Area 2 - Ricerca per il Governo clinico

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1 Programma di ricerca Regione-Università Area 2 - Ricerca per il Governo clinico Modulo 1. Informazioni generali sul progetto Ente che presenta la proposta Azienda Ospedaliero Universitaria di Bologna Policlinico S. Orsola Malpighi Titolo del progetto (max 200 caratteri spazi inclusi) STILI DI DIREZIONE E DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE DIPARTIMENTALI Titolo breve (max 50 caratteri spazi inclusi) STILI DI DIREZIONE E DI GESTIONE RISORSE UMANE Area tematica (indicare una delle aree del bando) ANALISI DEL RAPPORTO TRA MODELLI E VARIABILI ORGANIZZATIVE E SVILUPPO DEL GOVERNO CLINICO Parole chiave (massimo 5) STILI DI LEADERSHIP, GESTIONE DELLE RISORSE UMANE, DIPARTIMENTO, PERFORMANCE, GOVERNO CLINICO Costo [totale] stimato del progetto Finanziamento [totale] richiesto Cofinanziamento (se applicabile) Durata prevista del progetto (in mesi) 24 MESI Coordinatore Scientifico Nome e Cognome: GUIDO SARCHIELLI Istituzione di appartenenza: UNIVERSITA' DI BOLOGNA - FACOLTA' DI PSICOLOGIA Qualifica professionale: PROFESSORE ORDINARIO DI PSICOLOGIA DEL LAVORO - UNIVERSITA' DI BOLOGNA Indirizzo: FACOLTA' DI PSICOLOGIA, P.za Aldo Moro 90, Cesena (FC) Telefono: Fax:

2 Responsabile Amministrativo Nome e Cognome: Istituzione di appartenenza: Qualifica professionale: Dott.ssa Caterina Cicognani Azienda Ospedaliero Universitaria di Bologna Policlinico S. Orsola Malpighi Collaboratore Amministrativo dell Ufficio Ricerca e Sperimentazione Clinica Telefono: / (fax) Elenco Unità Operative partecipanti: nome dell istituzione e del legale rappresentante Il progetto di ricerca prevede la partecipazione di un'unica Unità Operativa di ricerca, composta da personale dell'università degli Studi di Bologna-Facoltà di Psicologia, da personale dell'aou S.Orsola Malpighi di Bologna e da personale esterno da selezionare. Responsabile Scientifico del progetto: prof. Guido Sarchielli, Università degli Studi di Bologna. Legale Rappresentante dell Unità Operativa: dott. Sergio Venturi, Direttore Generale AOU di Bologna; Consulente Scientifico: Dott. Mario Cavalli, Direttore Sanitario AOU Bologna; Coordinatore Scientifico e Responsabile gestionale del progetto: prof. Giovanni De Plato, Università degli Studi di Bologna; Consulente Scientifico per la metodologia: prof. Stefano Toderi, Università degli Studi di Bologna. 2

3 Modulo 2. Descrizione del progetto e sintesi delle attività di tutte le Unità partecipanti alla ricerca Riassunto (max caratteri spazi inclusi) (Devono essere presenti i seguenti capitoli: 1. Background; 2. Obiettivi; 3. Metodi; 4. Risultati attesi) 1.La nostra ricerca condotta su 411 Direttori di otto Aziende sanitarie della RE-R, ha rilevato una notevole diversificazione negli stili di leadership mostrando, inoltre, che l esercizio del ruolo di Direzione può comportare un sovraccarico causato dalle attività organizzativo-gestionali oltre che difficoltà nella gestione dei cambiamenti organizzativi e nel coinvolgimento dei professionisti sugli obiettivi aziendali; parallelamente, la partecipazione dei professionisti alle funzioni strategiche dei Comitati di Dipartimento è descritta nel complesso poco soddisfacente. 2.Evidenziare gli stili di leadership dei Direttori di Dipartimento (DD) che sono più correlati con buone performance dipartimentali, esplorare il funzionamento del Dipartimento e del Comitato di Dipartimento quale organismo partecipativo e decisionale di livello meso, comprendere le relazioni tra variabili psicosociali, leadership e qualità dei servizi negli specifici contesti. Si vogliono inoltre ricavare profili di situated competences del DD, valutando la forza delle relazioni tra stile di leadership e qualità delle performances. 3.Il campione prevede circa 600 unità fra cui i Direttori Generali/sanitari, i DD e di Direttori Struttura Complessa (DSC), i membri del Comitato di Dipartimento, ed un campione di dirigenti medici dei Dipartimenti di 6 Aziende Sanitarie dell Emilia-Romagna. Il progetto si articola in tre step: una prima fase di ricerca qualitativa (interviste semistrutturate) ed una seconda e terza fase di ricerca quantitativa (due survey). 4. ll progetto intende fornire strumenti originali di intervento volti alla valorizzazione delle risorse umane: a) situated competences checklist dei DD; b) proposta per i Direttori Generali di criteri per la selezione dei Direttori di Dipartimento; c) indicatori di valutazione; d) report sul funzionamento dei Comitati di Dipartimento selezionati; e) raccomandazioni per gli iter formativi delle figure di direzione;f)diffusione risultati. Sintesi delle conoscenze già disponibili sull argomento (max caratteri spazi inclusi) A distanza di oltre un decennio dall introduzione dei dipartimenti nel Ssn, non si rilevano nella letteratura nazionale e internazionale evidenze circa i diversi tipi di fattori che influenzano i risultati raggiunti, nei termini di efficienza, efficacia e appropriatezza delle prestazioni e di valorizzazione dei clinici nel governo delle strutture delle Aziende sanitarie. Tra i limiti delle ricerche disponibili si evidenzia la prevalenza di una prospettiva di analisi di natura prescrittiva, piuttosto che descrittiva ed esplicativa e interessata alla comprensione dei fattori organizzativi e relazionali che influenzano i meccanismi operativi di funzionamento del dipartimento. A ciò si deve aggiungere la situazione di mutamento strutturale e di prospettiva entro cui agiscono le organizzazioni sanitarie, sintetizzabile con alcuni concetti chiave: performance assessment, accountability e focalizzazione sul paziente. Le evidenze prodotte da recenti studi organizzativi e psicosociali sostengono la convinzione, anche da parte dei policy maker e dei manager, che la natura di tali cambiamenti richieda di riconoscere prioritariamente il ruolo dei fattori soft della organizzazione (ovvero di aspetti culturali, cognitivi, psicosociali) rispetto a quelli più consolidati di tipo strutturale. Sono crescenti infatti le analisi degli effetti delle culture organizzative, dei fattori motivazionali, dei processi di identificazione organizzativa e, soprattutto, degli stili di leadership di coloro che svolgono ruoli direttivi nelle Aziende sanitarie, intese come burocrazie professionali e organizzazioni knowledge e relational intensive. Ad oggi, non sono disponibili però dati empirici esaustivi sugli effetti di tali variabili soft sul miglioramento della qualità e della performance dei servizi. Alcune indicazioni sul significato dei diversi stili di leadership dei Direttori di dipartimento emergono dalla nostra ricerca biennale di recente conclusa, condotta su un campione di 411 Direttori (DD e DSC), appartenenti a otto aziende sanitarie, territoriali e ospedaliere, dell Emilia-Romagna. La motivazione e il coinvolgimento dei professionisti nel perseguimento degli obiettivi della struttura organizzativa sono state indicati dai Direttori intervistati come le principali criticità del ruolo di direzione, mentre le difficoltà nella gestione dei cambiamenti organizzativi e il sovraccarico lavorativo dovuto alle attività organizzativo-gestionali sono emerse in modo evidente al punto tale che esse sono state indicate dal 20% circa dei DD intervistati quale motivo di possibile rinuncia del ruolo ricoperto. Di particolare salienza risultano gli stili di leadership centrati sull attribuzione di ricompense o sul riconoscere i bisogni dei collaboratori, mentre risulta meno presente lo stile basato su dimensioni relazionali e di vision della 3

4 leadership, con conseguenti maggiori difficoltà nel coinvolgere e motivare il personale nel raggiungimento di obiettivi comuni di tipo dipartimentale e/o di U.O. Quest ultima connotazione dello stile di leadership sembra riflettersi anche sui processi di partecipazione dei professionisti alle funzioni strategiche e decisionali dei Comitati di Dipartimento, valutati nel complesso come poco soddisfacenti. Quali nuove conoscenze il progetto apporterà rispetto a quanto già si conosce (max caratteri spazi inclusi) (Specificare le informazioni più rilevanti distinguendo l aspetto clinico e organizzativo) Il progetto, in continuità con la nostra ricerca sopra richiamata, intende ulteriormente verificare la relazione tra differenti stili di leadership che informano l azione direttiva dei DD e la performance dipartimentale. In una visione sistemica del dipartimento si produrranno conoscenze più dettagliate sulle relazioni tra i livelli organizzativi e i ruoli di DD, DSC e medici dirigenti nel concorrere a prestazioni organizzative qualitativamente elevate. Un prioritario risultato innovativo consiste nel tenere insieme l identificazione degli stili di direzione efficaci dei DD e di DSC e le competenze espresse nelle prassi gestionali-organizzative. Ciò sarà messo in relazione: con la performance dipartimentale (nell ottica della clinical governance); con i livelli e le modalità di partecipazione dei professionisti al perseguimento degli obiettivi dipartimentali, con particolare riferimento al Comitato di Dipartimento; con le aspettative circa il processo di selezione e di individuazione dei profili ottimali dei DD da parte dei diretti interessati (DG e DD); con le aspettative di carriera rispetto a tale ruolo dei dirigenti medici che lavorano nei Dipartimenti oggetto dell indagine, i quali costituiscono la futura classe di Direttori. In tal senso, un ulteriore nuova conoscenza riguarderà la definizione di profili di competenze per dirigere, empiricamente fondati, e di criteri per la costruzione del percorso di selezione dei DD, la selezione dei candidati e la loro valutazione. Dettagliata descrizione degli obiettivi primari e secondari del progetto (max caratteri spazi inclusi) ( Obiettivo/i primari(o) Obiettivo/i secondari(o) ) 4

5 Obiettivo/i primari(o). Consiste nel definire profili di situated competences dei DD delle Aziende sanitarie emiliano-romagnole (intese come competenze cognitive relazionali ed emotive per affrontare condizioni sia di routine sia non ordinarie che caratterizzano la gestione dei servizi negli specifici contesti) e criteri per la selezione dei DD e la loro valutazione. Il raggiungimento di tale obiettivo, si connette con: a) l analisi dei modelli di leadership tipici dei contesti sanitari, con riferimento ai costrutti più moderni elaborati dai leadership studies come ad esempio l authentic e la servant leadership; b) la verifica empirica della forza delle relazioni tra stile di leadership, variabili di natura cognitiva e psicosociale e fattori organizzativi di contesto che condizionano la gestione del dipartimento e la sua performance (misurata anche con indicatori oggettivi di efficienza ed efficacia ricavati consensualmente con il contributo degli stessi partecipanti alla ricerca). In questa fase sarà posta una particolare attenzione anche agli effetti di tali dimensioni sulla valorizzazione delle risorse umane e professionali presenti a livello dipartimentale. Nella raccolta delle informazioni necessarie allo studio saranno presi in considerazione gli orientamenti cognitivi e motivazionali e le esperienze delle figure chiave del Dipartimento: DD, DSC, dirigenti medici. Obiettivo/i secondari(o). Evidenziare i fattori motivazionali e psicosociali (aspettative, commitment, identificazione organizzativa, ecc.) che influenzano i processi di partecipazione e l efficace funzionamento del Comitato di Dipartimento nell esercizio delle sue funzioni di natura istruttoria, decisionale e propositiva. A tal fine si cercherà di raccogliere informazioni utili alla analisi e valutazione delle condizioni e dei modi con cui si realizza la partecipazione delle diverse componenti professionali. Metodologia (max caratteri spazi inclusi) (Specificare, se pertinente per il tipo di progetto: 1. Pazienti/soggetti, 2. Intervento/i; 3. Setting; 4. End point(s)/outcome(s); 5. Tipo di disegno di studio; 6. Modalità di raccolta dati; 7. Dimensione pianificata dello studio e sua giustificazione) Partecipanti e setting. I partecipanti alla ricerca sono i DG e DS, i DD e di DSC, i componenti del Comitato di Dipartimento (compresi i responsabili dei servizi infermieristici) e un campione di dirigenti medici dei Dipartimenti considerati. Le Aziende sanitarie dell Emilia-Romagna coinvolte sono almeno 6 (2 aziende per ogni Area Vasta) onde garantire una rappresentatività dell intero territorio regionale. Nella selezione delle Aziende sarà data la priorità a quelle già coinvolte nel precedente progetto, anche per poter disporre di una base dati utile per confronti con i risultati precedenti. I Dipartimenti saranno scelti, tenendo conto delle differenti tipologie e strutture (Ausl, Ao, Aou), ad esclusione di quelli amministrativi e tecnici, poiché la ricerca si focalizza sulle core operations, attività essenziali e qualificanti delle Aziende. Tipo di disegno di studio ed End point(s)/outcome(s). Il progetto ha una natura cross-sectional e prevede tre step di indagine tutti caratterizzati da misure inerenti l esperienza effettivamente svolta e non le prescrizioni ideali o normative: Primo step. Sono coinvolti i DG, i DS e i DD (circa 60 Direttori). E una fase di ricerca quali-quantitativa, condotta con interviste individuali semistrutturate e scale di misura a risposta multilivello, utilizzando per l analisi dei dati tecniche narrative (con successiva content analysis) e testuali (elaborazione tramite, ad esempio, T-lab). L intervista ai DG/DS descriverà l attuale processo di selezione e valutazione dei DD, mettendo in evidenza competenze attese, punti di forza e criticità. L intervista ai DD sarà di tipo focused, con l utilizzo anche di check-list, ed indagherà, oltre al percorso di selezione e 5

6 valutazione, le dimensioni relative a: 1. esperienza professionale (work history) del DD (ad es. formazione clinica e manageriale, esperienza di direzione, ecc.); 2. stile di leadership, (qualità e caratteristiche personali e relazionali; promozione e gestione del cambiamento clinico-organizzativo); 3. ricostruzione delle effettive modalità organizzative incidenti sulla performance dipartimentale, tra cui, per la parte clinica, l adozione di linee guida e la loro traduzione in percorsi diagnostico-terapeutici condivisi, l audit clinico, la gestione del rischio, l utilizzo di criteri e misure per il monitoraggio e la valutazione dell appropriatezza e della continuità dell assistenza, la gestione delle informazioni e dei dati relativi agli interventi, la diffusione delle informazioni sulla efficacia degli interventi, la predisposizione di iniziative e programmi di formazione e loro valutazione, la predisposizione/partecipazione a progetti di ricerca e loro valutazione; per la parte economica, la definizione dei criteri di allocazione delle risorse, l utilizzo di criteri e misure per il monitoraggio e la valutazione dell efficiente consumo di risorse, la gestione delle informazioni e dei dati relativi alla contabilità analitica. Tali informazioni serviranno anche per la scelta definitiva degli indicatori di efficacia/efficienza della performance dipartimentale correlabili con le variabili psicosociali (come indicato nell obiettivo primario); 4. misura del senso di appartenenza dipartimentale (identificazione organizzativa); 5. rappresentazione del funzionamento del Comitato di Dipartimento (modalità di partecipazione dei professionisti; processi decisionali su obiettivi economici e legati all assistenza; conduzione e preparazione delle riunioni). Questa fase qualitativa è completata dalla raccolta di informazioni di contesto sui Dipartimenti e da interviste ai responsabili dei servizi infermieristici sul funzionamento del Comitato di Dipartimento. Secondo step. Sono coinvolti i DSC (circa 200 Direttori). Questa fase è di natura quantitativa, basata su survey, comprendente scale di misura di carattere psico-sociale validate, tratte in parte dalla letteratura e in parte realizzate ad hoc. L analisi dei dati prevede correlazioni, regressioni multiple e studio di moderazione e mediazione. La survey considera le seguenti aree tematiche: 1. rappresentazione dello stile di leadership del DD (qualità e caratteristiche personali e relazionali e promozione e gestione del cambiamento clinico-organizzativo); 2. concrete modalità organizzative influenti sulla performance dipartimentale, tra cui, per la parte clinica, l adozione di linee guida e la loro traduzione in percorsi diagnostico-terapeutici condivisi, l audit clinico, la gestione del rischio, l utilizzo di criteri e misure per il monitoraggio e la valutazione dell appropriatezza e della continuità dell assistenza, la gestione delle informazioni e dei dati relativi agli interventi, la diffusione delle informazioni sulla efficacia degli interventi, la predisposizione di iniziative e programmi di formazione e loro valutazione, la predisposizione/partecipazione 6

7 a progetti di ricerca e loro valutazione; per la parte economica, la definizione dei criteri di allocazione delle risorse, l utilizzo di criteri e misure per il monitoraggio e la valutazione dell efficiente consumo di risorse, la gestione delle informazioni e dei dati relativi alla contabilità analitica; 3. percezione del proprio stile di leadership (DSC), con riferimento al costrutto teorico della servant leadership caratterizzata dalla capacità di mettersi al servizio dell organizzazione prendendo decisioni volte al bene comune, anche a costo di sacrificare i propri interessi personali, e dal coinvolgimento verso il Servizio -mission e vision aziendali-. 4. percezione di equità e giustizia distributiva nell organizzazione dipartimentale; 5. senso di appartenenza dipartimentale (identificazione organizzativa); 6. modalità di partecipazione nell ambito del Comitato di Dipartimento, al processo propositivo e decisionale relativo alle scelte degli obiettivi da perseguire a livello dipartimentale e nella singola Unità Operativa. Terzo step di ricerca. Si basa su un campione di dirigenti medici operanti presso le strutture complesse componenti ciascun Dipartimento oggetto di indagine, i quali abbiano maturato almeno cinque anni di anzianità di servizio (circa 340 dirigenti medici). Anche in questo caso si opera con una metodologia quantitativa, basata su una survey costruita ad hoc, comprendente scale di misura di carattere psico-sociale validate e solo in piccola parte realizzate dagli stessi ricercatori. Le aree tematiche indagate saranno: 1. aspettative sul percorso di carriera (con riferimento al costrutto di psychological contract); 2. stile di leadership del DD (qualità e caratteristiche personali e relazionali; promozione e gestione del dipartimento); 3. effettive modalità organizzative incidenti sulla performance dipartimentale, tra cui, per la parte clinica, l adozione di linee guida e la loro traduzione in percorsi diagnostico-terapeutici condivisi, l audit clinico, la gestione del rischio, l utilizzo di criteri e misure per il monitoraggio e la valutazione dell appropriatezza e della continuità dell assistenza, la gestione delle informazioni e dei dati relativi agli interventi, la diffusione delle informazioni sulla efficacia degli interventi, la predisposizione di iniziative e programmi di formazione e loro valutazione, la predisposizione/partecipazione a progetti di ricerca e loro valutazione; per la parte economica, la definizione dei criteri di allocazione delle risorse, l utilizzo di criteri e misure per il monitoraggio e la valutazione dell efficiente consumo di risorse, la gestione delle informazioni e dei dati relativi alla contabilità analitica; 4. clima organizzativo ed effetti di soddisfazione lavorativa. Durante gli step 2 e 3 sono rilevati gli indicatori di performance dipartimentale correlabili con le misure di 7

8 natura soggettiva derivanti dai questionari. Ogni step della ricerca prevede, inoltre, il confronto tra Aziende. Ciò al fine di testare l influenza di variabili contestuali quali la dimensione del Dipartimento (es. volume di attività, posti letto) e l assetto istituzionale dell Azienda (Azienda territoriale, ospedaliera, ospedalierouniversitaria) sulla relazione tra variabili cognitive e psicosociali e variabili organizzative, e di identificare quali elementi risultano essere comuni e di maggiore successo nel garantire una performance dipartimentale di qualità. Modalità di raccolta dati.le interviste e i questionari saranno somministrati individualmente presso le aziende coinvolte. Si progetterà anche una versione della survey on-line per contenere i costi, velocizzare l inserimento e l analisi dei dati e far risparmiare tempo ai partecipanti.gli strumenti di indagine, pur essendo originali, prevedono parti utili alla comparazione con la precedente ricerca.dimensione pianificata dello studio e sua giustificazione.le dimensioni finali del campione saranno definite anche attraverso procedure di convenienza, con una dimensione di circa 600 unità al fine di poter realizzare comparazioni statisticamente plausibili. Generalizzabilità/trasferibilità dei risultati al contesto sanitario regionale (max caratteri spazi inclusi) (Specificare le informazioni più rilevanti distinguendo l aspetto clinico e organizzativo) La ricerca assume come ambito di studio sei aziende sanitarie, scelte in modo da rappresentare, non solo la loro tipologia, ma anche le tre Aree vaste regionali. Ciò potrà garantire di ottenere informazioni valide per la descrizione dei singoli casi, ma anche per eseguire confronti plausibili tra i vari contesti indagati. Il progetto, infatti, si propone di conseguire i seguenti risultati ritenuti trasferibili ai diversi contesti sanitari con caratteristiche analoghe: (1) un quadro delle caratteristiche distintive del Direttore di Dipartimento situate rispetto ai contesti d uso e correlate alle variabili di natura cognitiva, psicosociale, organizzativa e gestionale che influenzano gli stili di direzione adottati e la performance dipartimentale; (2) un insieme di criteri e di strumenti originali per la valutazione delle performance del Direttore e della posizione organizzativa dipartimentale; (3) una proposta di linee procedurali utili per la selezione dei Direttori e per la definizione di una policy delle risorse umane con posizione di direzione; (4) la definizione di sistemi di competenze funzionali alla progettazione dei percorsi formativi per la figura di Direttore di Dipartimento e dei percorsi di carriera per i Direttori di Struttura Complessa e per i medici dirigenti. In particolare, la definizione delle caratteristiche distintive del Direttore di Dipartimento e il sistema di competenze specifiche a tale posizione organizzativa, contribuiranno alla definizione di criteri e strumenti originali per la valutazione e la selezione 8

9 dei Direttori di Dipartimento, nonché per la progettazione di percorsi formativi specifici e per nuove policy orientate alla valorizzazione delle risorse umane e professionali; (5) la descrizione delle modalità e delle condizioni di funzionamento del Comitato di Dipartimento come strumenti di partecipazione alle decisioni aziendali. La metodologia di campionamento della ricerca, di tipo strategico, garantirà una validità ecologica e statistica dei risultati per la generalizzabilità rispetto al territorio regionale e ai diversi contesti organizzativi (AUSL, AO, AOU). L'uso combinato di metodologie qualitative e quantitative validate a livello internazionale assicurerà la validità interna e concorrente degli strumenti. Bibliografia relativa ai temi del progetto (Fino a 25 referenze bibliografiche) 1. Baker, G.R., (2003). Identifying and Assessing Competencies: A Strategy to Improve Healthcare Leadership, Healthcare Papers, 4(1) : Barr, J., Dowding L., (2008). Leadership in Health Care, Sage Publications Ltd; 1 edition. 3. Bianco, G., Toderi, S. (2008). Aspettative di reciprocità nella relazione persona-organizzazione: il contratto psicologico. Giornale Italiano di Psicologia, 35, 1, Biocca M., Grilli R., Riboldi B. (a cura di), (2008). La governance nelle organizzazioni sanitarie, Franco Angeli, Milano. 5. Braithwaite, J. (2004). An empirically-based model for clinician-managers behavioural routines. Journal of Health Organization and Management, 18(4), Braithwaite, J. (2010). Between-group behaviour in health care: gaps, edges, boundaries, disconnections, weak ties, spaces and holes. A systematic review. Health Services Research 2010, 10: Candace I., Giordano R.W. (2009). Doctors as leaders. British Medical Journal, 338:b Cicchetti A., Ghirardini A., Mascia D., Morandi F., Ceccarelli A., Vigiliano V., Poletti P., Cardone R., Murolo G. (2009). Il modello organizzativo dipartimentale del Servizio Sanitario Nazionale: risultati dell indagine nazionale. Politiche Sanitarie, 10,3, Cummings, G., Macgregor, T., Davey, M., Lee, H., Wong, C., Lo, E., Muise, M., Stafford, E. (2010). Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: A systematic 9

10 review. International Journal of Nursing Studies, 47, Dwyer A.J. (2010). Medical managers in contemporary healthcare organisations: a consideration of the literature. Australian Health Review, 34: Edwards, M.R. (2005). Organizational identification: A conceptual and operational review. International Journal of Management Reviews, 7, Fulop L., Day G.E. (2010). From leader to leadership: clinician managers and where to next? Australian Health Review, 34 (3), Grilli R., Taroni F. (2004). Governo clinico. Governo delle organizzazioni sanitarie e qualità dell'assistenza. Roma: Il Pensiero Scientifico Editore. 14. Hekman D.R., Steensma H.K, Bigley G.A., Herefor J.F. (2009). Effects of organizational and professional identification on the relationship between administrators social influence and professional employees adoption of new work behavior. Journal of Applied Psychology, Vol 94 (5), Kaplan H.C., Brady P.W., Dritz M.C., Hooper D.K., Linam W.M., Froehle C.M., Margolis P., (2010), The influence of context on quality improvement success in health care: a systematic review of the literature. Milbank Quarterly, Dec;88(4): Lega F. (2008), The rise and fall(acy) of clinical directorates in Italy, Health Policy, 85: Lega F., Prenestini A. (2009). Medico-manager, medico e manager o management del medico? In Rapporto OASI 2009, Cergas, Sda Bocconi, Egea, 2009, Liden R., Wayne S., Zhao H., Henderson D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), Morrison E.W., Robinson S.L. (1997). When Employees Feel Betrayed: A Model of How Psychological Contract Violation Develops. Academy of Management Review, 22: NHS Institute for Innovation and Improvement and Academy of Medical Royal Colleges (2009). Medical Leadership Competency Framework (MLCF): Medical Leadership Curriculum. 21. Parmelli E., Flodgren G., Beyer F., Baillie N., Schaafsma M.E., Eccles M.P. (2011), The effectiveness of strategies to change organisational culture to improve healthcare performance: a sistematic review, 10

11 Implementation Science, 6: Quinn R.E., Faerman S.R., Thompson M.P., McGrath M.R., St.Clair L.S., (2011). Becoming a Master Manager: A Competing Values Approach. 5th ed., NJ: John Wiley & Sons Inc. 23. Seers A., Petty M.M., Cashman J.F. (1995). Team-member exchange under team and traditional management. Group and Organization Management, 20, Stoller, J.K. (2009). Developing physician-leaders: A call to action. Journal of General Internal Medicine, 24: West., M. A., Guthrie, J. P., Dawson, J. F., Borrill, C. S, Carter, M. (2006), Reducing patient mortality in hospitals: the role of human resource management, Journal of Organisational Behaviour, Vol.27(7), pp Prodotti del progetto (max caratteri spazi inclusi) (Descrivere i prodotti che il progetto si prefigge di produrre e specificare anche quando - durante il progetto - essi diverranno disponibili) ll progetto di ricerca si propone di fornire i seguenti prodotti finali, classificabili come strumenti originali di intervento organizzativo nel quadro della valorizzazione delle risorse umane: a) SITUATED COMPETENCE CHECK LIST: definizione di "competenze e capacità distintive situate" del DD connesse allo stile di leadership, verificate empiricamente con riferimento alle qualità personali e sociali e alla capacità di gestione dei processi organizzativo-manageriali; b) CRITERI E PROCEDURE PER LA SELEZIONE: proposta ai DG di linee procedurali e di strumenti utili per la selezione dei DD che tengano conto delle relazioni rilevate nella ricerca tra stili di direzione e performances; c) INDICATORI DI VALUTAZIONE: individuazione e specificazione di indicatori di natura comportamentale per il processo di valutazione delle performance dei Direttori e del personale dirigente medico; d) REPORT SUL FUNZIONAMENTO DEI COMITATI DI DIPARTIMENTO SELEZIONATI, con analisi dei principali parametri oggettivi e soggettivi di funzionamento del Comitato (ad es.:periodicità delle riunioni, presenza di convocazioni e verbali, documentazione sulle decisioni prese, diffusione delle informazioni sui lavori e sulle decisioni, composizione, grado di partecipazione e livello di soddisfazione, ecc.) e indicazioni operative per migliorare la gestione di questo organismo; e) RACCOMANDAZIONI PER GLI ITER FORMATIVI: definizione di criteri di training design, adatti 11

12 ai contesti d uso sanitari, per le figure di Direzione, dai dirigenti medici ai DD, in modo da poter supportare un percorso formativo manageriale. Da un lato, tale supporto sarà funzionale a colmare eventuali criticità legate al ruolo degli attuali Direttori, dall altro, potrà anticipare le esigenze formative delle nuove leve dirigenziali; f) DIFFUSIONE DEI RISULTATI: organizzazione di incontri pubblici di discussione (es. workshop, convegni), pubblicazione su riviste riconosciute e volume della ricerca. Tempogramma del progetto (max caratteri spazi inclusi escluso Gantt) (Descrivere le fasi del progetto per ciascuna Unità Operativa. Il Gantt, in formato pdf, dovrà essere allegato al progetto completo) ll progetto di ricerca biennale prevede differenti fasi ciascuna delle quali è declinata in compiti specifici, qui sinteticamente riportati (durata in mesi, si veda tempogramma allegato): (0) Avvio del progetto (durata 2 mesi), costituzione del gruppo di ricerca e ulteriore integrazione e revisione della bibliografia di riferimento; (1) Primo step della ricerca - coinvolgimento dei Direttori Generali e Direttori di Dipartimento (durata 12 mesi): selezione delle aziende e contatto con le Direzioni Generali, analisi della documentazione aziendale, definizione finale del campione, costruzione dell intervista semi-strutturata per i Direttori Generali e i Direttori di Dipartimento, realizzazione delle interviste e analisi del contenuto e testuale; (2) Secondo step della ricerca coinvolgimento dei Direttori di Struttura Complessa (durata 15 mesi, parzialmente sovrapposto al primo step): prima versione della survey, implementazione della survey su supporto informatico, studio pilota di validazione, somministrazione e analisi dei risultati; (3) Terzo step della ricerca coinvolgimento dei dirigenti medici (durata 13 mesi contemporanei al secondo step); prima versione della survey, implementazione della survey su supporto informatico, studio pilota di validazione, somministrazione e analisi dei risultati; (4) Fasi di Analisi dei Risultati ed elaborazione del Report Finale (durata 12 mesi, ripartiti nei due anni di durata del progetto) stesura del report del primo anno della ricerca, elaborazione dei dati complessivi, elaborazione del Report Finale; (5) Conclusione dei lavori (durata 1 mese) disseminazione risultati e workshop finale, pubblicazioni [in allegato il tempogramma in mesi]. 12

13 Breve curriculum vitae (CV) del Coordinatore Scientifico del progetto (max caratteri spazi inclusi) (Descrivere le principali aree di interesse e dell esperienza nel campo della ricerca. Riportare anche l'impact factor totale e l'indice di Hirsch) PROF. GUIDO SARCHIELLI I. Professional preparation:degree in Medicine, University of Bologna, (Italy) Internship for five years at the Department of Psychology, University of Bologna Specialization Diploma, Psychiatry (field of study Psychology), University of Modena (Italy) II. Academic Appointments Professor of Social Psychology and Work psychology, University of Trento (Italy) Full Professor of Work psychology, University of Trento (Italy) 1992-(current) Full Professor of Work psychology, University of Bologna (Italy) Professor of Work psychology, University of Lugano (Switzerland) Director of the Dept. Work Issues, University of Trento (Italy) Director of the of the Dept. of Social Policies, University of Trento (Italy) President of the Corso di Laurea in Psicologia, University of Bologna Dean of the Faculty of Psychology of Bologna Rector Delegate for the University Guidance activities Director of the International Master (post-graduate) in Consulenza psicosociale per organizzazioni e istituzioni 2009 (current) Vice-Rector Multicampus, University of Bologna III. Professional activities and Research interests a) At present he is in the Editorial board of the Italian psychological journals: Risorsa uomo - Rivista di Psicologìa del lavoro e delle organizzazioni ; Psicologia contemporanea. GIPO Giornale Italiano di Psicologia dell Orientamento, Psicologia sociale He is in the Scientific Committee of Psychology for the Publishers Il Mulino, Bologna. b) He collaborated on Work/Organization and applied psychology issues (organizational design, group effectiveness, competences analysis, evaluation, etc.) with public or private institutions like Local Health services, Vocational training regional centers, National agencies (ISFOL, Institut for development and training of workers). c) The main research topics are: a) Occupational socialization & work values; b) Unemployment: social and psychological effects; c) Time perspective in adolescence and young workers; d) Training and acquisition of social & professional skills; e) Psychological effects of new form of work (flexibility & contingent work); f) retirement; g) Career anchors. Pubblicazioni del Coordinatore Scientifico del progetto (Fino a 10 referenze bibliografiche rilevanti per il progetto, pubblicate nel periodo ) Sarchielli G., De Plato G., Albertini S., Mondelli F., Nonni I., Marcacci T. (2011). Il Dipartimento e il governo clinico: le attese del top management delle aziende sanitarie, MECOSAN, 79, pp Sarchielli G., De Plato G., Albertini S. (a cura di), (2011). Dirigere in sanità. Bologna, Bononia University Press Zaniboni S., Sarchielli G., Fraccaroli F. (2010) How are psychosocial factors related to retirement intentions? International Journal of Manpower. vol.31 pp

14 Sarchielli G., Toderi S., Gaetani I., Carvalho C. (2009) La dissonanza emotiva: un ulteriore fattore di stress lavorativo? Risorsa uomo. vol.4, pp Toderi S., Sarchielli G.(2009) Violazione del contratto psicologico e socializzazione organizzativa: uno studio esplorativo. Risorsa Uomo. vol.15(2) pp Tabanelli M.C., Depolo M., Cooke R.M.T, Sarchielli G., Bonfiglioli R., Mattioli S. Violante F.S. (2008) Available instruments for measurement of psychosocial factors in the work environment, International Archives of Occupational and Environmental Health. vol.82 pp.1-12 Zappalà S., Depolo M., Fraccaroli F., Guglielmi D., Sarchielli G. (2008), Postponing job retirement? psychosocial influences on the preference for early or late retirement, Career Development International. vol.13 pp issn:

15 Modulo 3. Descrizione del contributo di ciascuna Unità Operativa (compilare un modulo 3 per ogni Unità Operativa) UNITÀ OPERATIVA 1 Nome dell Unità partecipante UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI BOLOGNA, FACOLTA' DI PSICOLOGIA - AOU DI BOLOGNA, DIREZIONE GENERALE Coordinatore Scientifico dell Unità Operativa 1 Nome e Cognome: Istituzione di appartenenza: Qualifica professionale: Indirizzo: GUIDO SARCHIELLI UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI BOLOGNA - FACOLTA' DI PSICOLOGIA PROFESSORE ORDINARIO DI PSICOLOGIA DEL LAVORO FACOLTA' DI PSICOLOGIA, P.za Aldo Moro 90, Cesena (FC) Telefono: Fax: Legale rappresentante dell Unità Operativa 1 Nome e Cognome: Istituzione di appartenenza: Qualifica professionale: Indirizzo: DOTT.SERGIO VENTURI Azienda Ospedaliero Universitaria di Bologna Policlinico S. Orsola Malpighi Direttore Generale VIA ALBERTONI 15, BOLOGNA Telefono: Fax: Descrivere il contributo specifico ed originale che questa Unità porterà al progetto (max caratteri spazi inclusi) si veda descrizione precedente nel MODULO 2 del progetto 15

16 Metodologia (max caratteri spazi inclusi) Specificare, a seconda della pertinenza per il tipo di progetto: 1. Pazienti/Soggetti, 2. Intervento/i; 3 Setting assistenziale ; 4. End point(s)/outcome(s); 5. Tipo di disegno di studio; 6. Modalità di raccolta dati; 7. Dimensione pianificata dello studio e sua giustificazione si veda descrizione precedente nel MODULO 2 del progetto Personale dedicato alle attività del progetto (qualifica/mese uomo) si veda descrizione precedente nel MODULO 2 del progetto Breve curriculum vitae (CV) del Coordinatore Scientifico dell Unità operativa (max caratteri spazi inclusi) si veda descrizione precedente nel MODULO 2 del progetto Pubblicazioni scientifiche Coordinatore Scientifico dell'unità Operativa (Fino a 10 referenze bibliografiche rilevanti per il progetto, pubblicate nel periodo ) si veda descrizione precedente nel MODULO 2 del progetto 16

17 Modulo 3. Descrizione del contributo di ciascuna Unità Operativa (compilare un modulo 3 per ogni Unità Operativa) UNITÀ OPERATIVA 2 Nome dell Unità partecipante Coordinatore Scientifico dell Unità Operativa 2 Nome e Cognome: Istituzione di appartenenza: Qualifica professionale: Indirizzo: Telefono: Fax: Legale rappresentante dell Unità Operativa 2 Nome e Cognome: Istituzione di appartenenza: Qualifica professionale: Indirizzo: Telefono: Fax: Descrivere il contributo specifico ed originale che questa Unità porterà al progetto (max caratteri spazi inclusi) 17

18 Metodologia (max caratteri spazi inclusi) Specificare, a seconda della pertinenza per il tipo di progetto: 1. Pazienti/Soggetti, 2. Intervento/i; 3 Setting assistenziale ; 4. End point(s)/outcome(s); 5. Tipo di disegno di studio; 6. Modalità di raccolta dati; 7. Dimensione pianificata dello studio e sua giustificazione Personale dedicato alle attività del progetto (qualifica/mese uomo) Breve curriculum vitae (CV) del Coordinatore Scientifico dell Unità operativa (max caratteri spazi inclusi) Pubblicazioni scientifiche Coordinatore Scientifico dell'unità Operativa (Fino a 10 referenze bibliografiche rilevanti per il progetto, pubblicate nel periodo ) 18

19 Modulo 3. Descrizione del contributo di ciascuna Unità Operativa (compilare un modulo 3 per ogni Unità Operativa) UNITÀ OPERATIVA 3 Nome dell Unità partecipante Coordinatore Scientifico dell Unità Operativa 3 Nome e Cognome: Istituzione di appartenenza: Qualifica professionale: Indirizzo: Telefono: Fax: Legale rappresentante dell Unità Operativa 3 Nome e Cognome: Istituzione di appartenenza: Qualifica professionale: Indirizzo: Telefono: Fax: Descrivere il contributo specifico ed originale che questa Unità porterà al progetto (max caratteri spazi inclusi) 19

20 Metodologia (max caratteri spazi inclusi) Specificare, a seconda della pertinenza per il tipo di progetto: 1. Pazienti/Soggetti, 2. Intervento/i; 3 Setting assistenziale ; 4. End point(s)/outcome(s); 5. Tipo di disegno di studio; 6. Modalità di raccolta dati; 7. Dimensione pianificata dello studio e sua giustificazione Personale dedicato alle attività del progetto (qualifica/mese uomo) Breve curriculum vitae (CV) del Coordinatore Scientifico dell Unità operativa (max caratteri spazi inclusi) Pubblicazioni scientifiche Coordinatore Scientifico dell'unità Operativa (Fino a 10 referenze bibliografiche rilevanti per il progetto, pubblicate nel periodo ) 20

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