LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO, LA LEADERSHIP E LE TEORIE MANAGERIALI

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO, LA LEADERSHIP E LE TEORIE MANAGERIALI"

Transcript

1 UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A ) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. SANTISI LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO, LA LEADERSHIP E LE TEORIE MANAGERIALI 1

2 L ORGANIZATION DEVELOPMENT Argyris, 1971; Beckard, 1969; Bennis, 1969; Schein, 1965; French (1973). l O.D è una risposta al mutamento, una strategia di base molto complessa che ha come scopo il mutamento delle convinzioni, degli atteggiamenti, dei valori delle strutture organizzative così che esse possano meglio adattarsi alle nuove tecnologie, ai nuovi mercati, alle nuove sfide...o.d è il nome che viene dato alle azioni di mutamento pianificato a livello di sistema totale (Bennis, 1969). 2

3 L ORGANIZATION DEVELOPMENT Le radici dell O.D. sono ravvisabili in quelle formulazioni teoriche, che tentano di risovere il problema dell integrazione tra individuo e organizzazione. (Maslow, 1954; Mc Gregor, 1960; Likert, 1961). 3

4 L ORGANIZATION DEVELOPMENT French & Bell (1973).. L O.D.è un intervento a vasto raggio per migliorare i processi di soluzione dei problemi e di rinnovamento di un organizzazione, specialmente attraverso il controllo, più efficace e collaborativo, della cultura dell organizzazione, e l impiego delle teorie e delle tecniche delle scienze applicate. 4

5 OBIETTIVI DELL O.D. Miglioramento dei rapporti interpersonali; Riduzione della tensione nei gruppi di lavoro; Sviluppo di nuove tecniche di risoluzione dei conflitti; Leadership partecipativa. 5

6 CONDIZIONI DA SVILUPPARE Capacità di comunicazione delle informazioni; Flessibilità e Creatività decisionale; Impegno e adesione nei confronti degli obiettivi aziendali; Clima di sostegno e sicurezza. In sintesi una combinazione più efficace di caratteristiche organiche e meccaniche, di bisogni della persona e scopi dell organizzazione (Schein, 1965). 6

7 COMPONENTI FONDAMENTALI DI UN PROGRAMMA DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO DIAGNOSI-raccolta e analisi dei dati; AZIONE- attività strutturate finalizzate al raggiungimento di obiettivi funzionali al miglioramento dell organizzazione; MANTENIMENTO- valutazione dei risultati, feedback continuo per la verifica della validità e dei procedimenti adottati (French & Bell, 1973) Questi passaggi sono quelli che sintetizzano il modello dell Action Research 7

8 Il modello dell Action Research (French, 1969) Pianificane azione Feedback con il cliente Raccolta dati e diagnosi Consultazione con esperti Azione (nuovo comp.) Pianificazione azione Discussione Feedback al gruppo cliente Raccolta dati Azione Pianificazione azione Discussione Feedback Raccolta dati 8 Pianificazione del problema

9 Il Management by Objectives Più chiara è l idea che si ha di quello che si vuole realizzare, maggiori sono le probabilità di riuscire a realizzarlo [ ]. Ciò di cui l impresa industriale ha bisogno è un principio di management che darà pieno campo di azione alla forza e alla responsabilità personale, e al tempo stesso darà comune orientamento di visione e di sforzo, stabilirà forme di lavoro di gruppo e armonizzerà le mete del bene individuale con quello comune. Il solo principio che può far questo è la direzione mediante obiettivi e autocontrollo (Drucker, 1954). 9

10 Le fasi del Management by Objectives Analisi del mercato e della concorrenza; analisi delle abilità e delle risorse; sviluppo di una dichiarazione di obiettivi e strategie; traduzione degli obiettivi e delle strategie in ciò che significa per la produzione; analisi di ciascun elemento del sistema produttivo; studio dei vincoli (economici e tecnologici); riorganizzazione della produzione. 10

11 Il successo della direzione per obiettivi dipende da molteplici motivi, in particolare, essa: 11 accresce la motivazione individuale, soddisfacendo il bisogno di valorizzazione di sé; aumenta le probabilità di riuscita, essendo più chiara la consapevolezza di ciò che il management vuole raggiungere; incrementa l efficienza organizzativa, unendo competenze e attitudini individuali agli obiettivi da raggiungere;

12 trasmette all esterno un immagine sicuramente positiva attraverso la condivisione degli obiettivi e delle strategie; evita la frattura tra il sistema della dirigenza e i sottosistemi d indirizzo specialistico; precisa la fisionomia futura dell organizzazione, rappresentando la via da seguire per il raggiungimento degli obiettivi; 12 rende più stabile l organizzazione, basandosi sulla spontanea volontà dei suoi membri di identificarsi con le finalità dell impresa.

13 La Direzione per Obiettivi (M.B.O.) Sistema di gestione in cui il superiore e il subordinato determinano e fissano insieme gli obiettivi d impresa. Componenti base del MBO Determinare e fissare gli obiettivi Feed-back Partecipazione 13

14 La Pianificazione strategica 14 Tipi di obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi interni Obiettivi individuali Processo di pianificazione strategica Analisi dell ambiente Analisi dell organizzazione Analisi delle abilità critiche Analisi delle opportunità/minacce Generare alternative strategiche

15 Come fissare un obiettivo Assumere la sua fattibilità 2. Specificare i risultati desiderati 3. Elencare le attività richieste per raggiungere il risultato 4. Separare le attività che devono essere eseguite da altri 5.Determinare il metodo di misurazione 6. Dichiarare limiti temporali e di budget 7. Fattori contingenti 8. Tipo di rapporto al superiore 9. Stabilire priorità fra gli obiettivi

16 Per aumentare la qualità degli obiettivi Il superiore deve partecipare La discussione deve essere finalizzata allo sviluppo Identificare le cause dei problemi Discutere alternative dopo l identificazione delle cause Non avere fretta nel fissare gli obiettivi Il superiore si deve trattenere dal suggerire Una volta fissato l obiettivo, riflettere bene 16

17 Per aumentare l accettazione degli obiettivi L input del subordinato deve apparire nella decisione finale Il subordinato deve sentirsi libero di esprimere suggerimenti Il superiore non deve dominare la discussione Il conflitto di idee deve essere tollerato Dovrebbero essere fissati obiettivi di alta qualità 17

18 Attività del management strategico. Analisi dei contesti dell ambiente esterno (mercati, contesto socio-politico, concorrenza) organizzativa (prodotti, strutture, capacità, team, risorse) degli azionisti Valutazione e miglioramento della performance - sviluppo di misure e criteri - valutazione successi e fallimenti (analizzandone le cause) - rivalutazione dei punti di forza/debolezza Definizione di una strategia - definizione di mission organizzativa - definizione di politiche e valori - definizione di obiettivi - acquisizione dei supporti necessari Pianificazione, realizzazione e controllo - sviluppo di programmi, progetti, piani (proponendo, valutando, offrendo consulenza e supporto) - delega di responsabilità - promozione della cultura (promuovendone i valori, incoraggiando collaborazione e diversità) - controllo (rivedendo le performance)

19 Il management operativo Gestione delle operazioni Soddisfazione delle richieste del cliente Gestione del cambiamento Garanzia della qualità Gestione del tempo Gestione delle risorse umane Pianificazione del personale Sviluppo dei team e dei singoli Relazioni di lavoro Gestione dei problemi con il personale Garanzia delle pari opportunità Gestione delle risorse finanziarie Gestione del budget Controllo dei costi Gestione dei flussi informativi Reperimento delle informazioni Utilizzo delle informazioni Condivisione delle informazioni Fonte: Boutall, 1996.

20 Il Management imprenditoriale La dirigenza deve saper prendere decisioni di tipo sempre più imprenditoriale, con l obiettivo di raggiungere, di inventare il profitto. In tale prospettiva la funzione ricerca e sviluppo è uno strumento importante con cui si può accentuare il processo di rinnovamento aziendale, promuovere la maturazione del mercato, migliorare la qualità e il collocamento delle produzioni (DeCarlo,1994,p.31). 20

21 Il management imprenditoriale (Druker, 1996) Al fine di attuare una gestione improntata ad uno spirito imprenditoriale, risultano necessari politiche e metodi da applicare a quattro settori importanti 21 E necessario sensibilizzare l azienda all innovazione e portarla ad interpretare il cambiamento come opportunità piuttosto che come minaccia. Per ottenere simili risultati ci vogliono politiche specifiche: si deve fare in modo che i dirigenti vedano nell innovazione un comportamento attraente e vantaggioso. Ciò diviene possibile rimettendo in discussione periodicamente l impresa e le sue attività; attuando, quindi, una politica di abbandono di tutto ciò che risulta obsoleto e superato. L azienda deve diventare avida di cose nuove.

22 22 E indispensabile programmare l apprendimento necessario a migliorare i risultati. Nell attuare il cambiamento bisogna garantire che esso venga compreso all interno dell organizzazione. È necessario illustrare sia la logica che guida tutto il processo che si vuole porre in essere, sia gli strumenti che si intendono utilizzare per attuarlo. L attività di formazione è rivolta a coloro che sono direttamente o indirettamente coinvolti nel cambiamento.

23 23 Una gestione imprenditoriale richiede metodi specifici riguardanti la struttura organizzativa, la costituzione dell organico e della direzione, le retribuzioni, gli incentivi, i premi. Diviene fondamentale la capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori; cambiano così anche i fattori critici nella gestione del personale: alzare il livello di motivazione, mantenere alto il livello di retention, limitare il tasso di turnover, guidare la cultura aziendale, incentivare il senso di appartenenza, l adesione ai valori ed alla vision aziendale, migliorare la comunicazione.

24 24 Si deve prestare attenzione ai comandamenti negativi, alle cose da non fare; sono per lo più sconsigliabili, ad esempio, tutti quei tentativi di innovazione che portano l impresa fuori dal suo campo di attività. Spesso è troppo difficile tentare qualcosa di nuovo in un settore che non si conosce, nel quale non si ha esperienza, o per il quale non si possiedono le competenze necessarie.

25 Modello concettuale delle influenze sulla soddisfazione, sullo sviluppo e sull intenzione di mantenere l impiego Precedenti: - Perdita involontaria del lavoro - Cambiamenti organizzativi - Cambio volontario di lavoro - Violazione dei vincoli contrattuali Mediatori: - Responsabilità per la carriera - Sviluppo - Impegno - Aspettativa di lavoro precario Effetti: - Soddisfazione - Partecipazione nello sviluppo di attività - Intenzione di mantener l impegno Caratteristiche Socio- Demografiche: - età - genere - livello organizzativo di appartenenza Fonte: Cavanaugh & Noe, 1999.

26 Influenze sulla soddisfazione lavorativa Variabili Individuali: - autostima - ottimismo - controllo percepito Apertura per il Cambiamento Organizzativo - Soddisfazione lavorativa - Irritabilità - Intenzione di attuare turnover - Turnover effettivo Variabili Contesto-Specifiche: - informazione - partecipazione - self efficacy - sostegno sociale - impatto personale Fonte: Cavanaugh & Noe, 1999

27 Definizione di Cultura Organizzativa La cultura organizzativa, nel suo significato più vasto, comprende tutti i valori, le norme, le modalità, gli stili direzionali, la struttura organizzativa, gli obiettivi; può essere più semplicemente definita come l insieme dei valori e delle scelte che rappresentano il modo in cui l individuo può svolgere la propria attività all interno dell organizzazione, e definisce quali comportamenti vengono considerati appropriati. 27

28 Il concetto viene introdotto nel campo del comportamento e delle teorie organizzative da Pettigrew (1979), il quale sottolinea l importanza che rituali, miti e simboli hanno nel processo di comprensione delle organizzazioni. Un contributo assai rilevante viene negli anni 80 dallo psicologo Schein, il quale definisce la cultura organizzativa come un insieme di assunti di base inventati, scoperti o sviluppati da un determinato gruppo quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi (Schein, 1990, p. 35).

29 La cultura dell azienda si articola su tre livelli di profondità e di visibilità: gli artefatti appartengono al livello più visibile e superficiale della cultura e riguardano l ambiente fisico e sociale dell organizzazione, la sua produzione tecnologica, il linguaggio scritto e orale ed i modelli comportamentali sviluppati e condivisi dai suoi componenti; 29 i valori costituiscono l esplicitazione formale dell identità e della mission dell organizzazione e svolgono la funzione di comunicare all esterno e all interno l orientamento culturale della stessa, creando adesione e consenso;

30 30 gli assunti di base rappresentano i veri paradigmi culturali dell organizzazione, sono perlopiù dati per scontati dai suoi componenti e si collocano al livello più profondo e meno accessibile alla conoscenza; concernono temi fondamentali quali il rapporto dell organizzazione con l ambiente di riferimento, i concetti di realtà e di verità, le idee sulla natura e sull azione umane e quelle sulle relazioni interpersonali.

31 I Manager per imprimere e trasmettere la cultura ai membri dell organizzazione si servono di due ordini di meccanismi Meccanismi primari: concentrando la propria attenzione su determinati oggetti, attribuendo premi, modellando i ruoli, trattando in un certo modo gli incidenti critici che si trovano a dover affrontare, scegliendo i criteri sui quali basarsi per la selezione del personale, i fondatori comunicano sia esplicitamente che implicitamente i propri assunti di base. Meccanismi secondari: comprendono i messaggi contenuti nella struttura organizzativa, nelle procedure, nell aspetto esteriore, nelle storie che si narrano e nelle dichiarazioni informali. 31

32 La cultura viene comunicata dal management: in base a ciò cui il management stesso rivolge la propria attenzione e a ciò che tende a controllare; in base a come la direzione risponde alle situazioni critiche; 32 in base ai criteri utilizzati in attività di selezione, reclutamento, promozione, relazione con l esterno, marketing, comunicazione, distribuzione di prodotti o servizi.

33 Approcci allo studio del clima organizzativo L approccio strutturale, che considera il clima quale attributo dell organizzazione desunto da misure percettive (Guian, 1973). Esso si forma in base alle dimensioni oggettive dell organizzazione (ad esempio il numero dei livelli gerarchici, i tipi di tecnologie utilizzate, le politiche di gestione del personale, il grado di centralizzazione delle decisioni). 33 L approccio percettivo vede il clima, invece, come il prodotto delle elaborazioni percettivo-cognitive che riflettono l interpretazione dell ambiente basata sugli aspetti psicologicamente significativi per l individuo (James & Jones, 1974).

34 L approccio interattivo interpreta il clima quale combinazione tra gli elementi strutturali dell organizzazione e le caratteristiche di personalità dei singoli. La comunicazione, per questo approccio, risulta essere la componente centrale per la formazione del clima (O Driscoll & Evans, 1988). 34 L approccio culturale focalizza l attenzione sulle modalità con cui i gruppi costruiscono e negoziano la realtà grazie anche alla creazione di una cultura organizzativa. Il clima, allora, influenza le interazioni nell organizzazione (Geertz, 1973).

35 Ambiente fisico e socio-politico Contesto ambientale Contesto legale e politico Eventi storici Caratteristiche del mercato Disponibilità delle risorse Vision imprenditoriale Interpretazione imprenditoriale dell ambiente; crea l immagine aziendale e determina le leggi informali che regolano la vita organizzativa Cultura organizzativa Insieme di leggi, valori, opinioni che sostengono le strutture e le pratiche organizzative Pratiche di Gestione del Personale Job design Autonomia e responsabilità Varietà di compiti Pratiche di supervisione Coinvolgimento Funzione della leadership Sistema premiante Comunicazione interna Ruolo del capo Clima Processo psicologico che pone in rel azione l ambiente lavorativo e le prat iche organizzative con i comportamenti e gli atteggiamenti correlati al lavoro

36 Teorie della contingenza - Fiedler (1967) L ipotesi sottostante al modello della contingenza è che non si possa delineare uno stile di leadership universalmente efficace, ma che l efficacia dei diversi stili di leadership debba essere valutata in relazione alle caratteristiche contingenti delle situazioni (Novara & Sarchielli, 1996). L approccio più conosciuto riconducibile a tale modello è quello di Fiedler secondo il quale il leader che vuole svolgere un azione efficace deve tenere conto di quanto la situazione concreta gli sia favorevole. La situazione viene considerata in riferimento a tre fattori: qualità delle relazioni esistenti tra leader e subordinati; grado di strutturazione del compito; potere accordato al leader dall organizzazione.0

37 Leadership Situazionale Hersey e Blanchard (1982) Il modello di situational leadership, si basa su tre principali variabili: quantità di orientamento e di guida fornita dal leader rispetto al compito (orientamento al compito); quantità di supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni); livello di maturità dei collaboratori (costituita da una componente di abilità nel compito e da una componente psicologica). 37

38 Leadership Situazionale (II) Hersey e Blanchard (1982) 38 Hersey e Blanchard (1982) identificano quattro stili di leadership, da adottare in relazione al riconoscimento del diverso grado di maturità dei collaboratori: Telling: il leader, sfruttando una comunicazione di tipo unidirezionale, dà ordini, fornisce indicazioni; tale stile è adatto nel caso di collaboratori caratterizzati da bassa maturità sia psicologica che rispetto al compito. Selling: il leader fornisce spiegazioni sul compito e prende atto delle indicazioni/richieste dei subordinati; tale stile risulta adeguato in situazioni di elevata maturità psicologica e bassa maturità rispetto al compito.

39 Partecipating: il leader cerca di coinvolgere nelle decisioni, fornisce sostegno ed incoraggiamento, tale stile viene adottato nel caso di collaboratori caratterizzati da elevata maturità rispetto al compito e da una minore maturità psicologica. Delegating: il leader ha una funzione di guida e di sostegno ridotta; tale stile si collega a situazioni ad alta discrezionalità in presenza di collaboratori dotati di elevata maturità sia psicologica che rispetto al compito. 39 (Hersey, 1984)

40 Leadership trasformazionale Schein, Bass, Bennis e Nanus (1985) Influenza Idealizzante Motivazione Ispirazionale Ottenere fiducia, essere modello di ruolo in cui i collaboratori possono identificarsi Dotare di significato il lavoro delineando prospettive sfidanti che elevano le aspettative Fig. 7 Il modello delle quattro i Stimolazione Intellettuale Considerazione Individuale Sollecitare innovazione e creatività, mettere in discussione le credenze consolidate e le abitudini Facilitare per mezzo di una comunicazione personalizzata, la crescita e le opportunità di apprendimento Fonte: Bass, 1985.

41 Challenging the process Confrontarsi con e sfidare lo status quo Imparare dagli errori e dai successi Leadership challenging Kouzes e Posner (1987) Encouraging the Heart Bilanciare i riconoscimenti con le prestazioni Celebrare le vittorie Inspiring a Shared Vision Immaginare scenari ideali Attrarre le persone verso scopi comuni Fig. 8 Leadership Challenging. Modeling the Way Praticare i valori Costruire commitment per l azione Enabling Others to Act Promuovere obiettivi cooperativi e fiducia reciproca Condividere il potere e le informazioni Fonte: Kouzes & Posner, 1987.

42 Leadership e apprendimento E compito della leadership costruire organizzazioni che apprendono. Il modello di leadership presenta un triplice ruolo: 42 designership, ossia progettare, delineare la vision e i valori; stewardship, ossia preoccuparsi delle persone ma anche darsi da fare per raggiungere gli obiettivi; teachership, ossia sollecitare e stimolare la conoscenza e l apprendimento continuo, proponendosi non in modo autoritario ma come facilitatore. Fonte: Senge (1990).

43 Leadership Engine Fig. 9 Modello della leadership Engine. Idee Valori Leadership Engine Energia Fonte: Tichy, 1997

44 Leading change Stabilire un senso di urgenza Creare una coalizione di governo Sviluppare visione e strategia Comunicare la visione Fare empowering Generare vittorie a breve termine Fig. 10 Modello leading change Consolidare i successi e proseguire nei cambiamenti Ancorare il nuovo alla cultura presente Fonte: Kotter, 1996

45 Autoritario Caratteristiche Stabilisce dettagliatamente i compi ti di ciascuno, senza indicare tempi e fasi progettuali, loda e critica le attività senza spiegare i criteri di valutazione, non si lascia coinvolgere dalle problematiche personali e interviene solo per mostrare il suo disappunto. Instaura un clima di sottomissione, provocando tensione, irritabilità e antagonismo tra i collaboratori. Controlla costantemente l attività lavorativa per aumentare la produttività. 45

46 46 Situazionale Caratteristiche Sceglie il proprio comportamento basandosi sulla sua percezione della capacità, della disponibilità e della motivazione del collabor atore a svolgere un certo compito. Ossia cerca di rispondere alla situazione per come la percepisce, senza cercare di conoscere e d influire sulle percezioni dei collaboratori. Adatta il proprio stile alla d uplice dimensione del compito e della relazione. Il suo stile dipende dal compito da gestire e dal tipo di rapporto che vuole instaurare con il collaboratore.

47 Trasformazionale Caratteristiche Non si appoggia sul compito e sulla relazione ma sulla visione e sull azione. C on la visione crea e rappresenta gli obiettivi futuri da perseguire, con l azione assume subito comportamenti che portano al conseguimento delle finalità. Promuove e affronta con i collab oratori il cambiamento che diventa sempre più necessità di apprendimento continuo e quindi di conoscenza. Più che vivere uno status deve interpretare un ruolo che incoraggia e sviluppa capacità e iniziative per raggiungere gli obiettivi. Considera le risorse umane come l oggetto privile giato del proprio investimento.

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1 Lo stile di comando teoria degli stili comportamentali teoria contingente teorie di processo Corso di E. A. 1 Lo stile di comando La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale

Dettagli

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Comprendere le principali caratteristiche distintive dei gruppi di lavoro 2. Conoscere i fattori che incidono sul funzionamento dei gruppi di lavoro 3. Acquisire conoscenze

Dettagli

PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE. Laboratorio Life Skills Education 2007

PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE. Laboratorio Life Skills Education 2007 PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE 200 Programma di lavoro PRIMA PARTE: FONDAMENTI TEORICI la scuola dell autonomia come contesto di promozione della salute e dello sviluppo personale e sociale

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership La leadership www.daca.it Il concetto e gli stili di leadership Lo studio della leadership, nell ambito specifico della letteratura sui comportamenti organizzativi, nasce e si fonda su un filone di ricerca

Dettagli

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica.

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica. IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA Ogni decisione sul da farsi viene presa dal leader. Tutte le cose da farsi

Dettagli

Le Dimensioni della LEADERSHIP

Le Dimensioni della LEADERSHIP Le Dimensioni della LEADERSHIP Profilo leadership, dicembre 2007 Pag. 1 di 5 1. STRATEGIA & DIREZIONE Creare una direzione strategica Definire una strategia chiara e strutturata per la propria area di

Dettagli

IL COACHING delle Ambasciatrici

IL COACHING delle Ambasciatrici IL COACHING delle Ambasciatrici European Commission Enterprise and Industry Coaching ambasciatrici WAI-Women Ambassadors in Italy, Ravenna, 20/05/2010 2 FASE 1 Le motivazioni e gli scopi FASE 2 L analisi

Dettagli

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA Sul tema della leadership già a partire dai primi anni del novecento sono stati sviluppati diversi studi, che consideravano

Dettagli

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager

Dettagli

Lo Sviluppo delle Capacità

Lo Sviluppo delle Capacità Lo Sviluppo delle Capacità 1 Come elaborare un Piano di sviluppo: premesse e processo 3 2 Appendice A: Una guida per la Diagnosi degli ostacoli 7 3 Appendice B: Una guida per la scelta delle Tecniche 8

Dettagli

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Premessa L Audit organizzativo si fonda sull ascolto organizzativo che presenta come obiettivo primario la valorizzazione

Dettagli

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale.

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. Gestione e sviluppo richiedono oggi comportamenti diversi

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

La Leadership efficace

La Leadership efficace La Leadership efficace 1 La Leadership: definizione e principi 3 2 Le pre-condizioni della Leadership 3 3 Le qualità del Leader 4 3.1 Comunicazione... 4 3.1.1 Visione... 4 3.1.2 Relazione... 4 pagina 2

Dettagli

La Leadership. Salvatore Savarese

La Leadership. Salvatore Savarese La Leadership Salvatore Savarese 1 Introduzione Lavorare all interno di organizzazioni induce un evoluzione professionale ed umana in più direzioni: aumentano le competenze tecniche specifiche, si sviluppano

Dettagli

Comunicazione d impresa

Comunicazione d impresa Comunicazione d impresa Lorenza Rossini Anno 2005-2006 Programma I concetti fondamentali Le aree della comunicazione d impresa Gli strumenti e i mezzi della comunicazione Il piano di comunicazione Alcuni

Dettagli

IL MANAGER PARTECIPATIVO

IL MANAGER PARTECIPATIVO IL MANAGER PARTECIPATIVO Prof. Mario Mazzoleni www.mariomazzoleni.com www.labser.it Forlì, 4 maggio 2007 Il manager IL MANAGEMENT La persona o il gruppo o l organo destinati a guidare e gestire l impresa

Dettagli

LA GESTIONE EFFICACE DEI COLLABORATORI

LA GESTIONE EFFICACE DEI COLLABORATORI LA GESTIONE EFFICACE DEI COLLABORATORI La qualità organizzativa passa attraverso la qualità delle persone 1. Le ragioni del corso Nella situazione attuale, assume una rilevanza sempre maggiore la capacità

Dettagli

QUADRO AC DI COMPETENZE Versione riveduta Giugno 2012

QUADRO AC DI COMPETENZE Versione riveduta Giugno 2012 QUADRO AC DI COMPETENZE Versione riveduta Giugno 2012 Competenze di coaching per Tutti i Coach 1. Rispettare le linee guida etiche, legali e professionali 2. Stabilire il contratto di coaching e gli obiettivi

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

CORSO AVANZATO EFAC. Roma, 30 marzo 2012

CORSO AVANZATO EFAC. Roma, 30 marzo 2012 CORSO AVANZATO EFAC Roma, 30 marzo 2012 1 Corso avanzato per Caf Assessor La leadership e le dinamiche di gruppo 2 Da Henry Ford a Steve Jobs Siate affamati,.. siate folli Voi non dovete pensare, ci sono

Dettagli

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SOMMARIO La ricerca di nuovi modelli di sviluppo delle r.u. La pianificazione dello sviluppo del personale Modelli di leadership La ricerca di nuovi modelli di sviluppo

Dettagli

Corso di Economia e tecnica degli scambi internazionali

Corso di Economia e tecnica degli scambi internazionali Corso di Economia e tecnica degli scambi internazionali Lezione 10 Problematiche di gestione delle risorse umane nelle imprese internazionalizzate La gestione internazionale delle risorse umane L International

Dettagli

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane. www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

Bottoncino CATALOGO CORSI (SEZIONE FORMAZIONE AZIENDALE) COMUNICAZIONE E RELAZIONALITÀ COMPETENZE MANAGERIALI BENESSERE E PRODUTTIVITÀ

Bottoncino CATALOGO CORSI (SEZIONE FORMAZIONE AZIENDALE) COMUNICAZIONE E RELAZIONALITÀ COMPETENZE MANAGERIALI BENESSERE E PRODUTTIVITÀ Bottoncino CATALOGO CORSI (SEZIONE FORMAZIONE AZIENDALE) COMUNICAZIONE E RELAZIONALITÀ COMPETENZE MANAGERIALI BENESSERE E PRODUTTIVITÀ FORMAZIONE TECNICA Cliccando tendina COMUNICAZIONE E RELAZIONALITA

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco CORSO DI MARKETING STRATEGICO Alessandro De Nisco Il Corso GLI OBIETTIVI Fornire conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali del marketing strategico e il suo ruolo nella gestione aziendale; il

Dettagli

(PRIMA BOZZA) Milano, 15 Aprile, 2011

(PRIMA BOZZA) Milano, 15 Aprile, 2011 RETE LOMBARDA DELLE SCUOLE CHE PROMUOVONO SALUTE CORNICE METODOLOGICA (PRIMA BOZZA) Milano, 15 Aprile, 2011 PREMESSA Il presente documento è il frutto di un percorso di elaborazione a cui hanno partecipato

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A. 2005-2006) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G.

UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A. 2005-2006) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A. 2005-2006) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. SANTISI MOTIVAZIONE E SODDISFAZIONE NEL LAVORO Un collegamento Le

Dettagli

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD Poggio Mirteto, 28 aprile 2015 Casa della Cultura STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del

Dettagli

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio Allegato 1 REVISIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL COMPARTO Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio SINTESI DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Dettagli

LE COMPETENZE DEL TERAPISTA OCCUPAZIONALE

LE COMPETENZE DEL TERAPISTA OCCUPAZIONALE LE COMPETENZE DEL TERAPISTA OCCUPAZIONALE COMPETENZE GENERALI Competenze strumentali: Capacità di analisi e sintesi Programmazione e gestione del proprio tempo Conoscenze generali di base nel campo di

Dettagli

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MESSINA FACOLTA DI MEDICINA E CHIRURGIA CORSO MASTER / COORDINAMENTO LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE

Dettagli

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo B. Munari inside INSIDE è specializzata nella trasformazione organizzativa, nello sviluppo e nella valorizzazione del capitale umano

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE: IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti

Dettagli

Marketing mix Prodotto

Marketing mix Prodotto Marketing mix Parlare di marketing mix per il settore pubblico è possibile soltanto prendendo i fattori che lo contraddistinguono ed adattarli al settore. Accanto ai tradizionali quattro fattori: prezzo,

Dettagli

UN GRUPPO DI LAVORO EVOLVE

UN GRUPPO DI LAVORO EVOLVE GRUPPI DI LAVORO GRUPPO DI LAVORO Un gruppo di lavoro è costituito da un insieme di individui che interagiscono tra loro con una certa regolarità, nella consapevolezza di dipendere l uno dall altro e di

Dettagli

La leadership sanitaria:

La leadership sanitaria: La leadership sanitaria: una nuova dimensione per le professioni sanitarie Dott. Alessandro Rovetta Leadership SAPER CREARE UN MONDO AL QUALE LE PERSONE DESIDERINO APPARTENERE 1 Perchè servono professionisti

Dettagli

L UOMO L ORGANIZZAZIONE

L UOMO L ORGANIZZAZIONE UNITÀ DIDATTICA 1 L UOMO E L ORGANIZZAZIONE A.A 2007 / 2008 1 PREMESSA Per poter applicare con profitto le norme ISO 9000 è necessario disporre di un bagaglio di conoscenze legate all organizzazione aziendale

Dettagli

AZIENDA INNOVATION & CHANGE PROGRAMMA DI SVILUPPO CONTINUO DELL INNOVAZIONE

AZIENDA INNOVATION & CHANGE PROGRAMMA DI SVILUPPO CONTINUO DELL INNOVAZIONE AZIENDA INNOVATION & CHANGE PROGRAMMA DI SVILUPPO CONTINUO DELL INNOVAZIONE Per Le Nuove sfide è necessario valutare i nostri punti di forza e di debolezza per poter mettere a punto un piano d azione che

Dettagli

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA Bologna Aprile 2009 L IMPORTANZA DEL MOMENTO In un mercato denso di criticità e nel medesimo tempo di opportunità, l investimento sulle

Dettagli

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI Premesse e riferimenti normativi La valutazione del personale, che costituisce un processo centrale nell ambito del management pubblico, ha registrato negli

Dettagli

Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico

Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico L approccio alle tematiche dello Sviluppo Economico sviluppa la percezione e la consapevolezza di

Dettagli

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti Gestire e valorizzare le risorse umane Ennio Ripamonti 1 1. Le funzioni 2. La leadership situazionale 3. Empowerment 4. Condurre riunioni 5. Dinamica di ruolo 2 1 Le funzioni 3 LE FUNZIONI DI GESTIONE

Dettagli

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato

Dettagli

OBIETTIVI EDUCATIVI TRASVERSALI SCUOLA DELL INFANZIA SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA DI PRIMO GRADO

OBIETTIVI EDUCATIVI TRASVERSALI SCUOLA DELL INFANZIA SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA DI PRIMO GRADO OBIETTIVI EDUCATIVI TRASVERSALI SCUOLA DELL INFANZIA SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA DI PRIMO GRADO 10 OBIETTIVI EDUCATIVI TRASVERSALI AUTOCONTROLLO ATTENZIONE E PARTECIPAZIONE ATTEGGIAMENTO E COMPORTAMENTO

Dettagli

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO PREMESSA... 3 COS È UN OBIETTIVO... 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE...

Dettagli

Rev. 03 del 28/11/2010. Company profile. Pag. 1 di 6

Rev. 03 del 28/11/2010. Company profile. Pag. 1 di 6 Pag. 1 di 6 L Informedica è una giovane società fondata nel 2004 che opera nel settore dell'information Technology per il settore medicale. Negli ultimi anni attraverso il continuo monitoraggio delle tecnologie

Dettagli

LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO. Programma di sviluppo continuo dell innovazione

LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO. Programma di sviluppo continuo dell innovazione LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO Programma di sviluppo continuo dell innovazione LA REALTÀ CORRENTE INNOVATION & CHANGE OGGI IL CLIMA GENERALE È CARATTERIZZATO DA CONTINUI

Dettagli

Team Building e Volontariato d impresa

Team Building e Volontariato d impresa Team Building e Volontariato d impresa LE MALATTIE RARE OGNI MINUT0 NEL MONDO NASCONO 10 BAMBINI COME TOMMASO, AFFETTI DA UNA MALATTIA GENETICA RARA. La Formazione di Valore produce VALORE Rebis e Zeta

Dettagli

LA FORMAZIONE DEGLI OPERATORI NELLA PRESA IN CARICO DELLE FRAGILITA

LA FORMAZIONE DEGLI OPERATORI NELLA PRESA IN CARICO DELLE FRAGILITA UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI NAPOLI FEDERICO II DIPARTIMENTO DI SCIENZE SOCIALI CONVEGNO PER UN WELFARE SOSTENIBILE LEA E LIVEAS: MODELLI REGIONALI A CONFRONTO TAVOLA ROTONDA LEA E LIVEAS NELLA PRESA IN CARICO

Dettagli

NSM Nexus Scuola di Management

NSM Nexus Scuola di Management NSM Nexus Scuola di Management NSM è la Scuola di Management della Nexus Srl, agenzia di formazione accreditata presso la Regione Abruzzo per la Formazione continua e superiore, che opera dal 1991 fornendo

Dettagli

Per costruire e migliorare il rapporto di collaborazione Scuola /Famiglia

Per costruire e migliorare il rapporto di collaborazione Scuola /Famiglia Istituto Comprensivo - Monte Urano Via Vittorio Alfieri 1 - Monte Urano - prov. Ascoli Piceno - cap.63015 telefono 0734/840605 Fax 0734/840880 Per costruire e migliorare il rapporto di collaborazione Scuola

Dettagli

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP.

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. COMUNICAZIONE D IMPRESA Anno Accademico 2013/2014 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. 1, 2, 3) Unit 5 Slide 5.2.1 Lezioni del 29/30/31 ottobre 2013 IL

Dettagli

Il Piano di comunicazione

Il Piano di comunicazione Il Piano di comunicazione 23 lezione 11 novembre 2011 Cosa è un piano di comunicazione Il piano di comunicazione è uno strumento utilizzato da un organizzazione per programmare le proprie azioni di comunicazione

Dettagli

SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE DEI DIPENDENTI

SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE DEI DIPENDENTI SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE DEI DIPENDENTI FINALITA' DELLA VALUTAZIONE Il processo di valutazione dei dipendenti dei servizi persegue differenti finalità, prima fra tutte quella

Dettagli

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone)

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) Dopo la precedente esposizione delle competenze della leadership secondo il modello di Goleman-Boyatzis-McKee,

Dettagli

Le undici competenze chiave del coaching secondo ICF

Le undici competenze chiave del coaching secondo ICF Le undici competenze chiave del coaching secondo ICF Le seguenti undici competenze chiave del coaching sono state sviluppate per fornire una maggiore comprensione rispetto alle capacità ed agli approcci

Dettagli

Scheda di partecipazione Quarta edizione

Scheda di partecipazione Quarta edizione Scheda di partecipazione Quarta edizione Per ogni progetto candidato occorre compilare la scheda di partecipazione, composta da tre sezioni: - sezione 1: descrizione sintetica del programma - sezione 2:

Dettagli

Restaurant Manager Academy

Restaurant Manager Academy Restaurant Manager Academy 1 La conoscenza non ha valore se non la metti in pratica L Accademia Un percorso formativo indispensabile per l attività di un imprenditore nel settore della ristorazione e dell

Dettagli

La scheda di valutazione. Ilaria Ferrari

La scheda di valutazione. Ilaria Ferrari La scheda di valutazione Ilaria Ferrari Roma, 10 marzo 2010 Ogni uomo per agire ha bisogno di credere che la sua attività sia importante e buona L. Tolstoy Gli strumenti fondamentali per valutatori e valutati

Dettagli

è lo spazio che intercorre tra gli obiettivi degli interessati che hanno la volontà di

è lo spazio che intercorre tra gli obiettivi degli interessati che hanno la volontà di Sessione La negoziazione Introduzione INTRODUZIONE Il presente modulo formativo ha lo scopo di aiutare il manager a riesaminare le dinamiche interpersonali e le tecniche che caratterizzano una negoziazione

Dettagli

ASSE STORICO SOCIALE

ASSE STORICO SOCIALE ASSE STORICO SOCIALE 1 ASSE STORICO SOCIALE competenze attese d asse indicatori descrittori Competenze di asse Indicatori Descrittori 1. Comprendere il cambiamento e la diversità dei tempi storici in una

Dettagli

METODOLOGIA DELL ASSESSMENT

METODOLOGIA DELL ASSESSMENT METODOLOGIA DELL ASSESSMENT Chi siamo HR RiPsi nasce come divisione specializzata di Studio RiPsi grazie alla collaborazione di Psicologi e Direttori del Personale che hanno maturato consolidata esperienza

Dettagli

INDICE COME DOVREBBE EVOLVERSI LA NOSTRA STRUTTURA PER RAGGIUNGERE LA NOSTRA VISIONE... 4 IV- LE NOSTRE PRIORITÀ STRATEGICHE...4

INDICE COME DOVREBBE EVOLVERSI LA NOSTRA STRUTTURA PER RAGGIUNGERE LA NOSTRA VISIONE... 4 IV- LE NOSTRE PRIORITÀ STRATEGICHE...4 Consiglio di amministrazione CENTRO DI TRADUZIONE DEGLI ORGANISMI DELL UNIONE EUROPEA STRATEGIA 2008-2012 CT/CA-017/2008IT INDICE I- LA RAISON D ÊTRE DEL CENTRO...3 I-1. LA NOSTRA MISSIONE... 3 I-2. IL

Dettagli

La Gestione delle Risorse Umane nello Studio Professionale. Dott. Simone Cavestro Sinthema Professionisti Associati

La Gestione delle Risorse Umane nello Studio Professionale. Dott. Simone Cavestro Sinthema Professionisti Associati La Gestione delle Risorse Umane nello Studio Professionale Dott. Simone Cavestro La Sfida attuale In uno scenario in continua evoluzione, dove si sviluppano con velocità crescente Organizzazione Tecnologie

Dettagli

TEAM LEADERSHIP: GESTIRE E VALORIZZARE PERSONE E PROFESSIONALITÀ NELLE PMI

TEAM LEADERSHIP: GESTIRE E VALORIZZARE PERSONE E PROFESSIONALITÀ NELLE PMI TEAM LEADERSHIP: GESTIRE E VALORIZZARE PERSONE E PROFESSIONALITÀ NELLE PMI Corso di Alta Formazione - Innovazione, Finanza e Management per le PMI Premessa La LUM School of Management crede fermamente

Dettagli

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento LEADERSHIP E TEAM BUILDING La soddisfazione del lavoratore A livello individuale, la gestione

Dettagli

Hotel Federico II di Jesi,, Ancona. 06 luglio 2005

Hotel Federico II di Jesi,, Ancona. 06 luglio 2005 Hotel Federico II di Jesi,, Ancona. 06 luglio 2005 Dino Petrone Elica Group i dati del Gruppo Elica Dati Gruppo Elica > Fatturato Gruppo Elica 2004 Aggregato 413 milioni di Euro 2300 dipendenti i dati

Dettagli

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management L organizzazione del lavoro per progetti è stata per lungo tempo una caratteristica prevalente delle aziende che operano

Dettagli

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Lingue e Cultura per l Impresa Economia e Gestione delle Imprese Turistiche A.A. 2007-2008 Ddr Fabio Forlani

Dettagli

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7 Il progetto di quotazione in borsa Pagina 1 di 7 PREMESSA Il documento che segue è stato realizzato avendo quali destinatari privilegiati la Direzione Generale o il responsabile Amministrazione e Finanza.

Dettagli

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del Comitato Regionale

Dettagli

La Dichiarazione di Verona sugli investimenti in salute (The Verona Declaration on Investment for Healt)

La Dichiarazione di Verona sugli investimenti in salute (The Verona Declaration on Investment for Healt) SCHEDA 8 La Dichiarazione di Verona sugli investimenti in salute (The Verona Declaration on Investment for Healt) Verona, Italia, 5-9 luglio 2000 LA SFIDA DI VERONA Investire in salute significa promuoverne

Dettagli

ANACI Associazione Nazionale Amministratori Condominiali e Immobiliari Sede Provinciale Pescara

ANACI Associazione Nazionale Amministratori Condominiali e Immobiliari Sede Provinciale Pescara ANACI Associazione Nazionale Amministratori Condominiali e Immobiliari Sede Provinciale Pescara CORSO di IPERMANAGING: LO SVILUPPO PERSONALE DELL AMMINISTRATORE DI CONDOMINIO Luogo: Sede Provinciale ANACI

Dettagli

Diagnosi e Valorizzazione del Potenziale delle Risorse Umane

Diagnosi e Valorizzazione del Potenziale delle Risorse Umane Diagnosi e Valorizzazione del Potenziale delle Risorse Umane Premessa Nell ambito della gestione delle Risorse Umane, EBC Consulting si affianca alle Aziende nel mettere a punto strumenti e processi coerenti

Dettagli

Accogliere e trattenere i volontari in associazione. Daniela Caretto Lecce, 27-28 aprile

Accogliere e trattenere i volontari in associazione. Daniela Caretto Lecce, 27-28 aprile Accogliere e trattenere i volontari in associazione Daniela Caretto Lecce, 27-28 aprile Accoglienza Ogni volontario dovrebbe fin dal primo incontro con l associazione, potersi sentire accolto e a proprio

Dettagli

il modello Nokana e Takeuchi

il modello Nokana e Takeuchi www.librishop.it il modello Nokana e Takeuchi Considerazioni sul processo di creazione e condivisione della conoscenza indice il processo di creazione e condivisione il modello di creazione e condivisione

Dettagli

Premessa. Di seguito le nostre principali aree aree di intervento

Premessa. Di seguito le nostre principali aree aree di intervento Premessa Ad Meliora è anche Sicurezza. Ci rivolgiamo principalmente ad aziende operanti nel settore del terziario erogando: corsi di adempimento normativo: in funzione della tipologia di azienda e dei

Dettagli

Randstad HrUp shaping the world of work

Randstad HrUp shaping the world of work Randstad HrUp shaping the world of work Randstad HrUp striving for perfection Per migliorare la performance, la soddisfazione e la crescita delle aziende e dei loro dipendenti, sviluppiamo progetti eccellenti

Dettagli

Il counseling: uno strumento per il benessere organizzativo ELISABETTA GHEZZI

Il counseling: uno strumento per il benessere organizzativo ELISABETTA GHEZZI Il counseling: uno strumento per il benessere organizzativo ELISABETTA GHEZZI Non posso cambiare la direzione del vento, ma posso sistemare le vele in modo da poter raggiungere la mia destinazione IL COUNSELING

Dettagli

PROGRAMMAZIONE COMPETENZE CHIAVE DI CITTADINANZA

PROGRAMMAZIONE COMPETENZE CHIAVE DI CITTADINANZA PROGRAMMAZIONE COMPETENZE CHIAVE DI CITTADINANZA COMPETENZA 1 IMPARARE AD IMPARARE Abilità/ Capacità Organizzare il proprio lavoro autonomamente - Rispettare le consegne - Mettere in atto strategie appropriate

Dettagli

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER Indice INTRODUZIONE... 3 CF1 - SVILUPPARE IL CASO PER IL FUNDRAISING... 4 CF 1.1 : INDIVIDUARE LE NECESSITÀ DI FUNDRAISING DI UN ORGANIZZAZIONE NONPROFIT;...

Dettagli

La tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane

La tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane La tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane L importanza delle risorse umane per il successo delle strategie aziendali Il mondo delle imprese in questi ultimi anni sta rivolgendo

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

dott.ssa Sofia Conterno

dott.ssa Sofia Conterno Rafforzamento delle competenze sui modelli organizzativi di gestione del personale dott.ssa Sofia Conterno Prima parte LA LEADERSHIP SITUAZIONALE LA LEADERSHIP EFFICACE UN LEADER EFFICACE HA SVILUPPATO

Dettagli

VALUTAZIONE DEI RISULTATI CONSEGUITI DAL PERSONALE DI CAT. EP - ANNO 2014 INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER IL 2015 NOME E COGNOME DEL DIPENDENTE

VALUTAZIONE DEI RISULTATI CONSEGUITI DAL PERSONALE DI CAT. EP - ANNO 2014 INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER IL 2015 NOME E COGNOME DEL DIPENDENTE VALUTAZIONE DEI RISULTATI CONSEGUITI DAL PERSONALE DI CAT. EP - ANNO 2014 INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER IL 2015 NOME E COGNOME DEL DIPENDENTE STRUTTURA DI APPARTENENZA FIRMA E TIMBRO DEL RESPONSABILE

Dettagli

GEPRIM Snc. Consulenza, Formazione e Coaching per il Settore Creditizio. www.geprim.it

GEPRIM Snc. Consulenza, Formazione e Coaching per il Settore Creditizio. www.geprim.it GEPRIM Snc Consulenza, Formazione e Coaching per il Settore Creditizio Geprim per il Settore Creditizio Il settore del credito e la figura del mediatore creditizio hanno subito notevoli cambiamenti nel

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

INNOVARE PER PROGETTARE O PROGETTARE PER INNOVARE? La cultura e le competenze aziendali per un efficace progettazione

INNOVARE PER PROGETTARE O PROGETTARE PER INNOVARE? La cultura e le competenze aziendali per un efficace progettazione INNOVARE PER PROGETTARE O PROGETTARE PER INNOVARE? La cultura e le competenze aziendali per un efficace progettazione Roma, 21/04/2015 1 INNOVAZIONE PROGRAMMI UE CHE FINANZIANO L INNOVAZIONE Finanziamenti

Dettagli

Gestione e organizzazione aziendale la gestione delle persone

Gestione e organizzazione aziendale la gestione delle persone Gestione e organizzazione aziendale la gestione delle persone 12 Facoltà di Economia Sede di Treviglio Giancarlo Traini Maggio 2012 il programma N data giorno ora tema capitolo 1 Introduzione 2 3/5 gio

Dettagli

Sistemi di misurazione e valutazione delle performance

Sistemi di misurazione e valutazione delle performance Sistemi di misurazione e valutazione delle performance 1 SVILUPPO DELL'INTERVENTO Cos è la misurazione e valutazione delle performance e a cosa serve? Efficienza Efficacia Outcome Requisiti minimi Indicatori

Dettagli

Stili di Comunicazione e Stili di Leadership

Stili di Comunicazione e Stili di Leadership Stili di Comunicazione e Stili di Leadership Il modello di leadership situazionale elaborato, da Hersey e Blanchard nel 1982 prevede 4 stili di leadership applicabili in funzione del livello di maturità

Dettagli

IMPARARE AD IMPARARE DISCIPLINE DI RIFERIMENTO: TUTTE

IMPARARE AD IMPARARE DISCIPLINE DI RIFERIMENTO: TUTTE IMPARARE AD IMPARARE DISCIPLINE DI RIFERIMENTO: TUTTE IMPARARE AD IMPARARE Imparare a imparare è l abilità di perseverare nell, di organizzare il proprio anche mediante una gestione efficace del tempo

Dettagli

persone impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa

persone impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa perché PersoneImpresa Persone e Impresa è il consulente direzionale cui imprenditori e direttori si rivolgono

Dettagli

- Getting better all the time -

- Getting better all the time - Aviva Italy Direzione Risorse Umane Roma, 10 dicembre 2008 PROGETTO ALBA PROGETTO ALBA - Getting better all the time - Scopi e finalità Il progetto Alba condiviso con l Alta Direzione e lanciato il 4 dicembre

Dettagli