006 Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso Carlo Notari, PMP Martedì 24 Ottobre 2006 Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa L innovazione E la trasformazione di una nuova idea e

Dettagli

Per costruire e migliorare il rapporto di collaborazione Scuola /Famiglia

Per costruire e migliorare il rapporto di collaborazione Scuola /Famiglia Istituto Comprensivo - Monte Urano Via Vittorio Alfieri 1 - Monte Urano - prov. Ascoli Piceno - cap.63015 telefono 0734/840605 Fax 0734/840880 Per costruire e migliorare il rapporto di collaborazione Scuola

Dettagli

L APPROCCIO POSITIVO DELLA PERSONA

L APPROCCIO POSITIVO DELLA PERSONA L APPROCCIO POSITIVO DELLA PERSONA di Andrea Canevaro L Approccio positivo 1 si fonda su 3 valori fondamentali: 1. Fiducia: credere nella persona che presenta un deficit e nelle sue possibilità. Per aiutare

Dettagli

Lavorare in gruppo. Corso di formazione per i dipendenti dell Università di Palermo

Lavorare in gruppo. Corso di formazione per i dipendenti dell Università di Palermo Lavorare in gruppo Corso di formazione per i dipendenti dell Università di Palermo Premessa La conoscenza del gruppo e delle sue dinamiche, così come la competenza nella gestione dei gruppi, deve prevedere

Dettagli

CODICE ETICO di FORTES Impresa Sociale SRL

CODICE ETICO di FORTES Impresa Sociale SRL CODICE ETICO di FORTES Impresa Sociale SRL SOMMARIO PREMESSA: PERCHÉ UN CODICE ETICO 1. I VALORI DI RIFERIMENTO A. Responsabilità di rendere conto dell impatto delle nostre attività sulla società, ambiente,

Dettagli

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Premessa L Audit organizzativo si fonda sull ascolto organizzativo che presenta come obiettivo primario la valorizzazione

Dettagli

LE COMPETENZE DEL TERAPISTA OCCUPAZIONALE

LE COMPETENZE DEL TERAPISTA OCCUPAZIONALE LE COMPETENZE DEL TERAPISTA OCCUPAZIONALE COMPETENZE GENERALI Competenze strumentali: Capacità di analisi e sintesi Programmazione e gestione del proprio tempo Conoscenze generali di base nel campo di

Dettagli

ORGANIZZAZIONE INTERNAZIONALE DEL LAVORO TTMLM/2013/14. Riunione Tecnica Tripartita sulla Migrazione per Lavoro

ORGANIZZAZIONE INTERNAZIONALE DEL LAVORO TTMLM/2013/14. Riunione Tecnica Tripartita sulla Migrazione per Lavoro Conclusioni 1 La Riunione Tecnica Tripartita sulla migrazione per lavoro, ORGANIZZAZIONE INTERNAZIONALE DEL LAVORO Riunione Tecnica Tripartita sulla Migrazione per Lavoro TTMLM/2013/14 Ginevra, 4-8 novembre

Dettagli

Riflessioni sulla e-leadership

Riflessioni sulla e-leadership PIANO NAZIONALE PER LA CULTURA, LA FORMAZIONE E LE COMPETENZE DIGITALI Riflessioni sulla e-leadership (a cura di Franco Patini e Clementina Marinoni) Nella sua più completa espressione l e-leader è una

Dettagli

(PRIMA BOZZA) Milano, 15 Aprile, 2011

(PRIMA BOZZA) Milano, 15 Aprile, 2011 RETE LOMBARDA DELLE SCUOLE CHE PROMUOVONO SALUTE CORNICE METODOLOGICA (PRIMA BOZZA) Milano, 15 Aprile, 2011 PREMESSA Il presente documento è il frutto di un percorso di elaborazione a cui hanno partecipato

Dettagli

Studiare I consumi: Imparare dalla crisi

Studiare I consumi: Imparare dalla crisi MATCHING 24 / 11 /2009 Seminario Studiare I consumi: Imparare dalla crisi Quanto più la ripresa sarà lenta, tanto più la selezione delle aziende sul mercato sarà rapida. È fondamentale uscire dalle sabbie

Dettagli

L Assemblea Generale,

L Assemblea Generale, Dichiarazione delle Nazioni Unite sull educazione e la formazione ai diritti umani. Adottata il 23 marzo 2011 dal Consiglio diritti umani, con Risoluzione 16/1 L Assemblea Generale, 165 Riaffermando gli

Dettagli

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management L organizzazione del lavoro per progetti è stata per lungo tempo una caratteristica prevalente delle aziende che operano

Dettagli

L UOMO L ORGANIZZAZIONE

L UOMO L ORGANIZZAZIONE UNITÀ DIDATTICA 1 L UOMO E L ORGANIZZAZIONE A.A 2007 / 2008 1 PREMESSA Per poter applicare con profitto le norme ISO 9000 è necessario disporre di un bagaglio di conoscenze legate all organizzazione aziendale

Dettagli

CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino

CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino In un contesto normativo e sociale caratterizzato da una costante evoluzione, al Comune,

Dettagli

FEDERAZIONE EUROPEA DELLE ASSOCIAZIONI DI PSICOLOGI META-CODICE DI ETICA. Accettato dall Assemblea Generale Granada, Luglio 2005 1.

FEDERAZIONE EUROPEA DELLE ASSOCIAZIONI DI PSICOLOGI META-CODICE DI ETICA. Accettato dall Assemblea Generale Granada, Luglio 2005 1. FEDERAZIONE EUROPEA DELLE ASSOCIAZIONI DI PSICOLOGI META-CODICE DI ETICA Accettato dall Assemblea Generale Granada, Luglio 2005 1. INTRODUZIONE Nel seguente meta-codice il termine cliente si riferisce

Dettagli

approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 31/07/05

approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 31/07/05 MASTER ITALIA S.p.A. approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 31/07/05 PREMESSA Questo codice etico, redatto volontariamente da Master Italia S.p.A. e approvato dal suo consiglio di amministrazione,

Dettagli

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IL CONFLITTO

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IL CONFLITTO LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IL CONFLITTO IL GIOCO DELL INTERRELAZIONE annalisa amadi Latina Scalo 22-23 giugno 2013 1 il conflitto si esprime attraverso i comportamenti 2 il comportamento è la manifestazione

Dettagli

Maria Antonietta CREA MANAGEMENT DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE

Maria Antonietta CREA MANAGEMENT DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE 1 MANAGEMENT DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE Ci sono diversi modelli di mangement che differiscono per: Obiettivi Struttura organizzativa Strategie di leadership 2 TRA I MODELLI DI MANAGEMENT PIÙ IMPORTANTI

Dettagli

SEMINARIO Sistemi di gestione e modelli organizzativi per l Edilizia Residenziale Pubblica: Il valore aggiunto del Sistema Integrato

SEMINARIO Sistemi di gestione e modelli organizzativi per l Edilizia Residenziale Pubblica: Il valore aggiunto del Sistema Integrato SEMINARIO Sistemi di gestione e modelli organizzativi per l Edilizia Residenziale Pubblica: Il valore aggiunto del Sistema Integrato Firenze, 22 Febbraio 2008 Massimo Maraziti presentiamoci Process Factory

Dettagli

MARKETING, COMUNICAZIONE, DEONTOLOGIA: il biglietto da visita del libero professionista

MARKETING, COMUNICAZIONE, DEONTOLOGIA: il biglietto da visita del libero professionista MARKETING, COMUNICAZIONE, DEONTOLOGIA: il biglietto da visita del libero professionista Bologna 24 novembre 2013 Roberta Arbellia Indagine Nursind e Cergas Bocconi ottobre 2013 Infermieri forte orgoglio

Dettagli

Presentazione dell edizione italiana

Presentazione dell edizione italiana GR_00.qxd:GR_00 19-10-2009 11:59 Pagina v Indice IX XIX Presentazione dell edizione italiana Introduzione 3 1 L imperativo dei servizi e dei rapporti: il management nella concorrenza dei servizi Il ruolo

Dettagli

La Dichiarazione di Verona sugli investimenti in salute (The Verona Declaration on Investment for Healt)

La Dichiarazione di Verona sugli investimenti in salute (The Verona Declaration on Investment for Healt) SCHEDA 8 La Dichiarazione di Verona sugli investimenti in salute (The Verona Declaration on Investment for Healt) Verona, Italia, 5-9 luglio 2000 LA SFIDA DI VERONA Investire in salute significa promuoverne

Dettagli

Carta dei diritti e delle responsabilità dei genitori in Europa

Carta dei diritti e delle responsabilità dei genitori in Europa Carta dei diritti e delle responsabilità dei genitori in Europa Preambolo aggiornato al 2008 Crescere figli è un segno di speranza. Ciò dimostra che si ha speranza per il futuro e fede nei valori che si

Dettagli

PER UNA RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA CHE SIA ELEMENTO STRUTTURALE DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE

PER UNA RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA CHE SIA ELEMENTO STRUTTURALE DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE PER UNA RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA CHE SIA ELEMENTO STRUTTURALE DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE PREMESSA Per la prima volta quest anno la responsabilità sociale in Italia diventa un tema diffuso di dibattito

Dettagli

La Carta dell Investimento. Sostenibile e Responsabile. della finanza italiana

La Carta dell Investimento. Sostenibile e Responsabile. della finanza italiana La Carta dell Investimento Sostenibile e Responsabile della finanza italiana Introduzione L attività finanziaria trova fondamento nella funzione di veicolo dei capitali a sostegno dell economia reale e

Dettagli

Lezione 7. Team building e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team

Lezione 7. Team building e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team Lezione 7 Team building e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team 1 COS E UN GRUPPO Si definisce gruppo: un insieme di individui con caratteristiche o interessi comuni, legati

Dettagli

CARTA DEI VALORI DI AREA

CARTA DEI VALORI DI AREA approvata dall Assemblea di Roma l 8 giugno 2013 1. Identità e scopo 1. Siamo magistrati italiani ed europei, orgogliosi di far parte di una magistratura indipendente e autonoma, che, proprio perché tale,

Dettagli

Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance

Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN QUALITÀ La valutazione delle prestazioni basata sulle competenze Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance Lo strumento che verrà illustrato nelle pagine

Dettagli

Principi di marketing

Principi di marketing Principi di marketing Corso di Gestione e Marketing delle Imprese Editoriali (A Z) Prof.ssa Fabiola Sfodera Facoltà di Scienze Politiche, Sociologia e Comunicazione Anno Accademico 2013/2014 1 L utilità

Dettagli

Concetto di formazione 2012. Management e cooperative

Concetto di formazione 2012. Management e cooperative Concetto di formazione 2012 Management e cooperative OBIETTIVI DEL PROGETTO INCREMENTO Competenze tecniche Competenze sociali Competenze metodologiche Competenze personali Macro aree tematiche Leadership

Dettagli

Il ruolo del Direttore come Leader e come Manager Giliberto Capano

Il ruolo del Direttore come Leader e come Manager Giliberto Capano Il ruolo del Direttore come Leader e come Manager Giliberto Capano (Università di Bologna) Il Direttore come responsabile della gestione complessiva (1) Cosa vuol dire avere una visione gestionale complessiva,

Dettagli

AMNESTY INTERNATIONAL E L EDUCAZIONE AI DIRITTI UMANI

AMNESTY INTERNATIONAL E L EDUCAZIONE AI DIRITTI UMANI AMNESTY INTERNATIONAL E L EDUCAZIONE AI DIRITTI UMANI Prof.ssa Marilina Marrone COS È L EDUCAZIONE AI DIRITTI UMANI (EDU)? «L EDU è una pratica intenzionale e partecipativa vòlta a favorire la presa di

Dettagli

Pratiche socialmente responsabili

Pratiche socialmente responsabili Pratiche socialmente responsabili I risultati di un indagine tra 28 multinazionali europee Milano, 3 dicembre 2003 EUROPEAN UNION European Social Fund Article 6 Innovative Measures Prime evidenze dalla

Dettagli

LA GESTIONE STRATEGICA

LA GESTIONE STRATEGICA LA GESTIONE STRATEGICA DALLA TEORIA ALLA REALTA A cura di: Massimo Giammattei ARGOMENTI Un caso specifico. HONDA L evoluzione della teoria; Alcuni diversi approcci alla gestione strategica; Le critiche

Dettagli

ANALISI. Questionario per il personale ASI. Data Sezione del documento / Motivo della revisione Revisione 14.01.2011 Prima emissione documento A

ANALISI. Questionario per il personale ASI. Data Sezione del documento / Motivo della revisione Revisione 14.01.2011 Prima emissione documento A Pagina: 1 di 13 Data Sezione del documento / Motivo della revisione Revisione 14.01.2011 Prima emissione documento A Pagina: 2 di 13 QUESTIONARIO PER IL PERSONALE In seno all analisi SWOT, al fine di valutare

Dettagli

Ciclo di gestione del progetto e Quadro Logico

Ciclo di gestione del progetto e Quadro Logico e Quadro Logico PROGETTO Gruppo di attività che mirano a raggiungere un obiettivo specifico in un tempo dato PROGRAMMA Serie di progetti i cui obiettivi riuniti contribuiscono all obiettivo globale comune,

Dettagli

Gest.im Formazione Comportamentale e Manageriale - Lecco - Team Coaching & Coaching Individuale. Comune Cernusco Lombardone

Gest.im Formazione Comportamentale e Manageriale - Lecco - Team Coaching & Coaching Individuale. Comune Cernusco Lombardone Gest.im Formazione Comportamentale e Manageriale - Lecco - Team Coaching & Coaching Individuale Comune Cernusco Lombardone Valorizzazione e Sviluppo del Capitale Umano per il miglioramento di Performance

Dettagli

SURVEY. Credito e private equity: il punto di vista delle imprese e le tendenze in atto. 17 Luglio 2014

SURVEY. Credito e private equity: il punto di vista delle imprese e le tendenze in atto. 17 Luglio 2014 SURVEY Credito e private equity: il punto di vista delle imprese e le tendenze in atto 17 Luglio 2014 Il CLUB FINANCE La mission Il Club rappresenta a livello nazionale un centro di riferimento, di informazione

Dettagli

Melbourne Mandate documento finale Pubblicato il 20 novembre 2012

Melbourne Mandate documento finale Pubblicato il 20 novembre 2012 Melbourne Mandate documento finale Pubblicato il 20 novembre 2012 Al World Public Relations Forum 2012 di Melbourne quasi 800 delegati provenienti da 29 paesi hanno approvato il Melbourne Mandate, un appello

Dettagli

LEADLAB LAVORO 1 e 2 Incontro 1

LEADLAB LAVORO 1 e 2 Incontro 1 LEADLAB LAVORO 1 e 2 Incontro 1 Sintesi per le partecipanti Laboratorio LAVORO 1 e 2 Progetto Leadership femminile aprile-giugno 2013 Elena Martini Francesca Maria Casini Vanessa Moi 1 LE ATTESE E LE MOTIVAZIONI

Dettagli

Processi decisionali individuali e di gruppo

Processi decisionali individuali e di gruppo Processi decisionali individuali e di gruppo Modelli decisionali In fase decisionale, il modello razionale propone al manager una sequenza razionale articolata in quattro fasi: Identificazione del problema

Dettagli

è lo spazio che intercorre tra gli obiettivi degli interessati che hanno la volontà di

è lo spazio che intercorre tra gli obiettivi degli interessati che hanno la volontà di Sessione La negoziazione Introduzione INTRODUZIONE Il presente modulo formativo ha lo scopo di aiutare il manager a riesaminare le dinamiche interpersonali e le tecniche che caratterizzano una negoziazione

Dettagli

TEAM LEADERSHIP: GESTIRE E VALORIZZARE PERSONE E PROFESSIONALITÀ NELLE PMI

TEAM LEADERSHIP: GESTIRE E VALORIZZARE PERSONE E PROFESSIONALITÀ NELLE PMI TEAM LEADERSHIP: GESTIRE E VALORIZZARE PERSONE E PROFESSIONALITÀ NELLE PMI Corso di Alta Formazione - Innovazione, Finanza e Management per le PMI Premessa La LUM School of Management crede fermamente

Dettagli

ICF ed INCLUSIONE PROF.SSA EMANUELA D AMBROS LICEO STATALE C. PORTA ERBA

ICF ed INCLUSIONE PROF.SSA EMANUELA D AMBROS LICEO STATALE C. PORTA ERBA ICF ed INCLUSIONE PROF.SSA EMANUELA D AMBROS LICEO STATALE C. PORTA ERBA La scuola oggi presenza sempre più diffusa di alunni con Bisogni Educativi Speciali. SEN SPECIAL EDUCATIONAL NEEDS Occorre ripensare

Dettagli

MANIFESTO DELLA CULTURA D IMPRESA

MANIFESTO DELLA CULTURA D IMPRESA MANIFESTO DELLA CULTURA D IMPRESA GRUPPO DI LAVORO CULTURA D IMPRESA MANIFESTO DELLA CULTURA D IMPRESA GRUPPO DI LAVORO CULTURA D IMPRESA Manifesto della Cultura d Impresa MANIFESTO DELLACULTURA D IMPRESA

Dettagli

Gruppo Helvetia. La politica di gestione delle risorse umane

Gruppo Helvetia. La politica di gestione delle risorse umane Gruppo Helvetia La politica di gestione delle risorse umane Cari colleghi Anche la nostra politica di gestione delle risorse umane è basata sulla dichiarazione contenuta nella nostra mission «Primi per

Dettagli

PROMUOVERE LE COMPETENZE GENITORIALI: DALLA VALUTAZIONE INIZIALE AL SOSTEGNO POST-ADOZIONE. Jesús Palacios Università di Siviglia, Spagna

PROMUOVERE LE COMPETENZE GENITORIALI: DALLA VALUTAZIONE INIZIALE AL SOSTEGNO POST-ADOZIONE. Jesús Palacios Università di Siviglia, Spagna PROMUOVERE LE COMPETENZE GENITORIALI: DALLA VALUTAZIONE INIZIALE AL SOSTEGNO POST-ADOZIONE Jesús Palacios Università di Siviglia, Spagna Milano, 10 giugno, 2011 Genitorialità adottiva Bambini e bambine

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7 Il progetto di quotazione in borsa Pagina 1 di 7 PREMESSA Il documento che segue è stato realizzato avendo quali destinatari privilegiati la Direzione Generale o il responsabile Amministrazione e Finanza.

Dettagli

Gruppo Helvetia. Il nostro profilo aziendale

Gruppo Helvetia. Il nostro profilo aziendale Gruppo Helvetia Il nostro profilo aziendale Il nostro motto Primi per crescita, redditività e lealtà dei clienti. Il profilo aziendale del Gruppo Helvetia definisce la missione e i valori fondamentali

Dettagli

Introduzione al Retail

Introduzione al Retail Introduzione al Retail Lezione 14.03.13 Pio Zito MARKETING RELAZIONALE FACOLTA DI SCIENZE MANAGERIALI Il Retail etailè un sistema di vendita evoluto composto da una rete di punti caratterizzati da: SPECIALIZZAZIONE

Dettagli

Le idee per il tuo futuro: un business possibile!

Le idee per il tuo futuro: un business possibile! Le idee per il tuo futuro: un business possibile! Antonio Usai ausai@uniss.it Marketing strategico e sviluppo nuovi prodotti Dipartimenti di scienze economiche e aziendali Università degli Studi di Sassari

Dettagli

Economia e mercato: solo profitto? Scenari e prospettive

Economia e mercato: solo profitto? Scenari e prospettive Economia e mercato: solo profitto? Scenari e prospettive 18 novembre 2005 FORUM DEL TERZO SETTORE DI VALLE CAMONICA Mario Mazzoleni www.mariomazzoleni.com XXI secolo: da azienda GruppoMazzoleni opificio

Dettagli

GIOCO DI SQUADRA: UNA MOSSA VINCENTE? IL TUTTO È PIÙ DELLA SOMMA DELLE SINGOLE PARTI

GIOCO DI SQUADRA: UNA MOSSA VINCENTE? IL TUTTO È PIÙ DELLA SOMMA DELLE SINGOLE PARTI GIOCO DI SQUADRA: UNA MOSSA VINCENTE? IL TUTTO È PIÙ DELLA SOMMA DELLE SINGOLE PARTI Raduno arbitri 2011 D.ssa Barbara Bononi Prendete un foglio e scrivete ognuno la propria definizione di.. ARBITRAGGIO

Dettagli

ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO L organizzazione di un progetto è la realizzazione del processo di pianificazione. In altre parole, organizzare significa far funzionare le cose. Nello specifico, implica una

Dettagli

REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE

REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE SALESFORCE EFFECTIVENESS 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ DISPORRE DI PROCESSI COMMERCIALI PIÙ COMPETITIVI? Realizzare nel tempo una crescita

Dettagli

LA FORMAZIONE DEGLI OPERATORI NELLA PRESA IN CARICO DELLE FRAGILITA

LA FORMAZIONE DEGLI OPERATORI NELLA PRESA IN CARICO DELLE FRAGILITA UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI NAPOLI FEDERICO II DIPARTIMENTO DI SCIENZE SOCIALI CONVEGNO PER UN WELFARE SOSTENIBILE LEA E LIVEAS: MODELLI REGIONALI A CONFRONTO TAVOLA ROTONDA LEA E LIVEAS NELLA PRESA IN CARICO

Dettagli

Psicologia dell orientamento scolastico e professionale. Indice

Psicologia dell orientamento scolastico e professionale. Indice INSEGNAMENTO DI PSICOLOGIA DELL ORIENTAMENTO SCOLASTICO E PROFESSIONALE LEZIONE I ORIENTAMENTO E PSICOLOGIA PROF.SSA ANNAMARIA SCHIANO Indice 1 L orientamento: significato e tipologie ---------------------------------------------------------------

Dettagli