APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE

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1 APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM Futuro Remoto Approfondimento LEADERSHIP E TEAM BUILDING

2 La soddisfazione del lavoratore A livello individuale, la gestione delle risorse umane si occupa della creazione e manutenzione della relazione tra lavoratore e imprenditore. Questa relazione è tipicamente incorporata nel concetto di contratto psicologico. Una corretta gestione si traduce quindi in primo luogo nella soddisfazione del contratto psicologico, ma anche in una serie di altri obiettivi di performance, che saranno brevemente descritti di seguito: 1. le competenze e le skill, considerate in termini di valori e visioni, conoscenze, skill e abilità legate al lavoro, abilità richieste da task non routinari, comportamenti o strutture comportamentali; 2. la motivazione, definita come l insieme dei motivi che spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi; 3. il commitment, può essere definito come l intensità relativa dell identificazione psicologica e del coinvolgimento di un individuo rispetto all organizzazione; 4. l identificazione, sebbene in determinate situazioni le persone si percepiscono come individui indipendenti legati da relazioni basate su caratteristiche personali e preferenze, vi sono diversi contesti sociali nei quali le persone pensano a se stesse prevalentemente nei termini di appartenenza a gruppi sociali; 5. l equità o giustizia, i lavoratori si aspettano che le decisioni che riguardano la gestione delle risorse umane siano prese in modo giusto. Ciò che conta è la loro percezione, in quanto da essa derivano importanti conseguenze: possono aumentare il coinvolgimento dei lavoratori nell organizzazione, influenzano il senso di appartenenza, originano comportamenti di cittadinanza organizzativa, ovvero effort aggiuntivo; L adozione di un sistema ispirato al concetto di giustizia richiede alle organizzazioni di investire su diversi aspetti: identificare in modo corretto e quindi onorare il contratto psicologico con i lavoratori; poiché il contratto psicologico non è formalizzato, le persone possono avere aspettative non realistiche che si devono adattare investendo accuratamente sul contenuto informativo dei sistemi di gestione delle risorse umane; formare i manager sui principi di giustizia e su come fare per onorarli; bilanciare la flessibilità e la coerenza nel disegno e nella gestione delle procedure; condividere tutte le informazioni possibili con i lavoratori per quanto riguarda i principi di giustizia; 6. le emozioni, definite come un pattern complesso di modificazioni che includono eccitazione fisiologica, dei sentimenti, dei processi cognitivi e delle reazioni comportamentali in risposta a una situazione che è percepita dal soggetto come importante per il mantenimento del proprio equilibrio e del proprio benessere. Appare evidente quindi che le emozioni non dovrebbero essere escluse dall ambito di conoscenza e azione della gestione delle risorse umane poiché attengono al benessere della persona. Il consenso La capacità di ottenere il consenso è ritenuta una capacità distintiva di ogni buon manager. E ciò che lo rende non solo un capo ma essenzialmente un leader. La sua attività giornaliera, infatti, prevede molte situazioni in cui egli non si limita solo ad informare i propri collaboratori, colleghi, capi ecc ma ha la necessità di ottenere da questi collaborazione, coinvolgimento, soluzioni ai problemi ecc in linea con le sue aspettative e necessità operative. Se ad esempio, il manager deve introdurre un cambiamento organizzativo, procedurale o di altro genere, che coinvolge il proprio gruppo di lavoro, non può limitarsi ad informare le persone, in quanto il cambiamento stesso per essere attuato nel modo più efficace, richiede l accettazione e il coinvolgimento di tutti coloro che ne saranno protagonisti. Tutti i cambiamenti, anche quelli introdotti con la finalità di migliorare il posto di lavoro, comportano resistenze ed ansie, fino a quando lo scopo non è chiaro e condiviso. Ed ecco che il semplice informare si trasforma in qualcosa di più: persuadere. Alcuni possiedono naturalmente le capacità necessarie per riuscire con successo in questa impresa, altri invece devono imparare le tecniche per presentare con successo le proprie idee. 2

3 La delega Attuare in maniera efficace il principio della delega nel proprio ambiente di lavoro è una delle cose più difficili (ma essenziali) da realizzare. La delega comporta, nel responsabile di un ufficio, la conoscenza del livello di efficienza dei propri uomini e la consapevolezza della necessità di concedere loro di poter prendere decisioni in aree di competenza propria del delegante. Si può sostenere a questo proposito che la capacità di delegare è ciò che caratterizza, più di ogni altro aspetto, la figura del manager rispetto alla figura del capo. Un manager è certamente anche un capo, ma non necessariamente un capo può essere anche un manager. La principale differenza fra i due ruoli sta nella capacità di assumere il rischio di errori decisionali dei propri uomini. E opportune osservare che, in particolare, la delega: consente al manager di allentare la pressione che gli eventi esprimono su di lui, e quindi di dedicarsi, e bene, solo ai problemi principali; produce nel manager una migliore conoscenza riguardo alla capacità e al senso di responsabilità dei propri uomini; migliora nei collaboratori la conoscenza degli obiettivi dell impresa e quindi consente loro di assolvere in maniera più efficace al proprio ruolo; aumenta nei dipendenti il senso di appartenenza verso l organizzazione e, pertanto, facilita le relazioni all interno del gruppo, consentendo il confronto reciproco su basi professionali e più prevalentemente conflittuali; aumenta nei dipendenti il rispetto per la figura del manager; produce un miglioramento, nel tempo, un miglioramento della qualità complessiva del lavoro svolto dall ufficio e dall immagine dello stesso e delle persone che vi appartengono; rende possibile l attuazione di eventuali circoli di qualità, in quanto consente di individuare, rapidamente, le aree critiche all interno delle attività del gruppo. Va sottolineato come la delega costituisca, di per sé, una forma di comunicazione, in quanto attraverso la delega il supervisore trasmette ai propri collaboratori un messaggio di fiducia, impostato sul rispetto e il riconoscimento della loro professionalità. Nell attuazione della delega è, però, anche implicita la necessità per il manager di verificare che la delega venga correttamente esercitata dai propri uomini. A monte di questo controllo vi è perciò la responsabilità dei manager di assicurarsi che le persone cui la delega è attribuita abbiano ben compreso i limiti del potere loro conferito, li abbiano accettati, sappiano esercitare tale potere e siano adeguatamente informati sul modo in cui ci si aspetta che il compito venga eseguito. Il concetto di leadership Non è trascorso molto tempo da quando si è cominciato a considerare che i concetti di autorità e leadership non sono sinonimi e sono quindi diversi per caratteristiche - l uno dall altro. Infatti sia nel contesto sociale esterno alle aziende sia all interno delle stesse, oggi è generalmente riconosciuto che la leadership non consiste come l autorità in sé come effetto dei vari livelli della gerarchia, ma consiste nel fatto che la posizione del capo trova legittimazione nel consenso delle persone che gli devono dare la propria collaborazione e che questo rende più efficace il ricorso alla delega per lo svolgimento di specifiche attività. Una volta fattasi strada questa visione, negli anni trascorsi si sono susseguiti e spesso sovrapposti, molti studi sul miglior stile di leadership, con teorie che sembravano, di volta in volta, aver scoperto la formula magica per gestire nel miglior modo possibile il ruolo di leader. Fu agli inizi della anni 60 che Rensis Likert segno una tappa importante nella storia della ricerca sulla leadership. Infatti, con i suoi colleghi della Michigan University egli mise in evidenza l importanza di considerare il personale dell azienda come risorsa e, di qui, la necessità di gestire questa risorsa in modo manageriale, come avviene per le risorse finanziarie e tecniche. Anzi, dal momento che per assumere, addestrare e far crescere il personale occorre molto più tempo che per mettere a punto un impianto o per impostare una strategia finanziaria, il management della risorsa umana assume un importanza critica. E così Likert (1961), attraverso indagini sul campo e ulteriori studi, veniva ad incidere sulla tradizionale cultura di molte imprese: sviluppò una sua teoria chiamata dei 3

4 quattro sistemi. I quattro sistemi messi in evidenza da Likert propongono una sintesi dei possibili stili manageriali, come lo stile orientato al compito, strutturato ed autoritario, lo stie orientato alle relazioni umane basato sul lavoro di gruppo e sulla fiducia, più altri due sistemi intermedi fra questi due estremi. Le esortazioni di Likert ad adottare lo stile più orientato alle relazioni, alla fiducia e alle comunicazioni aperte ebbero la conferma del giusto orientamento proposto dai risultati reali: le aziende che avevano adottato questo stile ebbero i più alti indici di produttività. La validità di questi studi è dimostrata dal fatto che ancora oggi in molte aziende vengono utilizzati i questionari di Likert per effettuare diagnosi preliminari a cambiamenti organizzativi. Nuove dimensioni della leadership La ricerca dello stile di leadership ideale ancora oggi stimola i manager che desiderano imparare ad adottare sistemi per migliorare l efficacia nello svolgimento del proprio ruolo. Per questo motivo sono molte le teorie elaborate da diversi studiosi a supporto di uno stile o di un altro. Nella seconda metà degli anni 60 si comincia a pensare agli stili di leadership in termini flessibili e adattivi. Scriveva Paul Hersey (1967): più il manager adatterà il suo stile alla situazione particolare in cui si trova ed alle necessità dei propri dipendenti, più efficace tenderà ad essere nel raggiungimento di obiettivi suoi personali e di quelli dell organizzazione. Un altro notevole contributo apportato agli studi della leadership è stato quello apportato da Fred E. Fielder (1967) il quale evidenziò come siano tre le principali variabili che possono determinare situazioni favorevoli o sfavorevoli al leader: 1. le relazioni interpersonali con altri membri del gruppo; 2. il grado di strutturazione del compito loro assegnato; 3. il potere e l autorità derivanti dalla sua posizione. I modelli di leadership Non esiste uno stile di leadership ideale, mentre esiste uno stile di leadership più efficace di un altro, efficacia risultante da dalla coerenza dello stile con la situazione data. In realtà, quindi, la terza dimensione da Reddin indicata come efficacia altro non sarebbe che l ambiente, la situazione. La differenza quindi fra uno stile efficace e inefficace risulta dal grado di coerenza del comportamento del leader con il tipo di situazione (ambiente) in cui, in quel momento si trova a dover esercitare il suo ruolo. In altre parole, un determinato comportamento del leader in un ambiente può risultare molto efficace mentre in un altro completamente inefficace. Naturalmente possono esistere soluzioni intermedie con gradazioni più vicine all efficacia o all inefficacia. E su questi principi, quindi, che viene sviluppato il già citato modello tridimensionale dell efficacia del leader. Il modello propone quattro stili di leadership alternativi che rappresentano l atteggiamento di fondo della persona che esercita influenza su altri. Lo stile Partecipative è uno stile partecipativo, che rappresenta un comportamento molto orientato alle relazioni. Il manager incoraggia continuamente i collaboratori: a strutturare il loro lavoro, a risolvere i problemi, a comunicare. Le decisioni vanno prese insieme e c è molta apertura e disponibilità. Lo stile Selling può essere definito persuasivo. In questo caso è sempre il manager che prende le decisioni, ma soltanto dopo aver ascoltato i collaboratori. Le comunicazioni sono più del tipo a due vie. Il manager che adotta questo stile sostiene ed incoraggia i collaboratori, stabilendo frequenti occasioni per i contatti umani. Il lavoro è comunque, nonostante questo, molto strutturato. Lo stile Delegative è uno stile che prevede un alto livello di delega da parte del manager, il quale interagisce minimamente con i collaboratori, anche quando si tratta di strutturare il loro lavoro. E raro che questo manager assuma atteggiamenti di incoraggiamento verso il proprio gruppo, così come sono rari i controlli. Ciò che ai suoi collaboratori ritiene di dover di dover fornire solo linee-guida generali. Il livello delle comunicazioni è basso. Lo stile Telling è uno stile direttivo, tipico del manager che stabilisce comunicazioni ad una via, che pianifica e decide senza coinvolgere i collaboratori. Li informa delle decisioni 4

5 prese, controlla l andamento del lavoro, in genere molto strutturato, e tende a mantenere al minimo le occasioni di interazione interpersonale. Nessuno di questi quattro stili, come si è visto, può essere giudicato giusto o sbagliato, come nessuno di essi può essere definito migliore di un altro in assoluto: si può solo definire lo stile più efficace, che è quello adottato con maggiore coerenza rispetto alla situazione. Questa è l essenza della leadership situazionale : la capacità di adottare lo stile giusto nella situazione giusta. Il modello di leadership situazionale La situazione in cui un individuo esercita la sua leadership è determinata dagli individui che fanno parte del gruppo, dal loro grado di maturità, dove per maturità si intende l insieme delle conoscenze e delle esperienze dell individuo (maturità professionale) e la sua capacità e disponibilità ad assumersi la responsabilità (maturità psicologica). Il tutto misurato in relazione al compito specifico che l individuo (o il gruppo) deve svolgere. Ecco perché diventa importante la capacità diagnostica del manager; il manager di successo deve essere un buon diagnostico se i suoi collaboratori hanno bisogni e motivazioni diverse, lui deve trattarli in modo diverso. Ma come possono i manager badare a così tante variabili quando si devono prendere decisioni giorno per giorno o addirittura ora per ora? Il modello di leadership situazionale risponde a questi interrogativi La leadership situazionale dà una risposta anche a questo interrogativo, fornendo un modello completo di interazione tra stile di guida e maturità dei dipendenti. Si ha così un riferimento concettuale semplice, che prende in considerazione le variabili situazionali-chiave risultanti dalle attente e continue osservazioni dei manager sulla preparazione professionale e sul comportamento dei propri dipendenti. In sostanza, così come gli stili vengono proposti suddivisi in quattro comportamenti di base, anche la maturità dei dipendenti viene suddivisa in quattro possibili situazioni di base: Maturità bassa = Il dipendente non possiede sufficienti competenze per svolgere il lavoro e non è ancora pronto ad assumersi la responsabilità del ruolo. Maturità medio-bassa = Il dipendente ancora non possiede le competenze necessarie, ma mostra disponibilità ad assumersi le responsabilità. Maturità medio-alta = Il dipendente possiede le competenze necessarie per svolgere il lavoro, ma non si sente ancora sicuro circa l assunzione delle responsabilità Maturità alta = Il dipendente è competente e pronto ad assumersi le responsabilità del ruolo. A questo punto il modello della leadership situazionale funziona in modo quasi automatico: il leader sarà tanto più efficace quanto più riuscirà ad abbinare: Stile Direttivo = Maturità bassa Stile Persuasivo = Maturità medio-bassa Stile Partecipativo = Maturità medio-alta Stile Delegante = Maturità alta 5

6 GLI STRUMENTI Vision e Mission Attraverso la leadership è possibile rafforzare il processo di identificazione dei lavoratori verso la Mission aziendale che corrisponda alla Vision elaborata dal top management. La Mission è la descrizione dei macro-obiettivi posti all organizzazione dall alta direzione. Si tratta di obiettivi di lungo periodo che definiscono in via preliminare il contesto competitivo che l azienda dovrà fronteggiare, i portatori di interesse (stackeholder), le macro-competenze distintive sulla base delle quali si intende costruire il proprio vantaggio competitivo. Per Vision sin intende l insieme di valori, principi e percezioni che contribuiscono alla definizione della Mission. Si tratta di idee di fondo che sono influenzate dalla percezioni e dalla cultura dell imprenditore, ma che contribuiscono anche al processo di legittimazione dell azienda nel suo specifico ambiente. La capacità di influenza esercitata dal leader può diventare un veicolo importante, accanto alla gerarchia e ai sistemi direzionali, per trasmettere ai livelli più bassi della struttura i valori che caratterizzano la Vision, per comunicare e far assimilare le sfide importanti poste dalla Mission e contribuire ad un arricchimento dal basso del processo di definizione di strategie e programmi. La creazione di un team La capacità di influenza sui comportamenti dei lavoratori dipende oltre che dalle caratteristiche del leader e dei componenti del gruppo di lavoro, dalle modalità con cui si costruisce un gruppo e con cui lo si trasforma in un team coeso (team building). A tal proposito, risulta molto importante gestire le fasi che caratterizzano il ciclo di vita di un team. Il ciclo di vita di un team di lavoro si articola nelle 5 fasi descritte nel seguito. 1. Orientamento E una fase in cui il team non può ancora esprimere le sue potenzialità perché le persone sono ancora concentrate nell osservazione reciproca delle caratteristiche individuali e delle possibilità di affermare specifici ruoli nel gruppo. Gli individui accettano temporaneamente la ripartizione dei ruoli e delle responsabilità effettuata dal leader cui è attribuito il compito molto delicato di contribuire alla conoscenza e alla socializzazione. 2. Ridefinizione E la fase in cui le personalità dei componenti del team si affermano in modo più forte nel tentativo di modificare la distribuzione di compiti e ruoli verso schemi ritenuti più coerenti con le proprie attitudini e aspirazioni. Di conseguenza è la fase di maggiore conflittualità, almeno potenziale, in cui spetta al leader il compito di gestire il conflitto, proporre soluzioni di mediazione e rafforzare il processo di identificazione dei singoli verso gli obiettivi del team. 3. Coordinamento E la fase in cui, risolti i conflitti legati alla strutturazione dei ruoli interni al team, il leader può proseguire nell attribuzione concordata di compiti e attività concentrandosi in modo particolare sul coordinamento dei processi di lavoro e individuando a tal scopo tutte le soluzioni che facilitino tale coordinamento (sistemi di comunicazione interna al gruppo, sistemi di misurazione e monitoraggio delle performance del team, ecc.). 4. Implementazione E la fase in cui l attenzione dei componenti del team è posta sulla realizzazione degli obiettivi individuali e di gruppo e la conflittualità è ridotta. Al leader spetta il compito di monitorare le performance incoraggiando i giusti livelli di impegno e risolvendo problemi imprevisti e soprattutto di intrattenere le relazioni con i referenti esterni al gruppo interessati alla specifica performance del team (cliente, alta direzione, altri gruppi). 5. Conclusione E la fase in cui i componenti del team realizzano gli obiettivi assegnati o lo abbandonano per eventuali incapacità a conseguirli. In questa fase il ruolo del leader, spesso trascurato, dovrebbe essere quello di contribuire all attenta lettura dei risultati individuali e collettivi raggiunti, dei fattori di crisi e di successo che hanno caratterizzato l esperienza 6

7 del gruppo perché questa possa contribuire all accumulo di conoscenza in azienda di esperienze rilevanti e per supportare eventuali processi di valutazione e incentivazione dei singoli. 7

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