LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO, LA LEADERSHIP E LE TEORIE MANAGERIALI

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1 UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A ) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. SANTISI LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO, LA LEADERSHIP E LE TEORIE MANAGERIALI 1

2 L ORGANIZATION DEVELOPMENT Argyris, 1971; Beckard, 1969; Bennis, 1969; Schein, 1965; French (1973). l O.D è una risposta al mutamento, una strategia di base molto complessa che ha come scopo il mutamento delle convinzioni, degli atteggiamenti, dei valori delle strutture organizzative così che esse possano meglio adattarsi alle nuove tecnologie, ai nuovi mercati, alle nuove sfide...o.d è il nome che viene dato alle azioni di mutamento pianificato a livello di sistema totale (Bennis, 1969). 2

3 L ORGANIZATION DEVELOPMENT Le radici dell O.D. sono ravvisabili in quelle formulazioni teoriche, che tentano di risovere il problema dell integrazione tra individuo e organizzazione. (Maslow, 1954; Mc Gregor, 1960; Likert, 1961). 3

4 L ORGANIZATION DEVELOPMENT French & Bell (1973).. L O.D.è un intervento a vasto raggio per migliorare i processi di soluzione dei problemi e di rinnovamento di un organizzazione, specialmente attraverso il controllo, più efficace e collaborativo, della cultura dell organizzazione, e l impiego delle teorie e delle tecniche delle scienze applicate. 4

5 OBIETTIVI DELL O.D. Miglioramento dei rapporti interpersonali; Riduzione della tensione nei gruppi di lavoro; Sviluppo di nuove tecniche di risoluzione dei conflitti; Leadership partecipativa. 5

6 CONDIZIONI DA SVILUPPARE Capacità di comunicazione delle informazioni; Flessibilità e Creatività decisionale; Impegno e adesione nei confronti degli obiettivi aziendali; Clima di sostegno e sicurezza. In sintesi una combinazione più efficace di caratteristiche organiche e meccaniche, di bisogni della persona e scopi dell organizzazione (Schein, 1965). 6

7 COMPONENTI FONDAMENTALI DI UN PROGRAMMA DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO DIAGNOSI-raccolta e analisi dei dati; AZIONE- attività strutturate finalizzate al raggiungimento di obiettivi funzionali al miglioramento dell organizzazione; MANTENIMENTO- valutazione dei risultati, feedback continuo per la verifica della validità e dei procedimenti adottati (French & Bell, 1973) Questi passaggi sono quelli che sintetizzano il modello dell Action Research 7

8 Il modello dell Action Research (French, 1969) Pianificane azione Feedback con il cliente Raccolta dati e diagnosi Consultazione con esperti Azione (nuovo comp.) Pianificazione azione Discussione Feedback al gruppo cliente Raccolta dati Azione Pianificazione azione Discussione Feedback Raccolta dati 8 Pianificazione del problema

9 Il Management by Objectives Più chiara è l idea che si ha di quello che si vuole realizzare, maggiori sono le probabilità di riuscire a realizzarlo [ ]. Ciò di cui l impresa industriale ha bisogno è un principio di management che darà pieno campo di azione alla forza e alla responsabilità personale, e al tempo stesso darà comune orientamento di visione e di sforzo, stabilirà forme di lavoro di gruppo e armonizzerà le mete del bene individuale con quello comune. Il solo principio che può far questo è la direzione mediante obiettivi e autocontrollo (Drucker, 1954). 9

10 Le fasi del Management by Objectives Analisi del mercato e della concorrenza; analisi delle abilità e delle risorse; sviluppo di una dichiarazione di obiettivi e strategie; traduzione degli obiettivi e delle strategie in ciò che significa per la produzione; analisi di ciascun elemento del sistema produttivo; studio dei vincoli (economici e tecnologici); riorganizzazione della produzione. 10

11 Il successo della direzione per obiettivi dipende da molteplici motivi, in particolare, essa: 11 accresce la motivazione individuale, soddisfacendo il bisogno di valorizzazione di sé; aumenta le probabilità di riuscita, essendo più chiara la consapevolezza di ciò che il management vuole raggiungere; incrementa l efficienza organizzativa, unendo competenze e attitudini individuali agli obiettivi da raggiungere;

12 trasmette all esterno un immagine sicuramente positiva attraverso la condivisione degli obiettivi e delle strategie; evita la frattura tra il sistema della dirigenza e i sottosistemi d indirizzo specialistico; precisa la fisionomia futura dell organizzazione, rappresentando la via da seguire per il raggiungimento degli obiettivi; 12 rende più stabile l organizzazione, basandosi sulla spontanea volontà dei suoi membri di identificarsi con le finalità dell impresa.

13 La Direzione per Obiettivi (M.B.O.) Sistema di gestione in cui il superiore e il subordinato determinano e fissano insieme gli obiettivi d impresa. Componenti base del MBO Determinare e fissare gli obiettivi Feed-back Partecipazione 13

14 La Pianificazione strategica 14 Tipi di obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi interni Obiettivi individuali Processo di pianificazione strategica Analisi dell ambiente Analisi dell organizzazione Analisi delle abilità critiche Analisi delle opportunità/minacce Generare alternative strategiche

15 Come fissare un obiettivo Assumere la sua fattibilità 2. Specificare i risultati desiderati 3. Elencare le attività richieste per raggiungere il risultato 4. Separare le attività che devono essere eseguite da altri 5.Determinare il metodo di misurazione 6. Dichiarare limiti temporali e di budget 7. Fattori contingenti 8. Tipo di rapporto al superiore 9. Stabilire priorità fra gli obiettivi

16 Per aumentare la qualità degli obiettivi Il superiore deve partecipare La discussione deve essere finalizzata allo sviluppo Identificare le cause dei problemi Discutere alternative dopo l identificazione delle cause Non avere fretta nel fissare gli obiettivi Il superiore si deve trattenere dal suggerire Una volta fissato l obiettivo, riflettere bene 16

17 Per aumentare l accettazione degli obiettivi L input del subordinato deve apparire nella decisione finale Il subordinato deve sentirsi libero di esprimere suggerimenti Il superiore non deve dominare la discussione Il conflitto di idee deve essere tollerato Dovrebbero essere fissati obiettivi di alta qualità 17

18 Attività del management strategico. Analisi dei contesti dell ambiente esterno (mercati, contesto socio-politico, concorrenza) organizzativa (prodotti, strutture, capacità, team, risorse) degli azionisti Valutazione e miglioramento della performance - sviluppo di misure e criteri - valutazione successi e fallimenti (analizzandone le cause) - rivalutazione dei punti di forza/debolezza Definizione di una strategia - definizione di mission organizzativa - definizione di politiche e valori - definizione di obiettivi - acquisizione dei supporti necessari Pianificazione, realizzazione e controllo - sviluppo di programmi, progetti, piani (proponendo, valutando, offrendo consulenza e supporto) - delega di responsabilità - promozione della cultura (promuovendone i valori, incoraggiando collaborazione e diversità) - controllo (rivedendo le performance)

19 Il management operativo Gestione delle operazioni Soddisfazione delle richieste del cliente Gestione del cambiamento Garanzia della qualità Gestione del tempo Gestione delle risorse umane Pianificazione del personale Sviluppo dei team e dei singoli Relazioni di lavoro Gestione dei problemi con il personale Garanzia delle pari opportunità Gestione delle risorse finanziarie Gestione del budget Controllo dei costi Gestione dei flussi informativi Reperimento delle informazioni Utilizzo delle informazioni Condivisione delle informazioni Fonte: Boutall, 1996.

20 Il Management imprenditoriale La dirigenza deve saper prendere decisioni di tipo sempre più imprenditoriale, con l obiettivo di raggiungere, di inventare il profitto. In tale prospettiva la funzione ricerca e sviluppo è uno strumento importante con cui si può accentuare il processo di rinnovamento aziendale, promuovere la maturazione del mercato, migliorare la qualità e il collocamento delle produzioni (DeCarlo,1994,p.31). 20

21 Il management imprenditoriale (Druker, 1996) Al fine di attuare una gestione improntata ad uno spirito imprenditoriale, risultano necessari politiche e metodi da applicare a quattro settori importanti 21 E necessario sensibilizzare l azienda all innovazione e portarla ad interpretare il cambiamento come opportunità piuttosto che come minaccia. Per ottenere simili risultati ci vogliono politiche specifiche: si deve fare in modo che i dirigenti vedano nell innovazione un comportamento attraente e vantaggioso. Ciò diviene possibile rimettendo in discussione periodicamente l impresa e le sue attività; attuando, quindi, una politica di abbandono di tutto ciò che risulta obsoleto e superato. L azienda deve diventare avida di cose nuove.

22 22 E indispensabile programmare l apprendimento necessario a migliorare i risultati. Nell attuare il cambiamento bisogna garantire che esso venga compreso all interno dell organizzazione. È necessario illustrare sia la logica che guida tutto il processo che si vuole porre in essere, sia gli strumenti che si intendono utilizzare per attuarlo. L attività di formazione è rivolta a coloro che sono direttamente o indirettamente coinvolti nel cambiamento.

23 23 Una gestione imprenditoriale richiede metodi specifici riguardanti la struttura organizzativa, la costituzione dell organico e della direzione, le retribuzioni, gli incentivi, i premi. Diviene fondamentale la capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori; cambiano così anche i fattori critici nella gestione del personale: alzare il livello di motivazione, mantenere alto il livello di retention, limitare il tasso di turnover, guidare la cultura aziendale, incentivare il senso di appartenenza, l adesione ai valori ed alla vision aziendale, migliorare la comunicazione.

24 24 Si deve prestare attenzione ai comandamenti negativi, alle cose da non fare; sono per lo più sconsigliabili, ad esempio, tutti quei tentativi di innovazione che portano l impresa fuori dal suo campo di attività. Spesso è troppo difficile tentare qualcosa di nuovo in un settore che non si conosce, nel quale non si ha esperienza, o per il quale non si possiedono le competenze necessarie.

25 Modello concettuale delle influenze sulla soddisfazione, sullo sviluppo e sull intenzione di mantenere l impiego Precedenti: - Perdita involontaria del lavoro - Cambiamenti organizzativi - Cambio volontario di lavoro - Violazione dei vincoli contrattuali Mediatori: - Responsabilità per la carriera - Sviluppo - Impegno - Aspettativa di lavoro precario Effetti: - Soddisfazione - Partecipazione nello sviluppo di attività - Intenzione di mantener l impegno Caratteristiche Socio- Demografiche: - età - genere - livello organizzativo di appartenenza Fonte: Cavanaugh & Noe, 1999.

26 Influenze sulla soddisfazione lavorativa Variabili Individuali: - autostima - ottimismo - controllo percepito Apertura per il Cambiamento Organizzativo - Soddisfazione lavorativa - Irritabilità - Intenzione di attuare turnover - Turnover effettivo Variabili Contesto-Specifiche: - informazione - partecipazione - self efficacy - sostegno sociale - impatto personale Fonte: Cavanaugh & Noe, 1999

27 Definizione di Cultura Organizzativa La cultura organizzativa, nel suo significato più vasto, comprende tutti i valori, le norme, le modalità, gli stili direzionali, la struttura organizzativa, gli obiettivi; può essere più semplicemente definita come l insieme dei valori e delle scelte che rappresentano il modo in cui l individuo può svolgere la propria attività all interno dell organizzazione, e definisce quali comportamenti vengono considerati appropriati. 27

28 Il concetto viene introdotto nel campo del comportamento e delle teorie organizzative da Pettigrew (1979), il quale sottolinea l importanza che rituali, miti e simboli hanno nel processo di comprensione delle organizzazioni. Un contributo assai rilevante viene negli anni 80 dallo psicologo Schein, il quale definisce la cultura organizzativa come un insieme di assunti di base inventati, scoperti o sviluppati da un determinato gruppo quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi (Schein, 1990, p. 35).

29 La cultura dell azienda si articola su tre livelli di profondità e di visibilità: gli artefatti appartengono al livello più visibile e superficiale della cultura e riguardano l ambiente fisico e sociale dell organizzazione, la sua produzione tecnologica, il linguaggio scritto e orale ed i modelli comportamentali sviluppati e condivisi dai suoi componenti; 29 i valori costituiscono l esplicitazione formale dell identità e della mission dell organizzazione e svolgono la funzione di comunicare all esterno e all interno l orientamento culturale della stessa, creando adesione e consenso;

30 30 gli assunti di base rappresentano i veri paradigmi culturali dell organizzazione, sono perlopiù dati per scontati dai suoi componenti e si collocano al livello più profondo e meno accessibile alla conoscenza; concernono temi fondamentali quali il rapporto dell organizzazione con l ambiente di riferimento, i concetti di realtà e di verità, le idee sulla natura e sull azione umane e quelle sulle relazioni interpersonali.

31 I Manager per imprimere e trasmettere la cultura ai membri dell organizzazione si servono di due ordini di meccanismi Meccanismi primari: concentrando la propria attenzione su determinati oggetti, attribuendo premi, modellando i ruoli, trattando in un certo modo gli incidenti critici che si trovano a dover affrontare, scegliendo i criteri sui quali basarsi per la selezione del personale, i fondatori comunicano sia esplicitamente che implicitamente i propri assunti di base. Meccanismi secondari: comprendono i messaggi contenuti nella struttura organizzativa, nelle procedure, nell aspetto esteriore, nelle storie che si narrano e nelle dichiarazioni informali. 31

32 La cultura viene comunicata dal management: in base a ciò cui il management stesso rivolge la propria attenzione e a ciò che tende a controllare; in base a come la direzione risponde alle situazioni critiche; 32 in base ai criteri utilizzati in attività di selezione, reclutamento, promozione, relazione con l esterno, marketing, comunicazione, distribuzione di prodotti o servizi.

33 Approcci allo studio del clima organizzativo L approccio strutturale, che considera il clima quale attributo dell organizzazione desunto da misure percettive (Guian, 1973). Esso si forma in base alle dimensioni oggettive dell organizzazione (ad esempio il numero dei livelli gerarchici, i tipi di tecnologie utilizzate, le politiche di gestione del personale, il grado di centralizzazione delle decisioni). 33 L approccio percettivo vede il clima, invece, come il prodotto delle elaborazioni percettivo-cognitive che riflettono l interpretazione dell ambiente basata sugli aspetti psicologicamente significativi per l individuo (James & Jones, 1974).

34 L approccio interattivo interpreta il clima quale combinazione tra gli elementi strutturali dell organizzazione e le caratteristiche di personalità dei singoli. La comunicazione, per questo approccio, risulta essere la componente centrale per la formazione del clima (O Driscoll & Evans, 1988). 34 L approccio culturale focalizza l attenzione sulle modalità con cui i gruppi costruiscono e negoziano la realtà grazie anche alla creazione di una cultura organizzativa. Il clima, allora, influenza le interazioni nell organizzazione (Geertz, 1973).

35 Ambiente fisico e socio-politico Contesto ambientale Contesto legale e politico Eventi storici Caratteristiche del mercato Disponibilità delle risorse Vision imprenditoriale Interpretazione imprenditoriale dell ambiente; crea l immagine aziendale e determina le leggi informali che regolano la vita organizzativa Cultura organizzativa Insieme di leggi, valori, opinioni che sostengono le strutture e le pratiche organizzative Pratiche di Gestione del Personale Job design Autonomia e responsabilità Varietà di compiti Pratiche di supervisione Coinvolgimento Funzione della leadership Sistema premiante Comunicazione interna Ruolo del capo Clima Processo psicologico che pone in rel azione l ambiente lavorativo e le prat iche organizzative con i comportamenti e gli atteggiamenti correlati al lavoro

36 Teorie della contingenza - Fiedler (1967) L ipotesi sottostante al modello della contingenza è che non si possa delineare uno stile di leadership universalmente efficace, ma che l efficacia dei diversi stili di leadership debba essere valutata in relazione alle caratteristiche contingenti delle situazioni (Novara & Sarchielli, 1996). L approccio più conosciuto riconducibile a tale modello è quello di Fiedler secondo il quale il leader che vuole svolgere un azione efficace deve tenere conto di quanto la situazione concreta gli sia favorevole. La situazione viene considerata in riferimento a tre fattori: qualità delle relazioni esistenti tra leader e subordinati; grado di strutturazione del compito; potere accordato al leader dall organizzazione.0

37 Leadership Situazionale Hersey e Blanchard (1982) Il modello di situational leadership, si basa su tre principali variabili: quantità di orientamento e di guida fornita dal leader rispetto al compito (orientamento al compito); quantità di supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni); livello di maturità dei collaboratori (costituita da una componente di abilità nel compito e da una componente psicologica). 37

38 Leadership Situazionale (II) Hersey e Blanchard (1982) 38 Hersey e Blanchard (1982) identificano quattro stili di leadership, da adottare in relazione al riconoscimento del diverso grado di maturità dei collaboratori: Telling: il leader, sfruttando una comunicazione di tipo unidirezionale, dà ordini, fornisce indicazioni; tale stile è adatto nel caso di collaboratori caratterizzati da bassa maturità sia psicologica che rispetto al compito. Selling: il leader fornisce spiegazioni sul compito e prende atto delle indicazioni/richieste dei subordinati; tale stile risulta adeguato in situazioni di elevata maturità psicologica e bassa maturità rispetto al compito.

39 Partecipating: il leader cerca di coinvolgere nelle decisioni, fornisce sostegno ed incoraggiamento, tale stile viene adottato nel caso di collaboratori caratterizzati da elevata maturità rispetto al compito e da una minore maturità psicologica. Delegating: il leader ha una funzione di guida e di sostegno ridotta; tale stile si collega a situazioni ad alta discrezionalità in presenza di collaboratori dotati di elevata maturità sia psicologica che rispetto al compito. 39 (Hersey, 1984)

40 Leadership trasformazionale Schein, Bass, Bennis e Nanus (1985) Influenza Idealizzante Motivazione Ispirazionale Ottenere fiducia, essere modello di ruolo in cui i collaboratori possono identificarsi Dotare di significato il lavoro delineando prospettive sfidanti che elevano le aspettative Fig. 7 Il modello delle quattro i Stimolazione Intellettuale Considerazione Individuale Sollecitare innovazione e creatività, mettere in discussione le credenze consolidate e le abitudini Facilitare per mezzo di una comunicazione personalizzata, la crescita e le opportunità di apprendimento Fonte: Bass, 1985.

41 Challenging the process Confrontarsi con e sfidare lo status quo Imparare dagli errori e dai successi Leadership challenging Kouzes e Posner (1987) Encouraging the Heart Bilanciare i riconoscimenti con le prestazioni Celebrare le vittorie Inspiring a Shared Vision Immaginare scenari ideali Attrarre le persone verso scopi comuni Fig. 8 Leadership Challenging. Modeling the Way Praticare i valori Costruire commitment per l azione Enabling Others to Act Promuovere obiettivi cooperativi e fiducia reciproca Condividere il potere e le informazioni Fonte: Kouzes & Posner, 1987.

42 Leadership e apprendimento E compito della leadership costruire organizzazioni che apprendono. Il modello di leadership presenta un triplice ruolo: 42 designership, ossia progettare, delineare la vision e i valori; stewardship, ossia preoccuparsi delle persone ma anche darsi da fare per raggiungere gli obiettivi; teachership, ossia sollecitare e stimolare la conoscenza e l apprendimento continuo, proponendosi non in modo autoritario ma come facilitatore. Fonte: Senge (1990).

43 Leadership Engine Fig. 9 Modello della leadership Engine. Idee Valori Leadership Engine Energia Fonte: Tichy, 1997

44 Leading change Stabilire un senso di urgenza Creare una coalizione di governo Sviluppare visione e strategia Comunicare la visione Fare empowering Generare vittorie a breve termine Fig. 10 Modello leading change Consolidare i successi e proseguire nei cambiamenti Ancorare il nuovo alla cultura presente Fonte: Kotter, 1996

45 Autoritario Caratteristiche Stabilisce dettagliatamente i compi ti di ciascuno, senza indicare tempi e fasi progettuali, loda e critica le attività senza spiegare i criteri di valutazione, non si lascia coinvolgere dalle problematiche personali e interviene solo per mostrare il suo disappunto. Instaura un clima di sottomissione, provocando tensione, irritabilità e antagonismo tra i collaboratori. Controlla costantemente l attività lavorativa per aumentare la produttività. 45

46 46 Situazionale Caratteristiche Sceglie il proprio comportamento basandosi sulla sua percezione della capacità, della disponibilità e della motivazione del collabor atore a svolgere un certo compito. Ossia cerca di rispondere alla situazione per come la percepisce, senza cercare di conoscere e d influire sulle percezioni dei collaboratori. Adatta il proprio stile alla d uplice dimensione del compito e della relazione. Il suo stile dipende dal compito da gestire e dal tipo di rapporto che vuole instaurare con il collaboratore.

47 Trasformazionale Caratteristiche Non si appoggia sul compito e sulla relazione ma sulla visione e sull azione. C on la visione crea e rappresenta gli obiettivi futuri da perseguire, con l azione assume subito comportamenti che portano al conseguimento delle finalità. Promuove e affronta con i collab oratori il cambiamento che diventa sempre più necessità di apprendimento continuo e quindi di conoscenza. Più che vivere uno status deve interpretare un ruolo che incoraggia e sviluppa capacità e iniziative per raggiungere gli obiettivi. Considera le risorse umane come l oggetto privile giato del proprio investimento.

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