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2 Centro Militare di Studi Strategici - Roma

3 Guidare il cambiamento: la leadership nelle Forze Armate Italiane a cura di Teresa Ammendola Rubbettino

4 Copyright by CeMiSS Centro Militare di Studi Strategici Piazza della Rovere, Roma (RM) Rubbettino Editore Soveria Mannelli - Viale Rosario Rubbettino, 10 -Tel. (0968)

5 Sommario 1. Introduzione Teresa Ammendola 1.1. Il problema p Il metodo della ricerca Le interviste in profondità Leadership e sociologia dell organizzazione Giuseppina Sola 2.1. Leadership e teoria dell organizzazione Leadership e management La leadership: un modello di analisi Leadership e cultura militare Lorenzo Striuli 3.1. La leadership nell elaborazione teorica militare La tradizione anglosassone Gli studi italiani Per una definizione dello spazio problematico della leadership militare La Rappresentazione della leadership nelle Forze Armate Italiane Teresa Ammendola 4.1. La rappresentazione prescrittiva: la leadership ideale 73 5

6 4.2. La rappresentazione fattuale: leadership ed esperienza professionale p Leadership esercitata e leadership subìta Il leader di routine e il leader operativo La formazione del leader Risorse individuali, risorse professionali e risorse organizzative: la difficile combinazione per ottenere un buon leader Nuove sfide per la leadership nell organizzazione militare Teresa Ammendola e Maria Grazia Galantino 5.1. Osservazioni preliminari La professionalizzazione L integrazione delle donne Leadership militare e leadership civile: differenze incolmabili e convergenze possibili dal punto di vista dei leader militari Conclusioni Fabrizio Battistelli 6.1. Le risultanze della ricerca Interpretazioni e proposte 122 Bibliografia 135 6

7 1. Introduzione Teresa Ammendola 1.1 Il problema In questo libro sono riportati i risultati di una ricerca effettuata nel corso del 2002 con l obiettivo di ricostruire le problematiche relative alla leadership nelle Forze Armate italiane con particolare riferimento agli junior leaders 1. Quello della leadership è un tema centrale negli studi organizzativi. Tale centralità è diventata ancora più evidente nel corso degli anni Novanta come è testimoniato da decine di volumi e centinaia di articoli che sul tema sono stati prodotti nel corso di questo decennio 2. Nel corso degli anni Ottanta, l elaborazione teorica sulla leadership si era concentrata sul concetto di managerialità, tanto che i due concetti di leader e di manager in molta della letteratura erano schiacciati su un unica dimensione. Secondo questa visione, il leader era soprattutto il leader manager, colui cioè che sapeva controllare la complessità organizzativa, sapeva allocare le risorse e sapeva organizzare le persone in modo tale da raggiungere gli obiettivi prefissati. Questo paradigma segna il passo dinanzi alle sfide ambientali poste dai cambiamenti prodottisi negli anni Novanta: il ritmo delle innovazioni tecnologiche sempre più incalzanti e le sfide poste dalla globalizzazione impongono alle organizzazioni di rimettere in discussione dalle fondamenta il paradigma del cambiamento. Le organizzazioni che vogliano rispondere adeguatamente alle domande di innovazione continua imposte dalla nuova società planetarizzata devono sì essere in grado di gestire la complessità organizzativa (compito questo proprio del management), ma anche di guidare l organizzazione, di orientarla in un ambiente in continuo mutamento e che impone mutamenti alle organizzazioni. Questo compito di guida e di orientamento spetta al leader. Se il manager organizza le persone, il leader le orienta, se il 1 Le Forze Armate oggetto della ricerca sono state l Esercito, la Marina e l Aeronautica. Date la loro mission e le loro caratteristiche funzionali non sono stati esaminati i Carabinieri. 2 V., in proposito, il capitolo 2 di questo volume. 7

8 manager controlla le persone, il leader le motiva: la leadership, dunque, rappresenta un valore aggiunto e insieme una discontinuità qualitativa rispetto al management. L organizzazione militare non è rimasta esente dalle turbolenze ambientali degli anni Novanta (Burk, 1997; Franke, 2001), ed è per ciò che il tema della leadership torna di attualità anche in questo particolare ambito organizzativo e professionale. Il nuovo ordine mondiale, l imporsi di nuove forme di conflittualità e l affermarsi di nuove missioni così come, a livello micro, le recenti innovazioni organizzative, quali la progressiva professionalizzazione e l ingresso delle donne, riaccendono anche nelle Forze Armate italiane l attualità di un tema come la leadership. La gestione del cambiamento, infatti, appare ancora più complessa in un organizzazione come quella militare, che non è una semplice struttura erogatrice di prodotti o di servizi (come è per la maggior parte delle organizzazioni complesse), bensì una realtà sociale dotata di carattere e identità di ideali e di valori con cui i membri si identificano e a cui sono disposti a dedicarsi. Per chi agisce e lavora all interno dell organizzazione militare, questa è una fonte di identificazione e coinvolgimento in grado di generare (se opportunamente stimolata) una motivazione altissima. In questo senso, il leader militare oltre a esercitare irrinunciabili qualità manageriali svolge un importante azione di integrazione sociale (Alvesson, 1999). Una leadership veramente efficace è quella in grado di miscelare, mantenendoli in equilibrio, sia aspetti legati all esecuzione di un compito (aspetti organizzativi e manageriali), sia aspetti relazionali come, ad esempio, la creazione di coesione e il rafforzamento dell identità di gruppo, sia il mantenimento, sullo sfondo, dell adesione ai fini dell istituzione. Affrontando l analisi della leadership come strumento per il perseguimento di un obiettivo mediante l impiego di uomini, emergono come aspetto costitutivo la capacità di mobilitazione (di risorse, di energie, ecc.) e come elemento ad esso collegato la capacità di creazione di consenso. Dal punto di vista della teoria sociologica, la leadership non può essere definita come l azione di una persona su un altra (o di un gruppo su altri), ma come un processo biunivoco e reciproco di interazione fra un leader e i suoi subordinati (Burns, 1978). In questo lavoro di ricerca, pertanto, si è mirato a rilevare quali e quanto efficaci siano le modalità di attuazione della leadership nelle Forze Armate da parte degli ufficiali e, in particolare, degli ufficiali di primo livello. La scelta di focalizzarsi su questo segmento della gerarchia è stata dettata dalla constatazione del ruolo chiave che gli ufficiali junior ricoprono nell ambito dell organizzazione militare. Sono gli ufficiali di primo livello 8

9 che, più degli altri, si trovano a esercitare una gestione relazionale della leadership. Mentre, infatti, gli ufficiali superiori decidono gli obiettivi e predispongono progetti generali per il raggiungimento degli stessi, agli ufficiali più giovani spetta il compito dell implementazione. Questo comporta certamente la conoscenza delle regole e delle strutture tecniche, ma anche la capacità di motivare la struttura sociale dell organizzazione, cioè l azione delle donne e degli uomini che concretamente ne realizzano gli obiettivi (Katz e Khan, 1978). 1.2 Il metodo della ricerca La ricerca, su cui è basato questo libro, si è articolata in due diverse fasi. La prima ha avuto un carattere eminentemente teorico. Si è trattato cioè di svolgere un approfondita ricognizione della letteratura elaborata sia in ambito organizzativo generale, sia in ambito militare. Sulla scorta dei risultati di questa prima fase è stata approntata la successiva fase di rilevazione empirica dei dati, i cui risultati costituiscono il corpo centrale di questo volume. In particolare nel corso della primavera del 2002 (aprile-giugno) sono state effettuati in vari reparti dell Esercito, della Marina e dell Aeronautica, due diversi tipi di interviste: 1. interviste in profondità (nella modalità faccia a faccia ); 2. focus group I reparti sono stati selezionati in modo tale che fossero significativi delle varie situazioni rispetto alla missione (operativa/logistica/formativa) e alla collocazione geografica. In particolare, per tutte e tre le Forze armate sono state effettuate interviste all interno dei massimi organi formativi (le tre Accademie) 3. Questa attenzione riservata alle Accademie è stata dettata dall evidenza che esse costituiscono il nucleo centrale della riproduzione culturale e ideologica dei Quadri delle Forze Armate. Come abbiamo commentato nel paragrafo precedente, nell esercizio della loro leadership i futuri comandanti svolgeranno anche il ruolo fondamentale di trasmettitori di cultura. Ma come questa cultura verrà trasmessa dipenderà direttamente da come essa, a sua volta, è stata veicolata dai superiori e più in generale dall organizzazione durante gli anni fondamentali della formazione. Per quanto concerne invece la tipologia del personale intervistato, la maggioranza delle interviste in profondità è stata effettuata su ufficiali nei gradi di 3 Per l elenco degli Enti visitati dal gruppo di ricerca, v. Appendice 2. 9

10 tenente e capitano ed equiparati; nell ambito degli enti formativi, una particolare attenzione è stata riservata agli ufficiali di inquadramento. Consapevoli di tale parzialità, allo scopo di integrarla e nello stesso tempo di farla risaltare, abbiamo realizzato anche alcune interviste in profondità ad ufficiali superiori perché essi, pur non costituendo il focus principale della ricerca, rivestono un ruolo fondamentale per capire le caratteristiche della leadership nelle Forze Armate. È peraltro tra i giovani ufficiali a diretto contatto con gli ancora più giovani allievi che emerge come, nell esercizio della leadership, i Quadri junior svolgano anche il ruolo di trasmettitori di cultura. Pur non creando ex novo i tasselli di valori e di atteggiamenti che, messi insieme, formano la loro cultura di militari, gli junior officers contribuiscono quotidianamente a rielaborarla, dando vita a prodotti che sono loro tanto individualmente quanto dell organizzazione. La concezione di leadership da noi rilevata, dunque, non è la concezione prevalente tra i quadri ufficiali delle Forze Armate, bensì più specificatamente, quella prevalente tra gli ufficiali inferiori. Contemporaneamente una ricerca sulla leadership sarebbe risultata incompleta se non avesse approfondito anche l aspetto tanto delicato quanto cruciale di una possibile discrepanza intercorrente tra la percezione che gli ufficiali hanno delle proprie capacità di leadership e il giudizio dei subordinati. Tale confronto virtuale tra l offerta da parte degli ufficiali, specie quelli più giovani, a contatto e al comando degli uomini e delle donne dei reparti operativi, e la domanda di leadership che perviene da questi/e ultimi/e è stato realizzato attraverso dei focus group rivolti, in ogni reparto visitato dal team di ricerca, a militari di grado inferiore. Nel caso delle Accademie il focus group era composto da allievi e allieve del secondo anno di corso. Nel caso degli altri Enti, gli intervistati erano scelti casualmente fra il personale di truppa, privilegiando, fra questi, uomini e donne in servizio volontario. La scelta di ricorrere a questo strumento collettivo di intervista per il personale subordinato obbediva a diversi criteri, sia di ordine pratico che di opportunità metodologica. Dal punto di vista pratico ogni focus group 4 permette di ascoltare contemporaneamente dalle 8 alle 10 persone (assicurando in questo modo un consistente risparmio di risorse temporali), anche se su una rosa di argomenti certamente più limitata di quanto si possa fare con un intervista faccia a faccia. Dal punto di vista della opportunità metodologica, va sottolineato che, come la pratica di ricerca insegna 5, specie il personale giovane e quello meno quali- 4 Per una descrizione della tecnica del focus group si veda Corrao (2000). 5 Un analoga metodologia di gruppo nella conduzione delle interviste è stata adottata in una precedente ricerca sui volontari a ferma prolungata realizzata agli inizi degli anni Novanta (v. Battistelli, 1993). 10

11 ficato dal punto di vista culturale sono poco propensi a lasciarsi intervistare seguendo una modalità faccia a faccia. Il gruppo rappresenta per individui con queste caratteristiche una sorta di protezione che spinge anche i soggetti tendenzialmente più restii ad esprimere liberamente le proprie opinioni (quasi che il gruppo costituisse un ulteriore garanzia di anonimato). Ovviamente nel corso di un intervista collettiva si possono comunque riscontrare degli effetti distorsivi rispetto alla rappresentatività degli intervistati. Infatti, nonostante gli sforzi dell intervistatore, può succedere che alcuni intervistati solitamente i più attivi e i più preparati tendano ad intervenire più frequentemente di altri. 1.3 Le interviste in profondità Quando si parla di leadership in contesti organizzativi, si fa spesso riferimento alle dimensioni psicologiche di questo concetto. La leadership, cioè, è intesa soprattutto come l insieme delle capacità personali e soggettive degli individui di esercitare ruoli di guida e di comando. Di conseguenza gran parte della letteratura psicologica che si ispira a questa definizione propone lo studio empirico di casi in cui vengono elaborati e testati modelli quantitativi in grado di misurare queste abilità nei singoli. Affrontare lo studio della leadership da un punto di vista socio-organizzativo, invece, significa considerare una realtà di tipo relazionale, nella quale sono rilevanti i comportamenti e le dinamiche di gruppo influenzati dalle aspettative, dalle norme e dai valori condivisi all interno di determinati contesti sociali. Una siffatta complessità è difficilmente riconducibile (e riducibile) a modelli di tipo quantitativo. Per poter riprodurre significati, rappresentazioni e vissuti emotivi condivisi all interno di una complessa realtà organizzativa come quella delle Forze Armate italiane, si è deciso di ricorrere ad uno strumento di tipo qualitativo, nella fattispecie dell intervista semistrutturata 6. In particolare il questionario proposto dal team di ricerca era articolato in cinque sezioni (cfr. Appendice 2) 7. 6 Nella graduatoria di flessibilità dei diversi strumenti di rilevazione, l intervista semistrutturata si pone ad un livello di strutturazione inferiore solo all intervista libera o alla raccolta di storie di vita. L intervista semistrutturata, infatti, impone come unico vincolo la griglia di domande da sottoporre all intervistato, lasciando a quest ultimo la massima libertà nel fornire le proprie risposte. 7 Le visite del team di ricerca ai diversi reparti hanno avuto, in via generale, il seguente svolgimento. Il team di ricerca era accolto dal comandante del reparto o da una persona da lui incaricata. In seguito venivano effettuati due diversi briefing, uno con gli ufficiali con i quali veniva realizzata l intervista faccia a faccia e uno con i militari di truppa che avrebbero parte- 11

12 la prima era mirata alla ricostruzione della vita personale e professionale dell intervistato (in particolare per ciascun intervistato è stata raccolta una scheda anagrafica). la seconda sezione prevedeva domande attraverso le quali si è cercato di ricostruire la rappresentazione della leadership da parte degli ufficiali sia in qualità di leader, sia in qualità di subordinati. la terza sezione, prescindendo da una versione ideale della leadership militare, cercava di ricostruire il vissuto della leadership in questo tipo di organizzazione, attraverso la narrazione di eventi organizzativi accaduti in tempi e circostanze determinati. un ulteriore sezione, proponendo scenari ipotetici, ha cercato di verificare se e in che misura alcuni elementi che caratterizzano la teoria e la pratica della leadership in campo aziendale siano esportabili (o siano già transitati) nella teoria e nella pratica organizzativa delle Forze armate. infine, oltre a uno spazio dedicato ai commenti liberi, il questionario si chiudeva proponendo all intervistato di individuare la sua figura di leader ideale e di motivare questa scelta. Nelle pagine seguenti daremo conto di queste interviste. Prima di entrare nel merito delle singole questioni, tuttavia, occorre sottolineare alcune avvertenze metodologiche che il lettore dovrà considerare nel procedere all esame del lavoro. Poiché questa ricerca è stata condotta seguendo una metodologia di carattere qualitativo, essa non aspira a una rappresentatività di tipo statistico; allo stesso modo, nell analizzare i resoconti delle interviste il team di ricerca non si è preoccupato di riscontrare che quanto riferito dagli intervistati fosse riconducibile a una realtà, né tanto meno a una verità oggettivamente intese. Scopo della ricerca sociologica orientata in senso qualitativo è infatti quello di ricostruire l azione sociale, definita come la capacità dei singoli di dare senso alle proprie azioni all interno di reti di relazioni. Non si tratta quindi di osservare e registrare comportamenti, bensì di delineare la costruzione di senso di questi ultimi. In questa prospettiva diventa centrale il linguaggio, poiché ogni linguaggio è culturalizzato e sempre legato a luoghi e tempi specifici 8. Il risultato finale quindi non sarà quello di produrre conoscenze assolute, bensì cipato al focus group. Nel corso di questi briefing veniva presentata la ricerca, i suoi scopi e le sue modalità operative e veniva lasciato spazio agli intervistati di fare domande di chiarimento a riguardo. 8 Per questo tutte le interviste sono state registrate e trascritte integralmente (con la mera aggiunta della punteggiatura) e, nel corso dell analisi, si è fatto ricorso a citazioni puntuali di brani di intervista. 12

13 di offrire interpretazioni plausibili. Queste ultime, tuttavia, sono controllabili, poiché raggiunte seguendo una metodologia esplicitata e riproducibile. Il libro è articolato in sei capitoli. Il primo, che è di carattere introduttivo, specifica, come abbiamo visto, le domande a cui la ricerca si è proposta di rispondere e illustra le scelte metodologiche che hanno guidato l approntamento degli strumenti di rilevazione e i criteri di elaborazione e interpretazione dei dati. I capitoli 2 e 3, invece, costituiscono la cornice teorica della ricerca. Infatti, prima di affrontare il tema leadership nelle Forze armate italiane, ci è sembrato opportuno fare il punto sul dibattito nella letteratura sociologica, conducendo due riflessioni separate. La prima concerne il dibattito sociologico sulla leadership, con riferimento al sotto-settore disciplinare della sociologia dell organizzazione. In particolare, abbiamo cercato di vedere quali fossero i temi emergenti negli ultimi due decenni e quali di questi temi fossero applicabili ad un organizzazione particolare come quella delle Forze armate. I risultati emersi rivelano come negli ultimi anni la ricerca e la riflessione teorica su questo argomento si siano focalizzate sulla dimensione relazionale e situazionale della leadership, a scapito dell impostazione più tradizionale basata sulle dotazioni personali del leader. Nel capitolo 3, viene ripercorso l itinerario della riflessione compiuta all interno delle Forze Armate sul tema della leadership, dalle prime applicazioni della sociologia in questo campo, alle riflessioni più recenti, sia in ambito nazionale che internazionale (con particolare riferimento alla letteratura anglosassone). Da questa ricerca sulle fonti militari emerge un risultato importante: lo scambio fra la sociologia, il mondo civile, e il mondo militare ha subìto nel corso degli anni un andamento oscillante. I tre settori si sono alternati nel loro ruolo di fattore trainante nell elaborazione di teorie e ricerche innovative sul tema della leadership, rivelando come, nel corso del tempo, le similitudini fra ambito civile e ambito militare su questo tema siano sempre più ricorrenti, pur permanendo le peculiarità di campo fra i due ambiti. Nei capitoli 4 e 5 vengono analizzate le principali risultanze della ricerca empirica. Nel capitolo 4, il discorso è più generale e attiene al confronto fra una visione ideale della leadership e la sua rappresentazione fattuale. I risultati che emergono sono fondamentalmente due. Il primo riguarda una visione ideale della leadership che, pur sottolineata dagli junior leaders, appare diffusa un po in tutti i settori delle Forze armate e ai diversi i livelli gerarchici. La visione prevalente è quella di una leadership che dovrebbe essere basata, in un organizzazione come quella militare, molto sulla emozionalità, sull empatia e sulla relazionalità. Queste tre dimensioni descrivono lo spazio en- 13

14 tro cui l azione del leader può raggiungere livelli positivi anche sotto il profilo della performatività. A questa visione ideale si contrappone una visione fattuale non esente da criticità. Fra le più citate emerge la rimostranza (non importa in questo momento valutare quanto fondata) sulla mancanza di precise linee guida fissate e promosse dai vertici organizzativi in tema di leadership. Questa asserita carenza, che emerge in un giudizio talora critico sul percorso formativo dei comandanti, appare comunque compensata dal forte contenuto istituzionale dell organizzazione militare. La cultura militare infatti è una cultura forte che non ha bisogno di processi formalizzati per la sua trasmissione. Questi elementi di criticità emergono in maniera chiara nel capitolo 5. Di fronte a cambiamenti radicali come la professionalizzazione o come l inserimento delle donne, le reazioni e i comportamenti dei quadri militari sono tutt altro che uniformi, rispecchiando la complessità dei fenomeni chiamati in causa. Queste difficoltà si fanno ancora più marcate in quei settori delle Forze Armate tipicamente l Esercito dove la figura del leader come conduttore di uomini è prevalente rispetto a quella di leader manager, pianificatore e gestore di risorse. Nel sesto capitolo conclusivo viene condotta una riflessione generale sui risultati teorici e empirici della ricerca e vengono formulati alcuni suggerimenti per migliorare la capacità di leadership dei Quadri delle Forze Armate. A conclusione di questa nostra Introduzione, formuliamo un sincero ringraziamento a quanti hanno reso possibile la presente ricerca. Innanzitutto al CeMiSS che l ha voluta e sostenuta in tutte le sue fasi; quindi ai comandanti e agli ufficiali dei reparti che con grande disponibilità hanno cooperato per il buon esito dell iniziativa; e infine un sentito grazie va ai giovani allievi/e e volontari/e di truppa che hanno partecipato con entusiasmo al lavoro del team di ricerca, accettando di condividere con i ricercatori i propri problemi. 14

15 2. Leadership e sociologia dell organizzazione Giuseppina Sola 2.1 Leadership e teoria dell organizzazione La leadership è uno dei temi organizzativi che hanno maggiormente attirato l attenzione degli studiosi nell ultimo decennio. Grint (1997) sostiene che mentre negli anni 80 si potevano contare quasi cinque articoli al giorno che trattavano il tema della leadership, negli anni 90 il loro numero è raddoppiato; sono cifre significative se si pensa che nella sua antologia sul tema, che costituisce un vero e proprio bilancio consolidato, Bass (1990) proponeva già all inizio degli anni 90 quasi riferimenti bibliografici 1 ; e ancora Gabassi e Cervai (1997), in una bibliografia ragionata degli studi che trattano l argomento nella specifica prospettiva psicologica, propongono ben 454 contributi. Di notevole interesse, per seguire l evolversi del dibattito teorico e le nuove tendenze della ricerca sulla leadership, sono i numeri monografici delle riviste qualificate, quali Leadership Quarterly e Sviluppo e Organizzazione, e le antologie, che raccolgono insieme i contributi classici e le riflessioni teoriche e metodologiche sulle nuove sfide che la leadership e i contesti organizzativi moderni pongono agli studiosi che vogliono occuparsi di questo tema. Tra le più complete e recenti antologie segnaliamo, ad esempio, The Nature of Leadership, curata da Antonakis, Cianciolo e Sternberg (2003), la terza edizione di Leadership. Theory and Practice di Northouse (2003), e infine la Encyclopedia of Leadership, curata da Goethals, Sorenson e MacGregor Burns, la quale ricorre a 400 saggi, scritti da eminenti studiosi ed esperti provenienti da 17 1 Bass classifica le definizioni di leadership in 11 gruppi: 1. Leadership come punto focale della dinamica di gruppo; 2. Leadership come personalità e suoi effetti; 3. Leadership come arte di indurre il consenso; 4. Leadership come esercizio dell influenza; 5. Leadership come comportamento; 6. Leadership come forma di persuasione; 7. Leadership come relazione di potere; 8. Leadership come strumento per raggiungere l obiettivo; 9. Leadership come fattore emergente dell interazione, 10. Leadership come ruolo di differenziazione; 11. Leadership come l iniziazione a una struttura. 15

16 Paesi e a 200 fotografie e illustrazioni, nonché alle biografie di leader operanti nelle istituzioni scolastiche ed ecclesiastiche, nelle piccole imprese e nelle organizzazioni no-profit. Le domande ispiratrici di questi lavori, giudicati dalle recensioni strumenti indispensabili per gli studiosi e i pratictioner per capire l enorme bisogno di leadership delle organizzazioni e, più in generale, del mondo odierno, sono sempre le stesse: ci si interroga su chi è il leader, su come si diventa leader, su come si può misurare la leadership per stabilirne l efficacia e l efficienza, su come le teorie esistenti possono aiutarci a capire le situazioni contemporanee. Tuttavia, questi contributi non riescono a fornire risposte definitive. Ciò perché sono lontani dal proporre una teoria generale sulla leadership o una definizione accettata e condivisa dalla comunità scientifica. Piuttosto, illustrano la complessità concettuale di un fenomeno, quello della leadership, che è psicologico (infatti i principali studi sul tema sono stati condotti dalla psicologia, in particolare dalla psicologia sociale); sociologico e culturale (in quanto coinvolge le aspettative di ruolo, la costruzione del significato delle relazioni, le differenze culturali, i rapporti di genere, etc.); politologico (in quanto si riferisce anche ai rapporti di potere, alle dinamiche di esercizio dell autorità, a quelle del suo rifiuto o accettazione). D accordo con Quaglino (1995), possiamo dire che questi contributi non rispondono a tutte le domande legate ai molteplici significati dell essere leader e dell esercitare la leadership. Ciò è essenzialmente dovuto al fatto che la leadership è un fenomeno dinamico, ossia le sue caratteristiche cambiano in rapporto ai mutamenti relazionali ed organizzativi che avvengono all interno del gruppo e/o dell organizzazione in cui essa si esplica. Infatti, esiste una forte corrispondenza tra i mutamenti dei modelli organizzativi da un lato, e le trasformazioni, da essi indotte, dei modelli di leadership. Tale dinamicità del fenomeno contrasta in maniera evidente con l equilibrio quasi stazionario che si registra nella riflessione teorica sulla leadership. Infatti, dopo i fondamentali contributi teorici ed empirici della scuola di Lewin sull influenza dello stile di leadership sulle dinamiche di gruppo, realizzati alla fine degli anni Trenta, e la successiva elaborazione di modelli di leadership a una dimensione, formulata da Tannenbaum e Schmidt (1958), a due dimensioni, ad opera di Blake e Mounton (1964), a tre dimensioni, ad opera di Fiedler (1967), fino alla fine degli anni Ottanta non si hanno contributi significativamente innovativi nello studio del fenomeno, perché ci si limita al consolidamento teorico dei modelli di leadership già proposti. Ciò sebbene questi ultimi avessero manifestato evidenti limiti se applicati ad organizzazioni non più basate sulla programmabilità e prevedibilità delle prestazioni e del- 16

17 le performance lavorative (metafora dell organizzazione come macchina), ma su modelli basati su una maggiore flessibilità. Gli approcci contemporanei, a partire dalle innovazioni introdotte nello studio e nella gestione delle organizzazioni dal paradigma del New Public Management basato essenzialmente sull esaltazione della qualità del processo lavorativo oltre che del prodotto, hanno progressivamente spostato il fulcro dell indagine. Questo è passato dalla dimensione organizzativa della leadership le cui variabili esplicative principali sono a tutt oggi costituite dalle relazioni (tra sovraordinati e subordinati e tra pari) all interno del gruppo di lavoro e dalle caratteristiche sociali dell ambiente lavorativo (valori, norme di riferimento, ruoli, etc.) alla sua dimensione individuale. La complessità della leadership è ridotta individuando le abilità che il leader deve apprendere per poter governare le relazioni, utilizzare a proprio vantaggio la situazione, guidare l organizzazione verso il raggiungimento dei propri obiettivi. Gli studi sulla leadership assumono sempre più spesso la forma di manuali di comportamento organizzativo, che prescrivono, in modo generale e a prescindere dalla situazione concreta, le azioni del leader, dimenticando che quest ultimo agisce all interno di un organizzazione viva, la quale esprime idee e valori, manifesta dei bisogni e delle esigenze e inventa strategie per soddisfarli. In questo capitolo, invece di ripercorrere lo sviluppo storico degli studi sul tema, cercheremo di analizzare la leadership attraverso un modello che ne individui gli elementi costitutivi per arrivare a definire i nodi problematici, ai quali bisogna dare una risposta, seppure incompleta e provvisoria, se lo si vuole comprendere. L analisi che segue, pur non negando la valenza psicologica del fenomeno leadership, si concentrerà prettamente sulla sua valenza socio-organizzativa. Faremo quindi riferimento non alla personalità e alla soggettività (significati, rappresentazioni, vissuti emotivi a livello individuale) del leader e degli altri attori coinvolti nella relazione, bensì al comportamento degli attori come appartenenti a un gruppo e a un organizzazione. Tale comportamento verrà interpretato in quanto determinato dall insieme delle aspettative, delle norme e dei valori propri del ruolo che occupano gli attori, nonché dall influenza che la natura del sistema e la struttura dell organizzazione a cui appartengono hanno sulle loro azioni, decisioni e non-decisioni, comportamenti e, quindi, sulle dinamiche di gruppo e sulla vita organizzativa. L assunto di base è che il bisogno di leadership aumenta all aumentare dei cambiamenti. Sono proprio i cambiamenti a determinare la necessità che il gruppo e l intera organizzazione siano guidati nel riconoscere i cambiamenti stessi, nell accettare la necessità di adeguarvisi e, infine, nello sviluppo di 17

18 nuovi schemi cognitivi e pratiche operative. La stretta interdipendenza tra leadership e cambiamento è ben testimoniata proprio dalle caratteristiche del mondo militare, come rileva un esperto di studi aziendali: in tempo di pace un esercito, di solito, sopravvive grazie a una buona amministrazione e a un buon management a tutti i livelli gerarchici, dalla base ai vertici, associati a una buona leadership concentrata, invece, solo al vertice. In periodo di guerra, l esercito necessita di una leadership forte a tutti i livelli. Nessuno ha ancora capito come gestire efficacemente un esercito in guerra; si sa solo che questo esercito deve essere guidato (Kotter, 1999: 19; corsivo nel testo). Più in generale, riferendosi alla pratica aziendale, un altro esperto afferma: credo che la figura del leader sia citabile a proposito solo nei casi di trasformazione radicale di un organizzazione. Quando infatti il cambiamento si ottiene solo con semplici migliorie di metodi e sistemi, è sufficiente un buon orchestratore del processo, che guidi il gruppo di riferimento verso un processo di tipo incrementale. Ma è quando sono necessarie le discontinuità, lo strappo, la rivoluzione che occorrono capacità di leadership di rara straordinarietà, al fine di avviare, rinvigorire e realizzare le vere trasformazioni (Salvemini cit. in Grandori, 1997: 48). L analisi verrà condotta facendo riferimento alle prospettive relazionale e costruttivista 2, per le quali la leadership all interno delle organizzazioni, concepite come organismi, deve tendere a favorire l apprendimento organizzativo, la partecipazione e il coinvolgimento di tutti i membri dell organizzazione, lo sviluppo di una cultura aziendale condivisa. Ciò perché le organizzazioni in quanto organismi sono sistemi aperti che devono essere gestiti in modo tale da soddisfare i bisogni interni (di membership e groupship 3 ) e adeguarsi ai cambiamenti esterni. Il leader è abilitato alla creazione e al governo delle discontinuità e si trova ad avere la responsabilità di «vedere» il cambiamento e di «prendere per mano» il gruppo per portarlo verso nuovi assetti strategici e organizzativi (Dicasteri, 1990: 18). Secondo questa prospettiva, quindi, la 2 Per le prospettive normativa e funzionale, invece, la leadership, all interno di organizzazioni concepite come macchine, deve tendere a garantire il rispetto delle norme e delle prescrizioni, mantenere l equilibrio e il controllo, aumentare l efficacia e l efficienza dell azione organizzativa. 3 In una prospettiva psicologica, la membership consiste nell avere una rappresentazione mentale che permetta di identificare il gruppo come opportunità per la soddisfazione dei bisogni individuali, che sono quelli connessi alla stima e all autostima, all identità, alla sicurezza degli individui e al loro bisogno di contribuire al perseguimento delle finalità del gruppo. La groupship è la rappresentazione mentale dei membri che identificano il gruppo come un nuovo soggetto, con bisogni originali, diversi da quelli dei singoli (Quaglino, Casagrande, Castellano, 1992). 18

19 leadership tende a valorizzare l apprendimento organizzativo, dal quale in ultima istanza dipendono l efficacia e l efficienza dell azione organizzativa, gestendo l ambiguità e l incertezza che caratterizzano, dall esterno, il contesto sociale ed economico al quale l organizzazione appartiene e, dall interno, le relazioni tra i membri. La leadership ha il compito di riconoscere e gestire la discontinuità e il cambiamento, di governare le relazioni sociali interne, risolvendo innanzitutto i conflitti e le tensioni che inevitabilmente si creano in rapporto ad ogni innovazione, e di creare una nuova cultura aziendale, proponendo una inedita combinazione di definizione e rappresentazione della realtà, significati e sistemi comunicativi. La leadership, dunque, come già sostenuto da Selznick (1957), è una attività creativa che rende le organizzazioni capaci di prendere iniziative Leadership e management Prima di illustrare il modello di leadership, bisogna rispondere ad una domanda fondamentale: che cos è la leadership? Esistono numerose definizioni 5, ognuna delle quali sottolinea determinate caratteristiche del fenomeno. 4 Per Selznick la leadership ai manifesta in quattro funzioni fondamentali: 1.definizione della funzione e del ruolo istituzionale: dare uno scopo all organizzazione, indicando una prospettiva generale di azione, che determini tutte le attività di routine; 2. incorporazione istituzionale dello scopo: creare e diffondere una identità collettiva, affinché tutti i membri interiorizzino gli scopi dell organizzazione; 3. difesa dell integrità istituzionale: tutelare i patrimonio ideale dell organizzazione, gestire i suoi valori e la sua identità; 4. composizione dei conflitti interni: mediare e comporre i conflitti, con il risultato finale di aumentare il consenso delle parti e dare la massima rappresentatività ai loro interessi legittimi. 5 Secondo Trentini (2001), alcune definizioni ricavabili nella letteratura sono: La leadership è l attività volta ad influenzare le persone che si impegnano volontariamente su obiettivi di gruppo (Etzioni, 1961). L influenza interpersonale esercitata da un principe in una determinata situazione e rivolta in direzione del conseguimento di uno o più obiettivi specifici (Machiavelli, 1513). Il processo volto ad influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegnano per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione (Hersey e Blanchard, 1984). La complessità dei processi psicologici che caratterizzano l esercizio delle funzioni di potere e di influenzamento nei gruppi (Trentini, 2001). La leadership può essere riferita, in senso largo, alla relazione che corre tra un individuo e un gruppo costituito intorno ad un interesse comune e che induce a comportarsi secondo modalità dirette o comunque determinate dall individuo medesimo (Schmidt, 1933). Il termine leader si riferisce alla persona che è stata eletta o incaricata o che è emersa dal gruppo per dirigere e coordinare gli sforzi dei membri del gruppo stesso in direzione di un dato scopo (Fiedler, 1987). 19

20 In generale, per gli obiettivi del nostro studio, possiamo definire la leadership come la capacità di influenzare altri attori in vista della realizzazione di determinati obiettivi. La leadership è dunque una forma di potere, consistente nel far fare le cose agli altri, alla maniera weberiana. In tal senso essa si distingue nettamente dal management, che consiste invece nel convincere gli altri a fare le cose (Bass e Avolio 1996: 13). Entrambi, leadership e management, riescono ad indurre gli attori alla realizzazione di determinati obiettivi, ma mentre la prima ricorre alla fiducia reciproca, il secondo ricorre alla razionalità formale delle tecniche economiche riconosciute come universalmente valide. Il management, infatti, è fondato sull insieme dei processi di pianificazione, budgeting, organizzazione e controllo delle attività attraverso l utilizzo di tecniche scientifiche e il ricorso all autorità formale (Kotter, 1989); laddove la leadership è data dall insieme dei processi di relazione e interazione con gli altri, basati sul riconoscimento delle qualità del leader, sulla legittimazione dei suoi comportamenti, sulla percezione e interpretazione della situazione contingente. La leadership, a differenza del management, non può utilizzare strumenti basati sul ragionamento e sulla sperimentazione per affrontare situazioni diverse, perché le relazioni tra individui, così come tutti i fenomeni sociali, non sono standardizzabili bensì sono comprensibili solo attraverso una interpretazione empatica della situazione contingente e delle aspettative e delle azioni dei soggetti coinvolti. Leadership e management hanno poi funzioni diverse. La leadership ha il compito di generare il cambiamento per permettere alle organizzazioni complesse di sopravvivere e adattarsi a contesti economici caratterizzati da continua evoluzione, alto grado di incertezza e massima competizione. Essa assolve a questo compito attraverso: la definizione della direzione, ovvero lo sviluppo di una visione del futuro e delle strategie necessarie per generare i cambiamenti che rendono possibile realizzare tale visione; l orientamento delle persone, in modo che esse credano nella nuova visione e creino reti di relazioni tali che motivino tutti i membri dell organizzazione ad agire per la realizzazione dei cambiamenti necessari; la motivazione e l ispirazione, soddisfacendo i bisogni fondamentali dei membri dell organizzazione, ossia le loro neces- Una forma particolare di influenza. È quella in cui una persona il leader influenza un altro o varie altre persone i seguaci disposti ad accettarne gli scopi e le finalità e a procedere tutti insieme nella direzione da lui indicata, affermando la propria autorità grazie alla forza di convinzione (Jacques, 1990). Il processo mediante il quale le attività dei membri di un gruppo sono influenzate da una o più persone. Si tratta di un fenomeno di gruppo, indice dello sviluppo, in senso sociale, secondo cui un individuo influenza gli altri più di quanto non venga influenzato (Spaltro, 1981) (Trentini, 1990: 22-23). 20

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