LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO, LA LEADERSHIP E LE TEORIE MANAGERIALI

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO, LA LEADERSHIP E LE TEORIE MANAGERIALI"

Transcript

1 UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A ) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. SANTISI LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO, LA LEADERSHIP E LE TEORIE MANAGERIALI 1

2 L ORGANIZATION DEVELOPMENT Argyris, 1971; Beckard, 1969; Bennis, 1969; Schein, 1965; French (1973). l O.D è una risposta al mutamento, una strategia di base molto complessa che ha come scopo il mutamento delle convinzioni, degli atteggiamenti, dei valori delle strutture organizzative così che esse possano meglio adattarsi alle nuove tecnologie, ai nuovi mercati, alle nuove sfide...o.d è il nome che viene dato alle azioni di mutamento pianificato a livello di sistema totale (Bennis, 1969). 2

3 L ORGANIZATION DEVELOPMENT Le radici dell O.D. sono ravvisabili in quelle formulazioni teoriche, che tentano di risovere il problema dell integrazione tra individuo e organizzazione. (Maslow, 1954; Mc Gregor, 1960; Likert, 1961). 3

4 L ORGANIZATION DEVELOPMENT French & Bell (1973).. L O.D.è un intervento a vasto raggio per migliorare i processi di soluzione dei problemi e di rinnovamento di un organizzazione, specialmente attraverso il controllo, più efficace e collaborativo, della cultura dell organizzazione, e l impiego delle teorie e delle tecniche delle scienze applicate. 4

5 OBIETTIVI DELL O.D. Miglioramento dei rapporti interpersonali; Riduzione della tensione nei gruppi di lavoro; Sviluppo di nuove tecniche di risoluzione dei conflitti; Leadership partecipativa. 5

6 CONDIZIONI DA SVILUPPARE Capacità di comunicazione delle informazioni; Flessibilità e Creatività decisionale; Impegno e adesione nei confronti degli obiettivi aziendali; Clima di sostegno e sicurezza. In sintesi una combinazione più efficace di caratteristiche organiche e meccaniche, di bisogni della persona e scopi dell organizzazione (Schein, 1965). 6

7 COMPONENTI FONDAMENTALI DI UN PROGRAMMA DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO DIAGNOSI-raccolta e analisi dei dati; AZIONE- attività strutturate finalizzate al raggiungimento di obiettivi funzionali al miglioramento dell organizzazione; MANTENIMENTO- valutazione dei risultati, feedback continuo per la verifica della validità e dei procedimenti adottati (French & Bell, 1973) Questi passaggi sono quelli che sintetizzano il modello dell Action Research 7

8 Il modello dell Action Research (French, 1969) Pianificane azione Feedback con il cliente Raccolta dati e diagnosi Consultazione con esperti Azione (nuovo comp.) Pianificazione azione Discussione Feedback al gruppo cliente Raccolta dati Azione Pianificazione azione Discussione Feedback Raccolta dati 8 Pianificazione del problema

9 Il Management by Objectives Più chiara è l idea che si ha di quello che si vuole realizzare, maggiori sono le probabilità di riuscire a realizzarlo [ ]. Ciò di cui l impresa industriale ha bisogno è un principio di management che darà pieno campo di azione alla forza e alla responsabilità personale, e al tempo stesso darà comune orientamento di visione e di sforzo, stabilirà forme di lavoro di gruppo e armonizzerà le mete del bene individuale con quello comune. Il solo principio che può far questo è la direzione mediante obiettivi e autocontrollo (Drucker, 1954). 9

10 Le fasi del Management by Objectives Analisi del mercato e della concorrenza; analisi delle abilità e delle risorse; sviluppo di una dichiarazione di obiettivi e strategie; traduzione degli obiettivi e delle strategie in ciò che significa per la produzione; analisi di ciascun elemento del sistema produttivo; studio dei vincoli (economici e tecnologici); riorganizzazione della produzione. 10

11 Il successo della direzione per obiettivi dipende da molteplici motivi, in particolare, essa: 11 accresce la motivazione individuale, soddisfacendo il bisogno di valorizzazione di sé; aumenta le probabilità di riuscita, essendo più chiara la consapevolezza di ciò che il management vuole raggiungere; incrementa l efficienza organizzativa, unendo competenze e attitudini individuali agli obiettivi da raggiungere;

12 trasmette all esterno un immagine sicuramente positiva attraverso la condivisione degli obiettivi e delle strategie; evita la frattura tra il sistema della dirigenza e i sottosistemi d indirizzo specialistico; precisa la fisionomia futura dell organizzazione, rappresentando la via da seguire per il raggiungimento degli obiettivi; 12 rende più stabile l organizzazione, basandosi sulla spontanea volontà dei suoi membri di identificarsi con le finalità dell impresa.

13 La Direzione per Obiettivi (M.B.O.) Sistema di gestione in cui il superiore e il subordinato determinano e fissano insieme gli obiettivi d impresa. Componenti base del MBO Determinare e fissare gli obiettivi Feed-back Partecipazione 13

14 La Pianificazione strategica 14 Tipi di obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi interni Obiettivi individuali Processo di pianificazione strategica Analisi dell ambiente Analisi dell organizzazione Analisi delle abilità critiche Analisi delle opportunità/minacce Generare alternative strategiche

15 Come fissare un obiettivo Assumere la sua fattibilità 2. Specificare i risultati desiderati 3. Elencare le attività richieste per raggiungere il risultato 4. Separare le attività che devono essere eseguite da altri 5.Determinare il metodo di misurazione 6. Dichiarare limiti temporali e di budget 7. Fattori contingenti 8. Tipo di rapporto al superiore 9. Stabilire priorità fra gli obiettivi

16 Per aumentare la qualità degli obiettivi Il superiore deve partecipare La discussione deve essere finalizzata allo sviluppo Identificare le cause dei problemi Discutere alternative dopo l identificazione delle cause Non avere fretta nel fissare gli obiettivi Il superiore si deve trattenere dal suggerire Una volta fissato l obiettivo, riflettere bene 16

17 Per aumentare l accettazione degli obiettivi L input del subordinato deve apparire nella decisione finale Il subordinato deve sentirsi libero di esprimere suggerimenti Il superiore non deve dominare la discussione Il conflitto di idee deve essere tollerato Dovrebbero essere fissati obiettivi di alta qualità 17

18 Attività del management strategico. Analisi dei contesti dell ambiente esterno (mercati, contesto socio-politico, concorrenza) organizzativa (prodotti, strutture, capacità, team, risorse) degli azionisti Valutazione e miglioramento della performance - sviluppo di misure e criteri - valutazione successi e fallimenti (analizzandone le cause) - rivalutazione dei punti di forza/debolezza Definizione di una strategia - definizione di mission organizzativa - definizione di politiche e valori - definizione di obiettivi - acquisizione dei supporti necessari Pianificazione, realizzazione e controllo - sviluppo di programmi, progetti, piani (proponendo, valutando, offrendo consulenza e supporto) - delega di responsabilità - promozione della cultura (promuovendone i valori, incoraggiando collaborazione e diversità) - controllo (rivedendo le performance)

19 Il management operativo Gestione delle operazioni Soddisfazione delle richieste del cliente Gestione del cambiamento Garanzia della qualità Gestione del tempo Gestione delle risorse umane Pianificazione del personale Sviluppo dei team e dei singoli Relazioni di lavoro Gestione dei problemi con il personale Garanzia delle pari opportunità Gestione delle risorse finanziarie Gestione del budget Controllo dei costi Gestione dei flussi informativi Reperimento delle informazioni Utilizzo delle informazioni Condivisione delle informazioni Fonte: Boutall, 1996.

20 Il Management imprenditoriale La dirigenza deve saper prendere decisioni di tipo sempre più imprenditoriale, con l obiettivo di raggiungere, di inventare il profitto. In tale prospettiva la funzione ricerca e sviluppo è uno strumento importante con cui si può accentuare il processo di rinnovamento aziendale, promuovere la maturazione del mercato, migliorare la qualità e il collocamento delle produzioni (DeCarlo,1994,p.31). 20

21 Il management imprenditoriale (Druker, 1996) Al fine di attuare una gestione improntata ad uno spirito imprenditoriale, risultano necessari politiche e metodi da applicare a quattro settori importanti 21 E necessario sensibilizzare l azienda all innovazione e portarla ad interpretare il cambiamento come opportunità piuttosto che come minaccia. Per ottenere simili risultati ci vogliono politiche specifiche: si deve fare in modo che i dirigenti vedano nell innovazione un comportamento attraente e vantaggioso. Ciò diviene possibile rimettendo in discussione periodicamente l impresa e le sue attività; attuando, quindi, una politica di abbandono di tutto ciò che risulta obsoleto e superato. L azienda deve diventare avida di cose nuove.

22 22 E indispensabile programmare l apprendimento necessario a migliorare i risultati. Nell attuare il cambiamento bisogna garantire che esso venga compreso all interno dell organizzazione. È necessario illustrare sia la logica che guida tutto il processo che si vuole porre in essere, sia gli strumenti che si intendono utilizzare per attuarlo. L attività di formazione è rivolta a coloro che sono direttamente o indirettamente coinvolti nel cambiamento.

23 23 Una gestione imprenditoriale richiede metodi specifici riguardanti la struttura organizzativa, la costituzione dell organico e della direzione, le retribuzioni, gli incentivi, i premi. Diviene fondamentale la capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori; cambiano così anche i fattori critici nella gestione del personale: alzare il livello di motivazione, mantenere alto il livello di retention, limitare il tasso di turnover, guidare la cultura aziendale, incentivare il senso di appartenenza, l adesione ai valori ed alla vision aziendale, migliorare la comunicazione.

24 24 Si deve prestare attenzione ai comandamenti negativi, alle cose da non fare; sono per lo più sconsigliabili, ad esempio, tutti quei tentativi di innovazione che portano l impresa fuori dal suo campo di attività. Spesso è troppo difficile tentare qualcosa di nuovo in un settore che non si conosce, nel quale non si ha esperienza, o per il quale non si possiedono le competenze necessarie.

25 Modello concettuale delle influenze sulla soddisfazione, sullo sviluppo e sull intenzione di mantenere l impiego Precedenti: - Perdita involontaria del lavoro - Cambiamenti organizzativi - Cambio volontario di lavoro - Violazione dei vincoli contrattuali Mediatori: - Responsabilità per la carriera - Sviluppo - Impegno - Aspettativa di lavoro precario Effetti: - Soddisfazione - Partecipazione nello sviluppo di attività - Intenzione di mantener l impegno Caratteristiche Socio- Demografiche: - età - genere - livello organizzativo di appartenenza Fonte: Cavanaugh & Noe, 1999.

26 Influenze sulla soddisfazione lavorativa Variabili Individuali: - autostima - ottimismo - controllo percepito Apertura per il Cambiamento Organizzativo - Soddisfazione lavorativa - Irritabilità - Intenzione di attuare turnover - Turnover effettivo Variabili Contesto-Specifiche: - informazione - partecipazione - self efficacy - sostegno sociale - impatto personale Fonte: Cavanaugh & Noe, 1999

27 Definizione di Cultura Organizzativa La cultura organizzativa, nel suo significato più vasto, comprende tutti i valori, le norme, le modalità, gli stili direzionali, la struttura organizzativa, gli obiettivi; può essere più semplicemente definita come l insieme dei valori e delle scelte che rappresentano il modo in cui l individuo può svolgere la propria attività all interno dell organizzazione, e definisce quali comportamenti vengono considerati appropriati. 27

28 Il concetto viene introdotto nel campo del comportamento e delle teorie organizzative da Pettigrew (1979), il quale sottolinea l importanza che rituali, miti e simboli hanno nel processo di comprensione delle organizzazioni. Un contributo assai rilevante viene negli anni 80 dallo psicologo Schein, il quale definisce la cultura organizzativa come un insieme di assunti di base inventati, scoperti o sviluppati da un determinato gruppo quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi (Schein, 1990, p. 35).

29 La cultura dell azienda si articola su tre livelli di profondità e di visibilità: gli artefatti appartengono al livello più visibile e superficiale della cultura e riguardano l ambiente fisico e sociale dell organizzazione, la sua produzione tecnologica, il linguaggio scritto e orale ed i modelli comportamentali sviluppati e condivisi dai suoi componenti; 29 i valori costituiscono l esplicitazione formale dell identità e della mission dell organizzazione e svolgono la funzione di comunicare all esterno e all interno l orientamento culturale della stessa, creando adesione e consenso;

30 30 gli assunti di base rappresentano i veri paradigmi culturali dell organizzazione, sono perlopiù dati per scontati dai suoi componenti e si collocano al livello più profondo e meno accessibile alla conoscenza; concernono temi fondamentali quali il rapporto dell organizzazione con l ambiente di riferimento, i concetti di realtà e di verità, le idee sulla natura e sull azione umane e quelle sulle relazioni interpersonali.

31 I Manager per imprimere e trasmettere la cultura ai membri dell organizzazione si servono di due ordini di meccanismi Meccanismi primari: concentrando la propria attenzione su determinati oggetti, attribuendo premi, modellando i ruoli, trattando in un certo modo gli incidenti critici che si trovano a dover affrontare, scegliendo i criteri sui quali basarsi per la selezione del personale, i fondatori comunicano sia esplicitamente che implicitamente i propri assunti di base. Meccanismi secondari: comprendono i messaggi contenuti nella struttura organizzativa, nelle procedure, nell aspetto esteriore, nelle storie che si narrano e nelle dichiarazioni informali. 31

32 La cultura viene comunicata dal management: in base a ciò cui il management stesso rivolge la propria attenzione e a ciò che tende a controllare; in base a come la direzione risponde alle situazioni critiche; 32 in base ai criteri utilizzati in attività di selezione, reclutamento, promozione, relazione con l esterno, marketing, comunicazione, distribuzione di prodotti o servizi.

33 Approcci allo studio del clima organizzativo L approccio strutturale, che considera il clima quale attributo dell organizzazione desunto da misure percettive (Guian, 1973). Esso si forma in base alle dimensioni oggettive dell organizzazione (ad esempio il numero dei livelli gerarchici, i tipi di tecnologie utilizzate, le politiche di gestione del personale, il grado di centralizzazione delle decisioni). 33 L approccio percettivo vede il clima, invece, come il prodotto delle elaborazioni percettivo-cognitive che riflettono l interpretazione dell ambiente basata sugli aspetti psicologicamente significativi per l individuo (James & Jones, 1974).

34 L approccio interattivo interpreta il clima quale combinazione tra gli elementi strutturali dell organizzazione e le caratteristiche di personalità dei singoli. La comunicazione, per questo approccio, risulta essere la componente centrale per la formazione del clima (O Driscoll & Evans, 1988). 34 L approccio culturale focalizza l attenzione sulle modalità con cui i gruppi costruiscono e negoziano la realtà grazie anche alla creazione di una cultura organizzativa. Il clima, allora, influenza le interazioni nell organizzazione (Geertz, 1973).

35 Ambiente fisico e socio-politico Contesto ambientale Contesto legale e politico Eventi storici Caratteristiche del mercato Disponibilità delle risorse Vision imprenditoriale Interpretazione imprenditoriale dell ambiente; crea l immagine aziendale e determina le leggi informali che regolano la vita organizzativa Cultura organizzativa Insieme di leggi, valori, opinioni che sostengono le strutture e le pratiche organizzative Pratiche di Gestione del Personale Job design Autonomia e responsabilità Varietà di compiti Pratiche di supervisione Coinvolgimento Funzione della leadership Sistema premiante Comunicazione interna Ruolo del capo Clima Processo psicologico che pone in rel azione l ambiente lavorativo e le prat iche organizzative con i comportamenti e gli atteggiamenti correlati al lavoro

36 Teorie della contingenza - Fiedler (1967) L ipotesi sottostante al modello della contingenza è che non si possa delineare uno stile di leadership universalmente efficace, ma che l efficacia dei diversi stili di leadership debba essere valutata in relazione alle caratteristiche contingenti delle situazioni (Novara & Sarchielli, 1996). L approccio più conosciuto riconducibile a tale modello è quello di Fiedler secondo il quale il leader che vuole svolgere un azione efficace deve tenere conto di quanto la situazione concreta gli sia favorevole. La situazione viene considerata in riferimento a tre fattori: qualità delle relazioni esistenti tra leader e subordinati; grado di strutturazione del compito; potere accordato al leader dall organizzazione.0

37 Leadership Situazionale Hersey e Blanchard (1982) Il modello di situational leadership, si basa su tre principali variabili: quantità di orientamento e di guida fornita dal leader rispetto al compito (orientamento al compito); quantità di supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni); livello di maturità dei collaboratori (costituita da una componente di abilità nel compito e da una componente psicologica). 37

38 Leadership Situazionale (II) Hersey e Blanchard (1982) 38 Hersey e Blanchard (1982) identificano quattro stili di leadership, da adottare in relazione al riconoscimento del diverso grado di maturità dei collaboratori: Telling: il leader, sfruttando una comunicazione di tipo unidirezionale, dà ordini, fornisce indicazioni; tale stile è adatto nel caso di collaboratori caratterizzati da bassa maturità sia psicologica che rispetto al compito. Selling: il leader fornisce spiegazioni sul compito e prende atto delle indicazioni/richieste dei subordinati; tale stile risulta adeguato in situazioni di elevata maturità psicologica e bassa maturità rispetto al compito.

39 Partecipating: il leader cerca di coinvolgere nelle decisioni, fornisce sostegno ed incoraggiamento, tale stile viene adottato nel caso di collaboratori caratterizzati da elevata maturità rispetto al compito e da una minore maturità psicologica. Delegating: il leader ha una funzione di guida e di sostegno ridotta; tale stile si collega a situazioni ad alta discrezionalità in presenza di collaboratori dotati di elevata maturità sia psicologica che rispetto al compito. 39 (Hersey, 1984)

40 Leadership trasformazionale Schein, Bass, Bennis e Nanus (1985) Influenza Idealizzante Motivazione Ispirazionale Ottenere fiducia, essere modello di ruolo in cui i collaboratori possono identificarsi Dotare di significato il lavoro delineando prospettive sfidanti che elevano le aspettative Fig. 7 Il modello delle quattro i Stimolazione Intellettuale Considerazione Individuale Sollecitare innovazione e creatività, mettere in discussione le credenze consolidate e le abitudini Facilitare per mezzo di una comunicazione personalizzata, la crescita e le opportunità di apprendimento Fonte: Bass, 1985.

41 Challenging the process Confrontarsi con e sfidare lo status quo Imparare dagli errori e dai successi Leadership challenging Kouzes e Posner (1987) Encouraging the Heart Bilanciare i riconoscimenti con le prestazioni Celebrare le vittorie Inspiring a Shared Vision Immaginare scenari ideali Attrarre le persone verso scopi comuni Fig. 8 Leadership Challenging. Modeling the Way Praticare i valori Costruire commitment per l azione Enabling Others to Act Promuovere obiettivi cooperativi e fiducia reciproca Condividere il potere e le informazioni Fonte: Kouzes & Posner, 1987.

42 Leadership e apprendimento E compito della leadership costruire organizzazioni che apprendono. Il modello di leadership presenta un triplice ruolo: 42 designership, ossia progettare, delineare la vision e i valori; stewardship, ossia preoccuparsi delle persone ma anche darsi da fare per raggiungere gli obiettivi; teachership, ossia sollecitare e stimolare la conoscenza e l apprendimento continuo, proponendosi non in modo autoritario ma come facilitatore. Fonte: Senge (1990).

43 Leadership Engine Fig. 9 Modello della leadership Engine. Idee Valori Leadership Engine Energia Fonte: Tichy, 1997

44 Leading change Stabilire un senso di urgenza Creare una coalizione di governo Sviluppare visione e strategia Comunicare la visione Fare empowering Generare vittorie a breve termine Fig. 10 Modello leading change Consolidare i successi e proseguire nei cambiamenti Ancorare il nuovo alla cultura presente Fonte: Kotter, 1996

45 Autoritario Caratteristiche Stabilisce dettagliatamente i compi ti di ciascuno, senza indicare tempi e fasi progettuali, loda e critica le attività senza spiegare i criteri di valutazione, non si lascia coinvolgere dalle problematiche personali e interviene solo per mostrare il suo disappunto. Instaura un clima di sottomissione, provocando tensione, irritabilità e antagonismo tra i collaboratori. Controlla costantemente l attività lavorativa per aumentare la produttività. 45

46 46 Situazionale Caratteristiche Sceglie il proprio comportamento basandosi sulla sua percezione della capacità, della disponibilità e della motivazione del collabor atore a svolgere un certo compito. Ossia cerca di rispondere alla situazione per come la percepisce, senza cercare di conoscere e d influire sulle percezioni dei collaboratori. Adatta il proprio stile alla d uplice dimensione del compito e della relazione. Il suo stile dipende dal compito da gestire e dal tipo di rapporto che vuole instaurare con il collaboratore.

47 Trasformazionale Caratteristiche Non si appoggia sul compito e sulla relazione ma sulla visione e sull azione. C on la visione crea e rappresenta gli obiettivi futuri da perseguire, con l azione assume subito comportamenti che portano al conseguimento delle finalità. Promuove e affronta con i collab oratori il cambiamento che diventa sempre più necessità di apprendimento continuo e quindi di conoscenza. Più che vivere uno status deve interpretare un ruolo che incoraggia e sviluppa capacità e iniziative per raggiungere gli obiettivi. Considera le risorse umane come l oggetto privile giato del proprio investimento.

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership La leadership www.daca.it Il concetto e gli stili di leadership Lo studio della leadership, nell ambito specifico della letteratura sui comportamenti organizzativi, nasce e si fonda su un filone di ricerca

Dettagli

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Comprendere le principali caratteristiche distintive dei gruppi di lavoro 2. Conoscere i fattori che incidono sul funzionamento dei gruppi di lavoro 3. Acquisire conoscenze

Dettagli

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MESSINA FACOLTA DI MEDICINA E CHIRURGIA CORSO MASTER / COORDINAMENTO LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE

Dettagli

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento LEADERSHIP E TEAM BUILDING La soddisfazione del lavoratore A livello individuale, la gestione

Dettagli

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1 Lo stile di comando teoria degli stili comportamentali teoria contingente teorie di processo Corso di E. A. 1 Lo stile di comando La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale

Dettagli

IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE

IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE 1 Un organizzazione è l insieme di attività che hanno bisogno di essere gestite in modo coordinato per essere finalizzate e dirette in funzione del perseguimento dei

Dettagli

S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F.

S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F. FORMAZIONE MANAGERIALE S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F. Baracca, 235/E 50127 Firenze Tel. 055.3436516

Dettagli

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita PRESENTAZIONE Bluform, società affermata nell ambito della Consulenza e della Formazione aziendale, realizza percorsi formativi rivolti ai dirigenti ed ai dipendenti delle aziende che vogliono far crescere

Dettagli

Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari)

Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari) Più donne per i C.d.A. e le posizioni apicali Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari) Regione Piemonte Torino, 2 aprile 2014 I veri Leader non nascono tali, lo diventano grazie all impegno e

Dettagli

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SOMMARIO La ricerca di nuovi modelli di sviluppo delle r.u. La pianificazione dello sviluppo del personale Modelli di leadership La ricerca di nuovi modelli di sviluppo

Dettagli

FORMAZIONE PROFESSIONALE

FORMAZIONE PROFESSIONALE PRO.GE.A. PROGETTO GESTIONE AZIENDA Sede Legale: Via XXV Aprile, 206 21042 Caronno Pertusella (Va) Sede Operativa: Via IV Novembre, 455 21042 Caronno Pertusella (Va) Tel. 02.96515611 Fax 02.96515655 Uffici

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA Sul tema della leadership già a partire dai primi anni del novecento sono stati sviluppati diversi studi, che consideravano

Dettagli

Comunicazione d impresa

Comunicazione d impresa Comunicazione d impresa Lorenza Rossini Anno 2005-2006 Programma I concetti fondamentali Le aree della comunicazione d impresa Gli strumenti e i mezzi della comunicazione Il piano di comunicazione Alcuni

Dettagli

PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE. Laboratorio Life Skills Education 2007

PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE. Laboratorio Life Skills Education 2007 PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE 200 Programma di lavoro PRIMA PARTE: FONDAMENTI TEORICI la scuola dell autonomia come contesto di promozione della salute e dello sviluppo personale e sociale

Dettagli

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD Poggio Mirteto, 28 aprile 2015 Casa della Cultura STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del

Dettagli

UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A. 2005-2006) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G.

UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A. 2005-2006) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A. 2005-2006) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. SANTISI MOTIVAZIONE E SODDISFAZIONE NEL LAVORO Un collegamento Le

Dettagli

LEADERSHIP Teorie della leadership

LEADERSHIP Teorie della leadership 1 LEADERSHIP Teorie della leadership L immagine del leader nella nostra società è stata sinteticamente delineata dai fratelli Johnson (2005), attraverso tre diverse fasi: Da essere leader, a fare il leader,

Dettagli

La gestione del personale nelle Aziende Cooperative e Non Profit 2013-Cariplo. Professor Federica Bandini. Copyright SDA Bocconi, protocollo xxxx

La gestione del personale nelle Aziende Cooperative e Non Profit 2013-Cariplo. Professor Federica Bandini. Copyright SDA Bocconi, protocollo xxxx La gestione del personale nelle Aziende Cooperative e Non Profit 2013-Cariplo Professor Federica Bandini TRACCIA RILEVANZA DELLE RISORSE UMANE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLE IMPRESE COOPERATIVE E

Dettagli

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane. www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione

Dettagli

HumanWare. Sistemi Avanzati di Valutazione e Sviluppo

HumanWare. Sistemi Avanzati di Valutazione e Sviluppo HumanWare Sistemi Avanzati di Valutazione e Sviluppo Sistemi Avanzati di Valutazione e Sviluppo Aree di Intervento Sistemi di Analisi e Valutazione delle Posizioni Sistemi di Valutazione delle Prestazioni

Dettagli

IL COACHING delle Ambasciatrici

IL COACHING delle Ambasciatrici IL COACHING delle Ambasciatrici European Commission Enterprise and Industry Coaching ambasciatrici WAI-Women Ambassadors in Italy, Ravenna, 20/05/2010 2 FASE 1 Le motivazioni e gli scopi FASE 2 L analisi

Dettagli

La Leadership efficace

La Leadership efficace La Leadership efficace 1 La Leadership: definizione e principi 3 2 Le pre-condizioni della Leadership 3 3 Le qualità del Leader 4 3.1 Comunicazione... 4 3.1.1 Visione... 4 3.1.2 Relazione... 4 pagina 2

Dettagli

IL MANAGER PARTECIPATIVO

IL MANAGER PARTECIPATIVO IL MANAGER PARTECIPATIVO Prof. Mario Mazzoleni www.mariomazzoleni.com www.labser.it Forlì, 4 maggio 2007 Il manager IL MANAGEMENT La persona o il gruppo o l organo destinati a guidare e gestire l impresa

Dettagli

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica.

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica. IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA Ogni decisione sul da farsi viene presa dal leader. Tutte le cose da farsi

Dettagli

Dirigenza scolastica e leadership

Dirigenza scolastica e leadership Dirigenza scolastica e leadership Modelli e stili Da direttivo a dirigente Nell ultimo decennio sono intervenute molte innovazioni: Autonomia funzionale riconosciuta alle scuole Modifiche sostanziali nella

Dettagli

TEAM BUILDING BENESSERE ORGANIZZATIVO. Faenza, 12 dicembre 2012

TEAM BUILDING BENESSERE ORGANIZZATIVO. Faenza, 12 dicembre 2012 TEAM BUILDING e BENESSERE ORGANIZZATIVO Faenza, 12 dicembre 2012 Ravenna, 24 gennaio 2013 Lugo, 30 gennaio 2013 Bandini Barbara benessere organizzativo secondo la normativa italiana l insieme dei nuclei

Dettagli

LA GESTIONE EFFICACE DEI COLLABORATORI

LA GESTIONE EFFICACE DEI COLLABORATORI LA GESTIONE EFFICACE DEI COLLABORATORI La qualità organizzativa passa attraverso la qualità delle persone 1. Le ragioni del corso Nella situazione attuale, assume una rilevanza sempre maggiore la capacità

Dettagli

La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo

La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo Francesco Sardu 8 agosto 2003 indice 1. Apprendimento organizzativo, individuale e generativo 2. Le cinque discipline per

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Anno accademico 2008-9 Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 2 1 Argomenti Conduzione del personale e fattore lavoro Stili di leadership e organizzazione Motivazioni Incentivi Leadership

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 2 Argomenti Conduzione del personale e fattore lavoro Stili di leadership e organizzazione Motivazioni Incentivi Leadership 3 1 POTENZIALITA DEL

Dettagli

SULLA LEADERSHIP (3 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone)

SULLA LEADERSHIP (3 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) SULLA LEADERSHIP (3 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) Dopo una prima descrizione dei sei stili di leadership, si espongono di seguito ulteriori evidenze emerse dalla

Dettagli

Cap.5 La comunicazione di marketing. Corso di Comunicazione d impresa - A.A. 2011-2012 Prof. Fabio Forlani - fabio.forlani@uniurb.

Cap.5 La comunicazione di marketing. Corso di Comunicazione d impresa - A.A. 2011-2012 Prof. Fabio Forlani - fabio.forlani@uniurb. Cap.5 La comunicazione di marketing Corso di Comunicazione d impresa - A.A. 2011-2012 Prof. Fabio Forlani - fabio.forlani@uniurb.it La comunicazione di marketing: definizione Strumento di governo delle

Dettagli

Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching

Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching Il team Un gruppo di persone che: condividono uno scopo, hanno un obiettivo in comune collaborano, moltiplicando le loro risorse condividono i vantaggi

Dettagli

Educare alla solidarietà, scoprire il volontariato

Educare alla solidarietà, scoprire il volontariato Educare alla solidarietà, scoprire il volontariato Il progetto Educare alla solidarietà, scoprire il volontariato è nato in seguito ad un progetto pilota avviato durante l anno scolastico 1999/2000 e presentato

Dettagli

Information Summary: Leadership Situazionale

Information Summary: Leadership Situazionale Information Summary: Leadership Situazionale - Copia ad esclusivo uso personale dell acquirente - Olympos Group srl Vietata ogni riproduzione, distribuzione e/o diffusione sia totale che parziale in qualsiasi

Dettagli

ANACI Associazione Nazionale Amministratori Condominiali e Immobiliari Sede Provinciale Pescara

ANACI Associazione Nazionale Amministratori Condominiali e Immobiliari Sede Provinciale Pescara ANACI Associazione Nazionale Amministratori Condominiali e Immobiliari Sede Provinciale Pescara CORSO di IPERMANAGING: LO SVILUPPO PERSONALE DELL AMMINISTRATORE DI CONDOMINIO Luogo: Sede Provinciale ANACI

Dettagli

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Premessa L Audit organizzativo si fonda sull ascolto organizzativo che presenta come obiettivo primario la valorizzazione

Dettagli

ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO!

ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO! ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO! L allineamento del team esecutivo è definibile come l accordo dei membri del team in merito a: 1. Allineamento personale -consapevolezza dell impatto

Dettagli

benessere organizzativo, l esperienzal del Comune di Trento

benessere organizzativo, l esperienzal del Comune di Trento I I modelli d eccellenza d applicati al benessere organizzativo, l esperienzal del Comune di Trento Dott. Vincenzo Mazzaro Presidente AICQ NAZIONALE Spinea 3 giugno 2010 Presentazione di AICQ La AICQ è

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE. ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE. ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014 Contenuti: - Capitolo 8 - Capitolo 9 - Capitolo 10 - Capitolo 11 - Capitolo 12 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di

Dettagli

LA CRESCITA DELLO STUDIO PROFESSIONALE

LA CRESCITA DELLO STUDIO PROFESSIONALE LA CRESCITA DELLO STUDIO PROFESSIONALE STRATEGIE PER LE RISORSE UMANE Alessandra Damiani Managing Partner Barbieri & Associati Dottori Commercialisti alessandra.damiani@barbierieassociati.it Specializzarsi

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

TEAM LEADERSHIP: GESTIRE E VALORIZZARE PERSONE E PROFESSIONALITÀ NELLE PMI

TEAM LEADERSHIP: GESTIRE E VALORIZZARE PERSONE E PROFESSIONALITÀ NELLE PMI TEAM LEADERSHIP: GESTIRE E VALORIZZARE PERSONE E PROFESSIONALITÀ NELLE PMI Corso di Alta Formazione - Innovazione, Finanza e Management per le PMI Premessa La LUM School of Management crede fermamente

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti Gestire e valorizzare le risorse umane Ennio Ripamonti 1 1. Le funzioni 2. La leadership situazionale 3. Empowerment 4. Condurre riunioni 5. Dinamica di ruolo 2 1 Le funzioni 3 LE FUNZIONI DI GESTIONE

Dettagli

LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO. Programma di sviluppo continuo dell innovazione

LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO. Programma di sviluppo continuo dell innovazione LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO Programma di sviluppo continuo dell innovazione LA REALTÀ CORRENTE INNOVATION & CHANGE OGGI IL CLIMA GENERALE È CARATTERIZZATO DA CONTINUI

Dettagli

Le Dimensioni della LEADERSHIP

Le Dimensioni della LEADERSHIP Le Dimensioni della LEADERSHIP Profilo leadership, dicembre 2007 Pag. 1 di 5 1. STRATEGIA & DIREZIONE Creare una direzione strategica Definire una strategia chiara e strutturata per la propria area di

Dettagli

Lavorare dove inizia il futuro.

Lavorare dove inizia il futuro. Lavorare dove inizia il futuro. Volete una carriera con un futuro? Allora unitevi al team di Swiss Life. 2 Lavorare dove inizia il futuro. Swiss Life investe nel futuro dei suoi collaboratori. E voi? Chi

Dettagli

Sviluppo professionale Autovalutazione. Comunicazione e Relazioni Gestione del tempo Negoziazione Leadership. Fondamentali Lavoro di gruppo

Sviluppo professionale Autovalutazione. Comunicazione e Relazioni Gestione del tempo Negoziazione Leadership. Fondamentali Lavoro di gruppo Workshop OBIETTIVI Sviluppo professionale Autovalutazione STRUMENTI Comunicazione e Relazioni Gestione del tempo Negoziazione Leadership GESTIONE PROGETTI Fondamentali Lavoro di gruppo ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Dettagli

Formazione, senso di appartenenza, turnover, e condizionamento sul luogo di lavoro: alcune riflessioni 23 Aprile 2013

Formazione, senso di appartenenza, turnover, e condizionamento sul luogo di lavoro: alcune riflessioni 23 Aprile 2013 SDA Bocconi School of Management Formazione, senso di appartenenza, turnover, e condizionamento sul luogo di lavoro: alcune riflessioni 23 Aprile 2013 cristina.filannino@sdabocconi.it 1 Cosa motiva le

Dettagli

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA Bologna Aprile 2009 L IMPORTANZA DEL MOMENTO In un mercato denso di criticità e nel medesimo tempo di opportunità, l investimento sulle

Dettagli

Lab4 per l innovazione della piccola e media Impresa

Lab4 per l innovazione della piccola e media Impresa Lab4 per l innovazione della piccola e media Impresa Indice 1. CHI SIAMO... 1 1.1 I servizi... 2 1.2 I Corsi... 2 2. CMV - LA MISSION, LA VISION... 3 2.1 I risultati del metodo CMV... 4 3. PING PONG Il

Dettagli

Operazione W.O.M.E.N. Rif. PA 2011-1326/RE

Operazione W.O.M.E.N. Rif. PA 2011-1326/RE Progetto 1: Gestire il tempo Durata complessiva: 28 di cui 16 di aula (4 incontri da 4 ore), 6 di e-learning e 6 di project work Numero partecipanti previsto: 14 Quota iscrizione 30 Modulo 1 La gestione

Dettagli

Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione del personale

Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione del personale Convegno Nazionale CERGAS «25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini» Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione

Dettagli

CHE COS E IL MENTORING

CHE COS E IL MENTORING CHE COS E IL MENTORING E un dato di fatto che il numero delle donne che lavorano è in sensibile aumento in ogni paese, ma nonostante questo, e malgrado molte donne rivestano posizioni anche altamente professionali,

Dettagli

La valutazione delle prestazioni

La valutazione delle prestazioni di Maria Soldati Che cosa è? La valutazione delle prestazioni E un sistema orientato allo sviluppo e alla valorizzazione delle persone e non una drammatica resa dei conti. Ha come campo di definizione,

Dettagli

METODOLOGIA DELL ASSESSMENT

METODOLOGIA DELL ASSESSMENT METODOLOGIA DELL ASSESSMENT Chi siamo HR RiPsi nasce come divisione specializzata di Studio RiPsi grazie alla collaborazione di Psicologi e Direttori del Personale che hanno maturato consolidata esperienza

Dettagli

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Definizione di progetto Cos è un progetto Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente

Dettagli

Marketing mix Prodotto

Marketing mix Prodotto Marketing mix Parlare di marketing mix per il settore pubblico è possibile soltanto prendendo i fattori che lo contraddistinguono ed adattarli al settore. Accanto ai tradizionali quattro fattori: prezzo,

Dettagli

Team e lavoro di gruppo

Team e lavoro di gruppo Team e lavoro di gruppo Team di lavoro Team Numero ridotto di persone aventi capacità complementari che si ritengono reciprocamente responsabili per scopo, obiettivi e approccio comuni. L evoluzione di

Dettagli

COMUNE DI ANTEGNATE PROVINCIA DI BERGAMO

COMUNE DI ANTEGNATE PROVINCIA DI BERGAMO COMUNE DI ANTEGNATE PROVINCIA DI BERGAMO REGOLAMENTO PER LA MISURAZIONE E LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E PER L APPLICAZIONE DEL SISTEMA PREMIALE Approvato dalla Giunta Comunale con deliberazione n.

Dettagli

Le dimensioni della comunicazione nei gruppi di lavoro e il significato del Team. Mariano Agrusta

Le dimensioni della comunicazione nei gruppi di lavoro e il significato del Team. Mariano Agrusta Le dimensioni della comunicazione nei gruppi di lavoro e il significato del Team Mariano Agrusta IL SINGOLO 26/04/2011 3 IL TEAM 26/04/2011 7 Il gruppo Si parla di gruppo quando le persone: Condividono

Dettagli

Formazione Manageriale e Comportamentale

Formazione Manageriale e Comportamentale Formazione Manageriale e Comportamentale La proposta formativa IAMA Consulting si suddivide in differenti aree: Formazione Manageriale e Comportamentale 1 Formazione Manageriale e Comportamentale IAMA

Dettagli

Leadership 17-2. Leadership Influenzare i collaboratori a perseguire volontariamente i traguardi organizzativi.

Leadership 17-2. Leadership Influenzare i collaboratori a perseguire volontariamente i traguardi organizzativi. Leadership Leadership 17-2 Leadership Influenzare i collaboratori a perseguire volontariamente i traguardi organizzativi. 2 Leadership 17-2 Teorie dei tratti sulle differenze personali tra leader e follower

Dettagli

CORSO DI ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Gianni Maria Strada

CORSO DI ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Gianni Maria Strada CORSO DI ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Gianni Maria Strada 1 Leadership Anno Accademico 2013-2014 Sistemi organizzativi 2 3 La Passione Platone vede l uomo come fosse un auriga che guida due cavalli,

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

Team Building e Volontariato d impresa

Team Building e Volontariato d impresa Team Building e Volontariato d impresa LE MALATTIE RARE OGNI MINUT0 NEL MONDO NASCONO 10 BAMBINI COME TOMMASO, AFFETTI DA UNA MALATTIA GENETICA RARA. La Formazione di Valore produce VALORE Rebis e Zeta

Dettagli

Le competenze strategiche per l inserimento lavorativo

Le competenze strategiche per l inserimento lavorativo Le competenze strategiche per l inserimento lavorativo Cristina Malfi Tutor Centro San Giusto Settore Settore Politiche Lavoro dell Occupazione e Formazione La nostra Visione del LAVORO Se si escludono

Dettagli

DevOnD. Development On Demand. Coaching

DevOnD. Development On Demand. Coaching DevOnD Development On Demand Coaching Introduzione Cos e' l Individual Coaching? Il termine coach deriva dall inglese coche e allude all idea di trasporto. È una tecnica che facilita la realizzazione di

Dettagli

La valorizzazione delle risorse umane come vantaggio competitivo

La valorizzazione delle risorse umane come vantaggio competitivo Le relazioni della Giornata Tecnica ANTIM di Parma La valorizzazione delle risorse umane come vantaggio competitivo di Lorenzo Morandi - L.M.Consulting La motivazione non è una caratteristica intrinseca

Dettagli

La nostra Società è nata nel 1992 e negli anni si è particolarmente radicata nei territori dell Emilia Romagna e Toscana, ha sedi a Bologna e Firenze.

La nostra Società è nata nel 1992 e negli anni si è particolarmente radicata nei territori dell Emilia Romagna e Toscana, ha sedi a Bologna e Firenze. La nostra Società è nata nel 1992 e negli anni si è particolarmente radicata nei territori dell Emilia Romagna e Toscana, ha sedi a Bologna e Firenze. Siamo caratterizzati da una forte specializzazione

Dettagli

Piano Formativo 2011 PROGRAMMA DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE

Piano Formativo 2011 PROGRAMMA DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE Piano Formativo 2011 PROGRAMMA DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE manageriali f o r m a z i o n e IL CONTESTO Le trasformazioni organizzative e culturali che stanno avvenendo nelle amministrazioni comunali,

Dettagli

Bottega del Terzo Settore

Bottega del Terzo Settore Bottega del Terzo Settore 1 Finalità del progetto La Bottega del Terzo Settore (in sintesi BTS) deve essere un luogo ed un progetto di contaminazione tra Terzo Settore e Comunità, e prima ancora tra Terzo

Dettagli

Lo Sviluppo delle Capacità

Lo Sviluppo delle Capacità Lo Sviluppo delle Capacità 1 Come elaborare un Piano di sviluppo: premesse e processo 3 2 Appendice A: Una guida per la Diagnosi degli ostacoli 7 3 Appendice B: Una guida per la scelta delle Tecniche 8

Dettagli

COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009

COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009 COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009 Le 11 competenze di base del coaching sono state sviluppate per permettere una migliore comprensione delle competenze e degli approcci utilizzati nell ambito della

Dettagli

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone)

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) Dopo la precedente esposizione delle competenze della leadership secondo il modello di Goleman-Boyatzis-McKee,

Dettagli

Lezione 9. Le barriere al cambiamento e le tecniche per il loro superamento. I gruppi

Lezione 9. Le barriere al cambiamento e le tecniche per il loro superamento. I gruppi Lezione 9 Le barriere al cambiamento e le tecniche per il loro superamento I gruppi 1 LE TIPOLOGIE DI BARRIERE ORGANIZZATIVE AL CAMBIAMENTO: UNA POSSIBILE CLASSIFICAZIONE mancata percezione dei benefici

Dettagli

ORIENTA ONLINE AREA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE* UNA PANORAMICA DELL'AREA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

ORIENTA ONLINE AREA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE* UNA PANORAMICA DELL'AREA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ORIENTA ONLINE AREA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE* Indice UNA PANORAMICA DELL'AREA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE 1. Le caratteristiche generali e strutturali 2 2. L analisi del processo di lavoro e le figure

Dettagli

powered by > Manager Plus Report Nome: Sig. Peter Sample

powered by > Manager Plus Report Nome: Sig. Peter Sample powered by > Manager Plus Report Nome: Sig. Peter Sample Data: 17 aprile 2009 INTRODUZIONE Questo report è destinato ai manager di linea e ai professionisti delle risorse umane. Contiene una gamma di informazioni

Dettagli

GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE. Alessandra Damiani

GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE. Alessandra Damiani GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE Alessandra Damiani Consulente per l Organizzazione degli Studi Professionali 1 I fattori che influiscono sulla gestione delle risorse umane Le strategie

Dettagli

La valutazione del personale nella P.A.: il sistema di valutazione applicato in un Pronto Soccorso

La valutazione del personale nella P.A.: il sistema di valutazione applicato in un Pronto Soccorso La valutazione del personale nella P.A.: il sistema di valutazione applicato in un Pronto Soccorso di Antonio Busacca infermiere, AO San Carlo Borromeo, U.O.S. di Pronto Soccorso-DEA, Milano Introduzione

Dettagli

Assessment, Capability Review, Business 360. Metodo e Strumenti

Assessment, Capability Review, Business 360. Metodo e Strumenti Assessment, Capability Review, Business 360 Metodo e Strumenti Assessment & Capability Review Contenuti e Obiettivi L assessment è la valutazione delle competenze individuali, dei punti di forza, delle

Dettagli

persone impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa

persone impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa perché PersoneImpresa Persone e Impresa è il consulente direzionale cui imprenditori e direttori si rivolgono

Dettagli

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager

Dettagli

Francesco Calì. Value Purchasing. Strumenti e Tecniche per ridurre il Costo Totale d Acquisto. MANAGEMENT FrancoAngeli

Francesco Calì. Value Purchasing. Strumenti e Tecniche per ridurre il Costo Totale d Acquisto. MANAGEMENT FrancoAngeli Francesco Calì Value Purchasing Strumenti e Tecniche per ridurre il Costo Totale d Acquisto MANAGEMENT FrancoAngeli MANAGEMENT Visioni, esperienze, metodologie per potenziare competenze e capacità: proprie

Dettagli

Un modello di analisi dei modelli di direzione del personale per le Province e i Comuni del Mezzogiorno.

Un modello di analisi dei modelli di direzione del personale per le Province e i Comuni del Mezzogiorno. Progetto Governance delle Risorse Umane-Modelli Innovativi Attività dirette al rafforzamento degli Uffici addetti alle politiche e alla gestione del personale delle Amministrazioni degli Enti Locali delle

Dettagli

PRESENTARSI E PRESENTARE

PRESENTARSI E PRESENTARE Network management Sviluppare le competenze attraverso il network: laboratorio di self-assessment PRESENTARSI E PRESENTARE 15 febbraio 2010 Barbara Parmeggiani Executive Consultant & Coach Il filo rosso

Dettagli

Manifesto IFLA Per la Biblioteca Multiculturale

Manifesto IFLA Per la Biblioteca Multiculturale Manifesto IFLA Per la Biblioteca Multiculturale La biblioteca multiculturale Porta di accesso a una società di culture diverse in dialogo Tutti viviamo in una società sempre più eterogenea. Nel mondo vi

Dettagli

La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo?

La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo? Il Marketing Interno per valorizzare la Funzione Acquisti Milano, 6 Novembre 2014 PROCUREMENT HOUR La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo? Indice

Dettagli

Risorse Umane e Gestione dei Volontari Livello base

Risorse Umane e Gestione dei Volontari Livello base Risorse Umane e Gestione dei Volontari Livello base Modulo 1: Introduzione al volontariato Unità 1.1 Ruolo del volontariato: La base per una società più coesa Cos è il volontariato concetti di base e miti

Dettagli

Comprendere come sfruttare le differenze individuali per attirare, motivare e trattenere collaboratori di talento Topics

Comprendere come sfruttare le differenze individuali per attirare, motivare e trattenere collaboratori di talento Topics Comportamento manageriale A.A. 2012/2013 Dott.ssa Monia La Verghetta Obiettivo Comprendere come sfruttare le differenze individuali per attirare, motivare e trattenere collaboratori di talento Topics Valori

Dettagli

COACHING E IMPLEMENTAZIONE ORGANIZZATIVA

COACHING E IMPLEMENTAZIONE ORGANIZZATIVA COACHING E IMPLEMENTAZIONE ORGANIZZATIVA Perché affrontare questo tema? Il motivo risiede nella considerazione che la progettazione organizzativa, ma soprattutto la sua corretta attuazione, siano una delle

Dettagli

Linee guida per il mansionario Operatore Socioassistenziale Opzione assistenza all infanzia

Linee guida per il mansionario Operatore Socioassistenziale Opzione assistenza all infanzia Linee guida per il mansionario Operatore Socioassistenziale Opzione assistenza all infanzia PREMESSA L OSA (operatore/operatrice socioassistenziale) - Ha uno statuto di professionista qualificato con Attestato

Dettagli

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Riflessioni di Luciano Perego (prima parte) CARATTERISTICHE DELLA MODALITÀ TRADIZIONALE PER LA GESTIONE DELLO SVILUPPO

Dettagli

Stili di Comunicazione e Stili di Leadership

Stili di Comunicazione e Stili di Leadership Stili di Comunicazione e Stili di Leadership Il modello di leadership situazionale elaborato, da Hersey e Blanchard nel 1982 prevede 4 stili di leadership applicabili in funzione del livello di maturità

Dettagli

CORSO DI FORMAZIONE IN GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TEAM BUILDING

CORSO DI FORMAZIONE IN GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TEAM BUILDING CORSO DI FORMAZIONE IN GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TEAM BUILDING Modulo Modelli organizzativi e dinamiche di gruppo nelle organizzazioni complesse Rita Palidda Qualche dato.. Spesa pubblica per il sistema

Dettagli

Hotel Federico II di Jesi,, Ancona. 06 luglio 2005

Hotel Federico II di Jesi,, Ancona. 06 luglio 2005 Hotel Federico II di Jesi,, Ancona. 06 luglio 2005 Dino Petrone Elica Group i dati del Gruppo Elica Dati Gruppo Elica > Fatturato Gruppo Elica 2004 Aggregato 413 milioni di Euro 2300 dipendenti i dati

Dettagli

SCUOLA MEDIA STATALE F. GUARINI SOLOFRA

SCUOLA MEDIA STATALE F. GUARINI SOLOFRA SCUOLA MEDIA STATALE F. GUARINI SOLOFRA I. Introduzione COUNSELING E COUNSELOR Attualmente nella sua definizione più ampia, il termine Counseling indica la relazione d aiuto che si instaura tra una persona

Dettagli