Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari)

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1 Più donne per i C.d.A. e le posizioni apicali Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari) Regione Piemonte Torino, 2 aprile 2014

2 I veri Leader non nascono tali, lo diventano grazie all impegno e al duro lavoro. Ognuno può diventare un leader. Tutti abbiamo i semi della leadership dentro di noi. La nostra esperienza uccide oppure aiuta la loro crescita. Possiamo investire nello sviluppo di queste qualità oppure lasciarle dormire. Richard Daft

3 Leadership: una definizione In un gruppo sociale la leadership è il ruolo svolto dal leader di guida degli altri membri verso il raggiungimento dello scopo di gruppo.

4 Leadership: un altra definizione La capacità di comunicare in modo efficace le informazioni importanti,

5 Leadership: un altra definizione La capacità di comunicare in modo efficace le informazioni importanti, come queste saranno utilizzate per prendere le decisioni e risolvere i problemi,

6 Leadership: un altra definizione La capacità di comunicare in modo efficace le informazioni importanti, come queste saranno utilizzate per prendere le decisioni e risolvere i problemi, e di persuadere, motivare, ispirare e assistere gli altri ad aumentare i livelli di performance,

7 Leadership: un altra definizione La capacità di comunicare in modo efficace le informazioni importanti, come queste saranno utilizzate per prendere le decisioni e risolvere i problemi, e di persuadere, motivare, ispirare e assistere gli altri ad aumentare i livelli di performance, traguardando l orizzonte strategico delineato.

8 Formalizzazione Si distingue: la leadership informale che trae la sua legittimazione dal consenso degli altri membri la leadership formale che opera invece in base ad una legittimazione esterna In azienda gli organi di comando ricoprono un ruolo di leadership formale.

9 Autorità vs Autorevolezza Autorità livello gerarchico deleghe ricevute controllo del budget partecipazione al sistema di valutazione Autorevolezza competenze tecniche competenze gestionali stile di leadership capacità di comunicazione

10 Variabili correlate alla Leadership Intelligenza Capacità percettive, logiche e verbali Determinazione Spirito d iniziativa, tenacia, risolutezza, fiducia in sé Integrità Onestà, lealtà, coerenza Capacità relazionali Socievolezza, gentilezza, diplomazia Capacità di gestire insuccessi Apertura all innovazione Orientamento all azione Capacità di mobilitare le persone

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12 Il leader Traghetta l azienda verso gli obiettivi da raggiungere Crea un clima positivo per costruire la squadra Promuove l innovazione e favorisce i cambiamenti Promuove valori vincenti Sa leggere e influenzare la cultura organizzativa

13 Il modello delle 3E ENVISION : Creare la visione del futuro Ottenere l allineamento, il coinvolgimento e l impegno di tutte le persone dell organizzazione Fare le poche scelte veramente importanti necessarie per avere successo, ignorando tutto il resto (focus) Creare le condizioni perché siano possibili cambi strategici che si renderanno necessari in futuro

14 Il modello delle 3E ENERGIZE: Ispirare le persone a realizzare il futuro Creare un senso di urgenza positivo Comunicare apertamente ed onestamente Avere cura ed interesse per le persone Dimostrare entusiasmo ed attitudine a prendere rischi Essere testimoni e diffusori nell organizzazione dei giusti comportamenti e di elevati standard

15 Il modello delle 3E ENABLE: Mettere l organizzazione in condizione di realizzare il futuro Creare organizzazioni in grado di essere autonome Creare le condizioni per il successo degli individui e dell organizzazione Avere cura ed interesse per le persone Assicurare costanza di intenti Svolgere il proprio ruolo a servizio dell organizzazione

16 Leadership: delega o controllo? Massima discrezionalità da parte del Gruppo Massimo controllo da parte del Leader Minimo controllo da parte del Leader Minima discrezionalità da parte del Gruppo Il leader permette al Gruppo di decidere autonomamente, entro i limiti stabiliti dall azienda Il leader e il Gruppo prendono insieme la decisione, senza ruoli differenziati Il leader stabilisce obiettivi, limiti e modalità di discussione; chiede al gruppo di prendere la decisione Il leader presenta il problema; raccoglie suggerimenti; prende la decisione sulla base delle proposte del gruppo Il leader presenta la propria proposta in forma non definitiva e suscettibile di modifica Il leader presenta le proprie idee e invita ad un dibattito Il leader vende la propria decisione al Gruppo Il leader prende la decisione e la rende nota AZIONI DELEGANTE PARTECIPATIVO DIRETTIVO STILI FONDAMENTALI

17 Il concetto di situazionalità dello Stile di Leadership I Leader efficaci adattano il proprio stile per fornire alle persone e ai gruppi quello che essi non sanno procurarsi

18 La leadership situazionale Non esiste un unico modo - migliore degli altri - per influenzare le persone L attenzione è centrata sulle variabili di contesto che fanno emergere il leader Poiché le variabili cambiano, cambieranno anche le caratteristiche del leader Enfasi sulla flessibilità del leader, adattabile alle specificità di ogni situazione

19 Gli stili di leadership Lo stile di leadership è il modo in cui ci si comporta per cercare di influenzare l operato degli altri ed è una combinazione di comportamento direttivo e comportamento supportivo.

20 Gli stili di leadership Comportamento direttivo Comportamento supportivo Strutturare Organizzare Istruire Supervisionare Incoraggiare Ascoltare Domandare Spiegare

21 Comportamento supportivo Gli stili di leadership Stile 3: Sostenere facilita e sostiene i collaboratori verso la meta Alto Alto supporto e bassa direttività S3 S4 S2 S1 Alto supporto e alta direttività Stile 2: Addestrare dirige e controlla, ma spiega i perché delle sue decisioni, suggerisce e incoraggia Stile 4: Delegare delega ai collaboratori responsabilità, decisione e problemi Basso Basso Basso supporto e bassa direttività Comportamento direttivo Basso supporto e alta direttività Alto Stile 1: Dirigere fornisce istruzioni specifiche e controlla l esecuzione

22 Gli stili di leadership Come si comporta il leader nello Stile Dirigere Definisce i risultati, gli obiettivi e i tempi di realizzazione Definisce gli standard di lavoro e le modalità attraverso le quali la performance verrà seguita e monitorata Sviluppa un piano che consente al collaboratore di apprendere nuove abilità Pianifica il lavoro Decide nei minimi dettagli chi fa che cosa e quando Fornisce direttive e istruzioni specifiche Decide da solo Controlla frequentemente e verifica l avanzamento del lavoro

23 Gli stili di leadership Come si comporta il leader nello stile Addestrare Coinvolge i collaboratori nella identificazione dei problemi e nella definizione degli obiettivi Offre sostegno, rassicurazione e valorizzazione Ascolta e dà l opportunità di discutere delle difficoltà e di condividere le idee Coinvolge il collaboratore nella soluzione dei problemi e nelle decisioni Ascolta il collaboratore e poi decide Offre direttive e supporto per lo sviluppo continuo delle competenze Motiva le ragioni delle sue scelte Aiuta il collaboratore a definire i tempi e le scadenze del lavoro Definisce insieme con il collaboratore gli standard e le modalità di valutazione del lavoro Fornisce frequenti verifiche e feedback

24 Gli stili di leadership Come si comporta il leader nello Stile Sostenere Condivide con il collaboratore la responsabilità dell identificazione dei problemi e degli obiettivi Richiede alla persona di programmare le attività e risolvere i problemi in maniera autonoma Funge da specchio, incoraggia il collaboratore a esprimere preoccupazioni e idee Ascolta ed incoraggia l autonomia nella decisione e nella soluzione dei problemi Offre rassicurazione, sostegno, incoraggiamento e valorizzazione Propone delle strade che aiutano a rendere l obiettivo o il compito più interessante e sfidante se la motivazione cala Su richiesta, offre un contributo al processo di soluzione dei problemi mettendo in comune idee Valuta il lavoro del collaboratore insieme a lui

25 Gli stili di leadership Come si comporta il leader nello Stile Delegare Legittima il collaboratore a prendersi carico dei problemi Definisce i problemi insieme con lui/lei Si attende che il collaboratore si assuma la responsabilità della definizione degli obiettivi, della pianificazione delle azioni Incoraggia il collaboratore a valutare il proprio lavoro Gli dà la possibilità di condividere e valorizzare i successi e di fungere da punto di riferimento per altri Riconosce, valorizza e premia il contributo Stimola i collaboratori a raggiungere livelli di performance più elevati

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27 LA COMUNICAZIONE DI UN BUON LEADER

28 Le dimensioni della comunicazione Verbale Area informazioni Non verbale Paraverbale Area relazione

29 La comunicazione non verbale Mentre la comunicazione verbale serve a scambiare informazioni sugli oggetti e a trasmettere la conoscenza. Per comunicazione non verbale si intende quell insieme di significati che viene veicolato da un emittente ad un ricevente attraverso il linguaggio del corpo.

30 Criteri percettivi I cinque criteri percettivi da considerare per leggere il piano non verbale sono: L atteggiamento dell individuo La mimica del volto La gestualità del corpo La prossemica Il paraverbale

31 Il paraverbale Comprende tutti quei segnali che accompagnano la comunicazione verbale e sono legati all uso della voce o all emissione di segnali sonori. Gli elementi paraverbali della comunicazione sono: il tono della voce il volume della voce il ritmo e la melodia del discorso la velocità con cui parliamo le pause nella comunicazione le espressioni sonore associate al discorso

32 Gli stili comunicativi Manipolazione (raggirare l altra persona con l intenzione di ottenere una risposta a proprio esclusivo vantaggio) Assertività (costruire con gli altri: far valere le proprie opinioni, meriti, sensazioni, nel pieno riconoscimento e rispetto di quelli altrui) Aggressività (mostrare la propria superiorità, ipervalutare se stessi, sottovalutare gli altri) Passività (minimizzare le proprie posizioni, rinunciare ad esprimere le proprie idee) 3

33 La comunicazione assertiva Che cos è l assertività Per gestire al meglio la comunicazione, le obiezioni, e le situazioni di conflitto in generale, è molto importante sviluppare la propria assertività. L assertività è la capacità di esprimere i propri bisogni e i propri diritti, le proprie sensazioni positive o negative, senza violare o negare i diritti ed i limiti altrui. IO TU

34 La comunicazione assertiva I traguardi dell assertività La persona assertiva è più capace di: esprimere i propri pensieri e le proprie idee; riconoscere ed esprimere le proprie sensazioni ed emozioni; definire i propri limiti e confini e rispettare quelli altrui; comunicare ed ascoltare in modo aperto, diretto ed onesto.

35 La comunicazione influente Gran parte della nostra comunicazione è tesa ad ottenere ciò che si desidera: tentare di influenzare gli altri affinché cambino o si comportino nel modo da noi preferito.

36 Strategie inefficaci La comunicazione influente Queste strategie sono: minacciare, il messaggio è fai quello che ti dico altrimenti vedrai, oppure mi vendicherò, ti toglierò qualcosa a cui tieni. sminuire, si comunica che l altro non ha valore se non fa ciò che vogliamo è una persona sbagliata, degna di disprezzo. imbronciarsi o ritrarsi, il messaggio è Non mi avrai se non fai quello che voglio. E una strategia che può andare da una semplice momentanea chiusura all abbandono dell altro.

37 La comunicazione influente Strategie efficaci La gente cambia solo quando lo vuole e lo fa in relazione alla gestione delle sue paure e dei suoi bisogni. Per influenzare l altro è necessario concentrarsi su di lui e comprenderlo. Le strategie efficaci per provocare un cambiamento sono di due tipi: quelle che prevedono rinforzi positivi quelle che fanno ricorso alle conseguenze negative e che dovrebbero essere usate solo quando i rinforzi positivi hanno fallito perché creano rabbia e risentimento e fanno diminuire il desiderio di collaborare.

38 Il conflitto Contrasto e Conflitto: le differenze Contrasto Conflitto Riguarda i contenuti della comunicazione. L obiettivo è comune le strategie o i mezzi vanno contrattati per raggiungere la soluzione migliore per entrambi. Riguarda la relazione con l altro. L obiettivo è stabilire chi vince e chi perde, chi ha ragione e chi torto, chi può decidere e chi deve obbedire. Spesso, quando si è in conflitto, si preferisce, consapevolmente o inconsapevolmente, scontrarsi sui contenuti perché è più facile, ma il rischio che si corre è protrarre un conflitto all infinito perché non si affronta il vero problema della disputa.

39 Le obiezioni Gestire le obiezioni Ascoltare con attenzione, lasciar parlare Dopo aver ascoltato fare una breve pausa prima di rispondere Consolidare gli aspetti concordi Mantenere un approccio morbido sulle discordanze Accettare le opinioni e le emozioni altrui Curare la relazione interpersonale Porre una o più domande per capire se l obiezione è superficiale o sentita

40 Essere flessibili Sapere essere flessibili nel cambiamento, significa anche favorire la creatività e l innovazione, e a volte rimettere in discussione il proprio sistema di valori. Se finora le competenze da avere nel proprio ruolo erano essere precisi, pertinenti e chiari, competenze razionali, può essere utile valorizzare competenze di ordine immaginativo e creativo.

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