A cura di Gattai Alessandro, Phd A uso esclusivo degli studenti del corso di laurea in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

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1 A cura di Gattai Alessandro, Phd A uso esclusivo degli studenti del corso di laurea in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni INTRODUZIONE AL CONCETTO DI CLIMA <<Le atmosfere psicologiche sono realtà empiriche, fatti scientificamente descrivibili>> (Lewin, 1946) L organizzazione è un sistema socio-tecnico dove convivono aspetti soft e aspetti hard, lavoro e tecnologia, persone e know how, sistemi e mondi vitali. Accanto all organizzazione definita dall autorità o dalle tecnologie operanti, che stabiliscono strutture, procedure, sistemi di coordinamento/controllo e dividono il lavoro individuando ruoli e mansioni, si muove tutto un contesto latente costituito da comportamenti, usi, attese, motivazioni delle persone. Esiste insomma, accanto all organizzazione tecnico/formale, un organizzazione delle persone che nasce da fenomeni come le attese, le percezioni, le relazioni e la quotidianità (La Rosa, 1993). Studiare un organizzazione non significa solo privilegiare una realtà obiettiva, strutturale, ma anche sottolineare una realtà soggettiva di clima che non viene quasi mai presa ufficialmente in considerazione. Il concetto di clima ha una chiara derivazione geografico-metereologica che può risultare utile per una sua comprensione intuitiva. Così come il clima metereologico è dato da un insieme complesso di fenomeni (piovosità, umidità, temperatura, altitudine, ecc.) che nel loro insieme rendono una regione più o meno adatta ad un particolare tipo di coltura e sensibile a particolari eventi atmosferici (pioggia, neve, nebbia, siccità, ecc.) così il clima organizzativo possiamo immaginarlo come un insieme dato da una serie di fattori la cui conoscenza dello stato medio permette di prevedere, ad esempio, la maggiore incidenza di conflitti e litigi tra le persone, così come la presenza di collaborazione e di rapporti di reciproca fiducia. Incide sui risultati che quel gruppo/territorio può conseguire. Il concetto di clima organizzativo, entrato nella letteratura psicologica negli anni 60, ha visto nel decennio successivo un progressivo espandersi delle sue applicazioni ai più diversi tipi di organizzazione. A tale ampiezza di applicazioni, tuttavia, non corrisponde un adeguata chiarezza né una definizione univoca delle sue componenti concettuali ed operative (De Vito Piscicelli, 1984). Il primo a parlare di atmosfera psicologica fu Kurt Lewin che inserì tale concetto nella sua teoria del campo con cui intendeva dare basi scientifico/statistiche alla psicologia sociale, spiegando il comportamento umano come derivante dall interazione tra fattori interni (persona) e fattori esterni (ambiente). <<[ ] Queste caratteristiche (persona e ambiente) del campo inteso come una totalità hanno in psicologia un importanza pari a quella che può avere, ad esempio, il campo di gravità nella spiegazione dei fenomeni nella fisica classica [ ] >> (Lewin, 1946). Negli approcci ai climi organizzativi troviamo, innanzi tutto, teorie definite strutturali in cui prevale, nella determinazione del comportamento umano, il peso dei fattori esterni (ambiente, 0

2 struttura, sistemi premianti, organigramma) su quelli interni. In altre teorie, invece, il rapporto si inverte ed i fattori legati alla persona sono visti come più incisivi di quelli legati all ambiente (teorie percettive). Facendo poi riferimento al soggetto collettivo come culla del clima nei vari approcci possono prevalere o la componente interattiva o l importanza dello sfondo. Nel primo caso viene sottolineata l importanza della relazione e dell interazione fra i vari soggetti; nel secondo, viene enfatizzato il ruolo giocato dalla cultura tipica di quello stesso gruppo. Ciò che può produrre un ambiente di lavoro molto soddisfacente non coincide con ciò che può produrre un ambiente fortemente centrato sulla prestazione. Un organizzazione percepita come in attesa di elevati livelli di prestazione è associata soprattutto a un chiaro senso di direzione (chiarezza dei fini aziendali valutati come stimolanti) e ad una chiara definizione dell autorità in relazione alle diverse responsabilità. Viceversa, un ambiente di lavoro soddisfacente, darà particolare importanza allo sviluppo della risorsa umana, a rendere le persone consapevoli delle mete aziendali e a processi gestionali fluidi, dove le decisioni vengono prese velocemente e realizzate senza che vi siano problemi relazionali. IL CONCETTO DI BENESSERE La psicologia dominante, sino ad oggi, è stata quella del malessere, una psicologia che parte dall'assunto che questo esiste e che il suo compito è quello di scoprirlo e di ridurlo. Un intervento quindi teso allo stare meglio, alla conquista di un qualcosa che possa migliorare il contesto sociale, affettivo, organizzativo. Un dispositivo mentale che, nel corso dei secoli, è stato usato da politici, governanti, dirigenti, insegnanti e genitori di quasi tutte le culture del mondo: si minaccia il malessere e si indica come evitarlo. Il mondo del lavoro, con le sue lotte, ne è indicativo. Gli uomini hanno lottato per una paga più alta, per un ambiente di lavoro più vivibile, per la sicurezza. Battaglie dure e lunghe che hanno portato a stare meglio. Ma lo stare meglio non vuol dire certo conquista del benessere. Spaltro in un suo intervento del 1997 dice che il benessere è qualcosa di soggettivo che ha la persona singola come protagonista. Un ribaltamento dei concetti che sino ad oggi hanno costruito il nostro habitat ambientale e psichico. L autore avverte che la psicologia del benessere è oggi praticamente inesistente ed è quindi prevalentemente teorica: <<[ ] Essa, per realizzarsi, deve partire da una definizione di benessere e dalla presa di coscienza della natura progettuale di ogni soggettività. In definitiva la psicologia deve diventare più attenta alle soggettività benestanti abbandonando il modello obiettivista malestante di derivazione medico-sanitaria [ ]>> (Spaltro, 1997). E ancora: << [ ] Da qualche anno si è posta attenzione all'idea di benessere, come modalità di vita, come sinonimo di qualità di vita, come opposto e contrario del malessere. Ciò ha provocato un cambiamento radicale dell'idea di benessere non più considerato sinonimo di ricchezza o salute (benessere obiettivo) ma sinonimo di qualità della vita e di felicità (benessere soggettivo) [ ] >> (Spaltro, 1997). Proprio analizzando il termine benessere, la sua derivazione etimologica, il variare dei significati, l'intendersi del termine anche in funzione teologica, Spaltro getta le basi della nuova 1

3 psicologia: una psicologia dedicata allo studio degli aspetti piacevoli e non a quelli dolorosi della vita psichica. Se sino ad oggi il soggetto è stato sempre concepito come un soggetto doloroso (lotta per lo stare un po' meglio), oggi i tempi sono cambiati e gli interessi stanno virando, anche se lentamente, verso il benessere, il piacere e la soddisfazione dei desideri. Chiarisce Spaltro : << [ ] Già la trasformazione del mondo costituito essenzialmente da bisogni (dipendenza, frustrazione, paura, libertà) nel mondo prevalentemente costituito da desideri (relazione, soddisfazione, speranza, comunicazione, negoziazione) ha rappresentato un passo avanti per la costruzione della psicologia del benessere [ ]>> (Spaltro, 1997). Ma c'è ancora uno scoglio da superare, quello di liberare il benessere dal suo significato negativo, dai sensi di colpa che si porta dietro. Ora, se è vero che le funzioni psichiche che determinano il benessere sono principalmente l'invidia e la gelosia, l autore (1997) rileva anche come la cultura giuridica (quella per cui, dato che tutti gli uomini tendono al benessere, e non essendocene per tutti, occorre che vi siano delle norme che regolino la distribuzione del benessere - inteso così solo come quantità - e quindi occorre una giustizia distributiva che ne regoli la diffusione obiettiva) abbia di fatto bloccato il benessere. Lo scopo di questo blocco, spiega Spaltro (1997), è appunto l'invidia, che in chi ha il potere, si esprime come paura del benessere degli altri, che diventa minacciante e che lascia pensare ad una maggiore autonomia dei nuovi benestanti rispetto ai vecchi. I vecchi benestanti fanno, infatti, di tutto per evitare ai nuovi di realizzare benessere. Essi sono disposti anche a ridurre il proprio benessere purchè non aumenti quello dei nuovi benestanti. Indicato quindi che la psicologia del benessere è una psicologia soggettiva, indicato anche che alla resa dei conti si tratta di avere un costrutto mentale diverso, Spaltro focalizza l'obiettivo sulla relazione tra benessere e lavoro. Con una premessa : << [ ] E' molto facile dire che il benessere sta nella soggettività, cioè è soggettivo, e che è proprio il sentimento di essere soggetto, di essere titolare di una propria ipotesi di benessere che consente di uscire dal benessere di stato, dalla verità di stato, dall'organizzazione di stato, cioè unica, sacra, involabile, ma non mia [ ]>> (Spaltro, 1997). Il lavoro gradevole è stato il sogno di molte generazioni: oggi può essere il progetto della generazione che sta cominciando a lavorare. I giovani possono passare dall'utopia alla realtà. Nel mondo del lavoro il conflitto tra benessere e malessere è giunto ad un momento di svolta: la soggettività combatte la sua lotta per il benessere e non quella contro il malessere. Ma che tipo di lavoro avremo in futuro? Qualcuno sostiene che il lavoro scomparirà, qualcun altro parla del lavoro post-industriale, cioè teleorganizzato o meglio soggettivizzato al massimo. Il futuro lavoro, ipotizza Spaltro (1997), sarà essenzialmente sentimento ed esercizio di cittadinanza e delle sue possibili declinazioni benestanti. Il conflitto di base non sta più tra capitale e lavoro, ma tra cittadino e stato dove la resistenza al benessere si pratica più forte. La cultura del benessere che avanza è anche la cultura del pluralismo e della diffusione a tutti del benessere. la cultura del malessere è basata sull'idea che, essendo le risorse scarse, solo pochi possono disporne e la maggioranza deve invece restare nel malessere. Il malessere dei più è così funzionale al benessere di pochi. Ciò nonostante si sta realizzando una società negoziale e la negoziazione non è più sulla ripartizione giusta della ricchezza tra capitale e lavoro, ma su quella della sovranità tra i gruppi della maggioranza dei cittadini (dimensione privata) e i gruppi della minoranza dello stato (dimensione pubblica). 2

4 Tutto questo porta alla formulazione di nuovi principi della formazione e quello che oggi si chiama benchmarking (lavoro cooperativo di scambio delle tecnologie e della capacità) può agevolare molto questo processo di costruzione e diffusione di una pedagogia del benessere. Il pericolo sta nella possibilità che la formazione diventi un sistema chiuso, difensivo degli alibi che sinora hanno bloccato la realizzazione di un nuovo modello di formazione (contrasto tra finalità del lavoratore e dell'impresa, necessità di soffrire per imparare, apprendimento come indottrinamento, paura che lo sviluppo dei singoli possa intralciare le finalità dell'impresa). Così una psicologia del benessere sta sviluppando alcuni nuovi principi della formazione che rappresentano la chiave di volta per lo sviluppo e l'apprendimento di una psicologia del benessere. Il lavoro sta cambiando ma noi continuiamo a far finta di niente e a lavorare come se tutto fosse sempre lo stesso, ma poi ci troviamo di fronte al problema della disoccupazione che è allarme in tutta Europa, ci troviamo di fronte alla tecnologia spesso irraggiungibile per i più e con i vecchi modelli non riusciamo a spiegarci i fatti in cui viviamo. Ciò determina il bisogno di rivedere la formazione lavorativa secondo nuovi principi così riassumibili: Ogni formazione è in fondo una formazione al benessere; La formazione serve al soggetto ed è finalizzata allo sviluppo del soggetto; Esiste una soggettività collettiva e non c'è contrasto tra individuo e società; Il valore base della società del benessere è la sua soggettività; Un soggetto è il titolare di un progetto di benessere; La soggettività è permessa ai forti e vietata ai deboli: è un'aspirazione dei deboli; Il lavoro futuro sarà soggettivo e connesso col sentimento di appartenenza e cittadinanza. Ciò vuol dire che ogni formazione deve essere finalizzata al lavoro di domani e non al lavoro di ieri. Come conseguenza di questo scenario in movimento, cambiamo anche le relazioni industriali. Lo scopo di ogni relazione industriale futura sarà la formazione dell'avversario, la considerazione per l'avversario, per la controparte, per ciò che per secoli è stato considerato il nemico da battere. Poichè nessuno nasce benestante, perchè solo dopo lo diventa, poichè quindi è possibile, utile e necessario imparare a vivere bene, le relazioni industriali rappresentano oggi il territorio ideale per raggiungere quelle piattaforme di benessere che gli uomini non sarebbero in grado di raggiungere, nè da soli, nè in piccoli gruppi isolari o in conflitto distruttivo e bellico tra loro. Fare del conflitto una forza produttiva era lo slogan delle relazioni industriali classiche. Fare del negoziato una costruzione di benessere rappresenta lo slogan della nuove relazioni industriali. Il futuro del benessere sta nel fatto che non esiste e che quindi va quotidianamente inventato. E siccome sono i soggetti che lo inventano il futuro benessere non potrà che essere soggettivo. Il benessere quindi si ottiene sempre di più non solo aiutando i poveri e le fasce più deboli, ma aiutando tutti a raggiungere un maggior benessere. Il negoziatore è quindi il professionista ideale della società del benessere e del futuro lavoro ad alta qualità di vita. Spaltro, schematizza questa ipotesi (figura 7), sottolineando la relativa incidenza delle parti consapevoli e di quelle inconsapevoli nei tre livelli di funzionamento sociale da lui individuati (coppia, gruppo e collettivo). Afferma, infatti, l esistenza di almeno quattro livelli di interazione-scontro tra individuo ed altro individuo e tra individuo e mondo esterno in genere. Questi livelli sono: 3

5 individuo-individuo (cultura di coppia e relazioni interpersonali); individuo-piccolo gruppo (cultura micro e relazioni sociali); individuo-grande gruppo o sistema sociale definito e limitato (cultura macro e relazioni collettive); individuo-sistema sociale indefinito (non ancora studiato sperimentalmente e riferito alle relazioni indefinite). La figura 7 mette in evidenza che il clima è sviluppato dal gruppo, mentre la cultura riguarda la dimensione collettiva. In alto sono rappresentati gli elementi oggettivi presenti a livello di consapevolezza, mentre in basso viene raffigurata la presenza della dimensione soggettiva più inconsapevole (e forse inconscia) dell'organizzazione. Fig. 7: Rappresentazione delle tre dimensioni relazionali (coppia/gruppo/collettivo) presenti all'interno di qualsiasi organizzazione. Alla luce di quanto detto, quindi, possiamo concludere che il clima è un costrutto psicologico che si riferisce a percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi del proprio ambiente di lavoro. Il gruppo è la sede privilegiata del clima. Il gruppo diventa la sede privilegiata di ogni intervento in azienda, essendo la struttura stessa delle organizzazioni composta in piccoli gruppi 3.1 Il gruppo I gruppi e le relazioni fra persone occupano un posto centrale nell'approccio psicologico e soggettivo allo studio delle organizzazioni. Prima di alcune ricerche svolte negli anni esisteva un luogo comune piuttosto diffuso in base al quale quanto più logici e razionali sono i rapporti gerarchici tanto più facilmente l'attività dei singoli membri risulterà coordinata e diretta al raggiungimento degli obiettivi che l'azienda si prefigge. L'ideale sotteso da questa concezione è che le relazioni fra persone possano essere determinate semplicemente da una certa forma data e i rapporti facilmente subordinabili alle necessità produttive dell'azienda. Lo psicologo Elton Mayo definì questo presupposto una rabble hypotesis (un'ipotesi folle!) della società. Come lo stesso Mayo specificò in qualunque fabbrica che goda di continuo successo la direzione non è in rapporto con i singoli lavoratori ma sempre con gruppi di lavoratori. In ogni reparto che opera continuativamente gli operai hanno formato - se ne 4

6 rendano conto o no - dei gruppi che hanno consuetudini, doveri, routine ed anche riti appropriati; la direzione riesce o fallisce nella misura in cui è accettata senza riserve dal gruppo. 3.2 Il concetto di gruppo Le lingue antiche non disponevano di alcun termine per designare un numero ristretto di persone impegnate in una qualche forma di attività comune. II concetto e il termine di gruppo è relativamente recente: compare solo nel XVIII secolo nell'accezione con la quale noi lo utilizziamo oggi. Il termine gruppo etimologicamente nasce dall'italiano groppo. Groppo ha come significato primario quello di nodo, ma ha anche delle connessioni con il germanico truppa = massa arrotondata, quindi tondo. Da nodo e da tondo forse provengono il senso di riunione, assemblaggio, circolo, coesione che il termine progressivamente assumerà dopo il XVIII secolo anche in francese (groupe), in tedesco (gruppe) e in inglese (group). Il termine "gruppo" è successivamente stato usato con un'accezione sempre più ampia sino a comprendere insiemi sociali di dimensioni e strutture molto diverse che vanno, ad esempio, da un concetto di collettività nazionale, alle classi sociali, fino alle realtà più limitate dei nuclei familiari. II solo carattere comune a questi insiemi è determinato dalla pluralità dei soggetti e dalla loro più o meno forte ed implicita solidarietà. E preferibile riservare l'uso scientifico del termine gruppo a un insieme (ristretto) di persone che devono e/o possono e/o vogliono riunirsi. Il termine di membri, con il quale di solito si denotano le persone che compongono un gruppo, richiama alla mente l'immagine di un corpo le cui diverse parti sono allo stesso tempo dipendenti e mobili; ricorda quindi un insieme di elementi fra loro distinti ma che conservano qualcosa in comune e che quindi possono, proprio per questo, fare qualcosa insieme. Il gruppo è fare, il gruppo è azione. Al gruppo è generalmente associata l'idea di forza: valga a titolo esemplificativo l'espressione raggrupparsi che esprime, in modo evidente, il fatto che gli individui singolarmente si sentono più deboli e ritrovano in questa realtà un mutuo rinforzo. Il gruppo è qualcosa di più e di diverso della somma dei suoi singoli elementi. Quest'affermazione che Kurt Lewin uno dei primi ricercatori che gettò le basi scientifiche allo studio psicologico dei gruppi, sviluppò a partire dalla psicologia della Gestalt (l'insieme è diverso dalla somma dei suoi elementi) suggerisce di pensare al gruppo come a un qualcosa di ordine diverso, con qualità e con risorse nuove rispetto ai singoli elementi che lo compongono. Alcune considerazioni di carattere quantitativo aiutano a comprendere meglio come il funzionamento dei rapporti interumani possa assumere diverse modalità. Il gruppo comincia con la presenza di un terzo in una coppia e con i conseguenti e inevitabili fenomeni di coalizione, accettazione, rifiuto, maggioranza, minoranza e le relative speranze e paure che li accompagnano. I fenomeni di gruppo si manifestano pienamente solo a partire da quattro o più componenti, ovvero nel momento in cui il numero dei possibili rapporti due a due supera il numero dei membri. Infatti fra tre persone A, B, C esistono solo tre possibili rapporti AB, AC e BC (ma sei relazioni perché alle prime tre bisogna aggiungerne altre tre: BA, CA, CB). Ulteriormente fra quattro persone A, B, C, D esistono sei possibili rapporti: AB, AC, AD, BC, BD e CD (e dodici relazioni). Il numero delle relazioni possibili cresce con il numero dei membri in ragione della formula n(n-1), mentre il numero dei rapporti cresce in ragione della formula: n(n-1)/2. Superato il numero di 15 (o al massimo 20) persone il numero dei rapporti (e delle relazioni) diventa talmente alto che la loro qualità cambia nuovamente e profondamente assumendo caratteristiche diverse. 5

7 Proseguendo, in termini ancora per il momento solo quantitativi, si possono distinguere quattro macro tipologie di rapporto: DI COPPIA (A DUE) DI GRUPPO (O DI PICCOLO GRUPPO, DA 3 A 15 PERSONE) DI COLLETTIVO (O ORGANIZZATIVE, DA 20 A 500 PERSONE) DI COMUNITÀ (DA 500 A MIGLIAIA) Dal punto di vista qualitativo per ognuno di questi livelli di funzionamento sociale esiste una cultura particolare, un insieme di elementi diversi che caratterizzano la relazione indipendentemente dai soggetti interessati. La prima dimensione che, in termini anche numerici, denota il rapporto sociale nella vita di ogni individuo è rappresentata dalla coppia. La cultura che caratterizza questa realtà costituisce il primo gradino di una scala numericamente sempre più complessa che trova la sua soluzione nella dimensione organizzativa e nella relativa cultura che questa sottende. Questo passaggio da una cultura ad un altra può anche essere definito mediante due parole ricorrenti: a) socializzazione (o passaggio dalla cultura di coppia alla cultura di gruppo) b) collettivizzazione (o passaggio dalla cultura di gruppo alla cultura di collettivo). La socializzazione e la collettivizzazione sono momenti particolarmente critici nella vita di ogni insieme sociale ed entrambi trovano nel piccolo gruppo una dimensione sociale e operativa centrale, perché è in grado di condizionare in modo determinante gli sviluppi (o i blocchi) del rapporto sociale. Il piccolo gruppo, sia nella dimensione privata che in quella lavorativa, può essere considerato come una sorta di cinghia di trasmissione che agisce in due possibili direzioni: dall organizzazione all individuo e viceversa dall'individuo all organizzazione. Dall organizzazione all individuo il gruppo adempie a una funzione adattiva (con le sue spinte al conformismo e all uniformazione) divenendo il primo e il più forte trasmettitore delle regole (esplicite e implicite), delle norme e dei valori del sistema di cui esso fa parte (Sherif M., 1931; Asch S.E., 1961). Viceversa, dall individuo all organizzazione, il gruppo svolge una funzione innovativa attraverso cui si possono modificare regole (soprattutto implicite) e valori del collettivo e la cui importanza si rivela particolarmente nei momenti di cambiamento operativo ed organizzativo (K. Lewin, 1947; S. Moscovici, 1983). 3.3 I ruoli nel gruppo Un modo ulteriore per osservare quanto accade in un gruppo è di considerarlo a partire dalle sue componenti strutturali: come un insieme di ruoli in costante interazione fra di loro in funzione del conseguimento di un obiettivo. Osservando un gruppo al lavoro si nota come ogni partecipante svolga una certa funzione e dia un proprio contributo (positivo o negativo che sia). II gruppo stesso esige che alcuni membri, differentemente da altri, si comportino in un determinato modo. Ci si trova di fronte a ruoli particolari riferibili da un lato ad aspetti individuali, le motivazioni e la particolare personalità dei soggetti, dall'altro ad un aspetto funzionale, cioè legato ad una serie di aspettative che il gruppo ha nei confronti dei suoi singoli membri. Una definizione semplice e chiara di ruolo afferma che il ruolo è: l insieme delle norme e delle aspettative che convergono su un individuo in quanto occupa una determinata posizione in una rete di relazioni sociali (Gallino L.,1983). Già da questa definizione appare che padre, 6

8 madre, figlio/a, amico/a, ma anche capo o collega sono tutti differenti ruoli ai quali ciascuno di noi dà vita all'interno di differenti relazioni o, a volte, nell'ambito della stessa relazione. Il concetto di ruolo è centrale nel modello sociologico perché consente una chiave di lettura di tutte le relazioni sociali. Il ruolo conferisce una certa prevedibilità ai comportamenti messi in atto dal soggetto o da una determinata categoria di soggetti; da cui la dizione sociologica di individuo come attore sociale come di qualcuno che interpreta una certa parte in larga misura prestabilita. In questo contesto interessa evidenziare alcune conseguenze di questo modello in ambito organizzativo, in particolare per quel che riguarda la miscela di norme e aspettative in cui si coagula e attraverso cui si esprime qualsiasi ruolo, professionale e non. Rispetto a ciascun ruolo sia l'organizzazione, sia il gruppo di lavoro sia la persona stessa sono origine di aspettative precise e determinate. L'organizzazione fa riferimento a un mansionario attraverso cui definisce le proprie aspettative in termini prevalentemente normativi. A loro volta gli altri nel gruppo di lavoro, ovvero i colleghi, i superiori, i clienti, hanno specifiche attese nei confronti di chi svolge una specifica mansione; queste attese hanno anche una certa valenza normativa. Infine ultimo, ma non ultimo, chi si trova a svolgere un certo ruolo si attende in prima persona da quel ruolo, e conseguentemente dagli altri, determinate cose. Le aspettative personali non hanno valenze normative perché sono strettamente connesse alle motivazioni che la persona ha nello svolgimento del ruolo. Nella descrizione proposta il ruolo è qualcosa di intermedio fra noi e gli altri, una sorta di maschera attraverso la quale entriamo in relazione gli uni con gli altri: dalla parte esterna è definita dagli altri (dall organizzazione, dal cliente, dai colleghi ecc.) mentre internamente è definita da noi stessi (dalle nostre motivazioni, dalla nostra esperienza, dal nostro carattere, dalle nostre aspettative, ecc.). Nel modello sotteso dal concetto di ruolo troviamo ai due estremi: da una parte, le attese formali e oggettive preordinate dall organizzazione, all'estremo opposto le aspettative/motivazioni del soggetto. In altri termini l'insieme formale di ruoli previsto dall organizzazione non risolve i comportamenti di ruolo attuati concretamente dai soggetti perché questi ultimi sono definiti maggiormente dalla rete di aspettative che si vengono a configurare nel gruppo e nella dinamica esistente tra individuo e gruppo. Per riflettere più concretamente basti pensare a quando qualcuno in un gruppo mette in atto comportamenti nuovi o addirittura contrari a quelli abituali, scattano immediatamente meccanismi di critica, di disapprovazione o di condanna poiché la persona è venuta meno ad aspettative di tipo sociale. Per verificarlo provate anche solo a vestirvi in modo diverso dal vostro modo abituale, l'effetto è assicurato! In ogni gruppo esistono una serie di ruoli che sono solo parzialmente legati alla persona, perché sono in gran parte funzionali alla situazione che il gruppo attraversa, ovvero sono attese sviluppate dagli altri che convergono su una persona in base a caratteristiche strutturali del gruppo. Avviene così che una stessa persona può assumere ruoli diversi in gruppi diversi, ma anche ruoli diversi nello stesso gruppo in fasi diverse. Il bastian contrario, l entusiasta, l eterno scontento sono presenze note in ogni gruppo, qui aggiungiamo che sono ruoli esistenti in funzione del gruppo, la cui rappresentazione è momentaneamente, o permanentemente, affidata ad alcuni componenti del gruppo. Alcuni autori (K. Benne e P. Sheais, 1948), partendo dalla constatazione che il gruppo si organizza differenziando delle funzioni al proprio interno e affidandone la rappresentazione ad alcuni propri membri, hanno verificato che in ogni gruppo i vari possibili ruoli sono sintetizzabili in base ai tre tipi di funzione da questi svolta, ovvero: FUNZIONI DI BLOCCO FUNZIONI DI MANTENIMENTO, O DI CLIMA 7

9 FUNZIONI DI PRODUZIONE O DI PROGRESSO VERSO L'OBIETTIVO. Qui di seguito verranno illustrati questi ruoli. Vale la pena ricordare sin d ora che sono osservabili sia nei gruppi di lavoro, in particolare in quelli con espliciti compiti decisionali, che nei gruppi di vacanzieri, con obiettivi di divertimento e/o di organizzazione del divertimento. Funzioni blocco Le funzioni di blocco sono quelle più legate alla particolare struttura dei soggetti ed esprimono bisogni individuali. Questi ruoli risultano negativi ai fini della progressione del gruppo di lavoro e sono legati al bisogno di servirsi in qualche modo, del gruppo. Si manifestano più spesso all inizio quando il gruppo è ancora allo stato latente, è improduttivo e non si è sviluppato un certo clima fra i membri. Infatti è prevalentemente all inizio che il gruppo suscita il più forte senso di insicurezza e trovano più facilmente spazio questi ruoli. Funzioni di mantenimento Vi sono in ogni gruppo alcuni ruoli che svolgono la funzione di facilitazione allo stabilirsi delle norme del gruppo e alla circolazione della comunicazione. In altre parole si tratta di ruoli che contribuiscono a un clima positivo in cui i membri si sentono a proprio agio e possono procedere meglio all esame e alla soluzione del compito. Sono i ruoli che maggiormente aiutano il gruppo a costituirsi come unità che supera la semplice somma degli individui. Funzioni di produzione I ruoli che svolgono funzioni di produzione, ovvero di progressione verso l'obiettivo, favoriscono direttamente l'attività del gruppo in rapporto agli scopi e risultano particolarmente utili quando il gruppo tende ad evadere, quando il gruppo sì perde deviando su obiettivi che non erano nelle premesse. L APPROCCIO INTERATTIVO Questo approccio è una sintesi dei precedenti, ma si distingue da entrambi. Il concetto di base è che gli individui, rispondendo alla specifica situazione, interagiscono gli uni con gli altri e questi scambi conducono ad un accordo condiviso che diviene l'origine del clima. In questa prospettiva il clima organizzativo diventa una rappresentazione astratta creata dagli scambi comunicativi fra i membri del gruppo ed i processi di interazione assumono il ruolo centrale fra le condizioni organizzative e la percezione individuale (fig. 3). Percezione Individuale Interazione tra le persone Clima Organizzativo Condizioni Organizzative 8

10 Fig. 3: Relazioni tra condizioni organizzative, percezione individuale e interazioni fra le persone del gruppo nel produrre il clima organizzativo secondo l approccio interattivo. Per capire le importanti novità presenti nell'approccio interazionista è utile notare come la proposta di suddividere gli approcci al clima in strutturali e percettivi sia riconducibile ad un dibattito più ampio che attraversa la filosofia occidentale: la separazione tra aspetti oggettivi e aspetti soggettivi della realtà e della conoscenza. L'approccio strutturale si colloca nella prospettiva secondo cui la realtà è oggettiva, mentre quello percettivo si rifà all'idea che la realtà sia soggettiva, in quanto esiste nella mente degli individui. L'approccio interattivo offre un nesso tra questi due punti di vista, sostenendo che per l'uomo la realtà e la conoscenza non sono né oggettivi né soggettivi, ma sono eventi che acquistano significato nell intersoggettività. L'approccio interattivo da una parte rimanda all'interazione tra gli individui impegnati nel processo d'interpretazione della realtà; dall'altra riconosce che il processo intersoggettivo di costruzione del significato necessita dell'interazione tra le condizioni oggettive e la consapevolezza soggettiva. Ed è proprio quest ultimo elemento che rappresenta la maggior differenza rispetto ai due approcci precedenti. La consapevolezza è sempre "consapevolezza di qualcosa" che l'individuo vive e sperimenta come "fatto significativo" (Mumby, 1988). All'interno di ogni organizzazione le persone sono continuamente impegnate nel processo di costruzione di senso organizzativo tramite l'esplorazione condivisa di "fatti significativi" osservati in base alle precedenti esperienze. La spiegazione del clima, nella prospettiva interattiva, si collega attraverso i concetti di "intenzionalità", "consapevolezza", "intersoggettività" e "interazione" a due correnti filosofiche: la fenomenologia e l'interazionismo simbolico. Joyce e Slocum si ispirano nei loro studi al filosofo tedesco E. Husserl ( ) e alla sua fenomenologia. Il filosofo parla dell'intersoggettività come del processo fondamentale grazie a cui si costituisce un collegamento sovraindividuale fra le prospettive, le interpretazioni, i valori e le credenze. Alla base dell'intersoggettività c'è la consapevolezza che gli altri hanno esperienze simili alle proprie e quindi si costruisce il proprio "self" usando gli altri come modelli. <<Ogni soggetto implica l'altro ed è consapevole dell'esistenza degli altri, ciò determina l'interiorizzazione degli altri nella propria percezione del self e, conseguentemente, l'esperienza degli altri diventa parte della propria consapevolezza individuale>> (Husserl, ). La seconda componente filosofica all'approccio interattivo ha le sue radici nell'interazionismo simbolico del filosofo americano G. H. Mead che studiò la relazione esistente tra il Sé e il significato. Secondo Mead il Sé della persona si forma nel corso dell'interazione sociale sulla base dei significati che si sente attribuire dagli altri. Il filosofo individua due interazioni complementari, quali: l'interazione sociale e l'autointerazione (o dialogo interiore). L'agire umano diventa così il frutto del complesso rapporto che l'uomo ha con sé stesso e con gli altri. L'azione sociale è costruita nel corso del suo stesso svolgimento e non è né una risposta, né uno stimolo e ancor meno una scelta fra alternative predeterminate. Gli uomini, secondo questa filosofia, agiscono in base ai significati che attribuiscono alle cose e interpretano costantemente i significati emersi nel processo interattivo e autointerattivo. Solo in seguito, mediante quest'interpretazione, decidono quale debba essere il successivo corso dell'azione. Il gruppo e le relazioni interpersonali assumono un valore centrale nella formazione del clima. Schneider e Reichers (1983) traggono da Mead l'idea che l'individuo e l'ambiente si determinino l'un l'altro, e trovano in Blumer (1969) la chiave di volta da applicare allo studio del clima. Egli, infatti, sostiene che: <<[...] il significato (che include percezioni, descrizioni e 9

11 valutazioni) non risiede in nessuna cosa particolare, e neppure nell'individuo percipiente. Piuttosto il significato delle cose nasce dall'interazione tra le persone. Le azioni degli altri servono per definire un evento, una pratica o una procedura per la persona in questione. Le persone non applicano semplicemente il significato dato a loro dagli altri, ma controllano, sospendono, raggruppano e trasformano le loro proprie percezioni degli eventi alla luce delle interazioni che essi hanno con gli altri nell'ambiente [ ]>> (Blumer, 1969). All interno dell'approccio interazionista, oltre agli autori già citati, si collocano anche Poole e McPhee (1983) con quella che viene definita teoria strutturazionale. Questi sostengono che le strutture sono transpersonali, nel senso che il clima non è più riscontrabile nelle percezioni individuali ma nelle loro interazioni e lo definiscono come di: <<[...] un atteggiamento collettivo, prodotto e riprodotto in continuazione attraverso l'interazione fra i membri>> (Poole e McPhee, 1983). In questa ottica il clima consente di interpretare e comprendere specifici eventi organizzativi perché è un tramite e nello stesso tempo un risultato dell'interazione: è un tramite nel senso che genera strutture specifiche dove queste non esistono ma, contemporaneamente, è anche un risultato delle pratiche quotidiane presenti nelle organizzazioni strutturate (Quaglino e Mander, 1987). Aspetti strutturali Ognuno di noi svolge ogni giorno moltissime attività in quanto membro di un gruppo, con la propria famiglia, gli amici, i compagni di lavoro ed altri. Lo studio dei gruppi, pertanto, è importante, a livello psicologico e sociologico, sia perché essi costituiscono un fenomeno diffuso, sia perché mediano molti dei contatti tra individuo e società. Che cos è un gruppo? Una semplice estrapolazione dell interazione a due non è sufficiente a comprendere il comportamento all interno dei gruppi, neppure di quelli piccoli, anche se è possibile, naturalmente, riscontrarvi delle somiglianze. Due costituiscono una coppia, tre un piccolo gruppo. Il più piccolo dei piccoli gruppi è formato da tre persone. Le dimensioni del più grande sono meno chiare; un indicazione utile viene dal sociologo R.F. Bales: Se ogni membro riceve da ognuno degli altri delle impressioni o percezioni, sufficientemente distinte per cui egli possa reagire ad ognuno degli altri membri preso singolarmente, allora un insieme di persone può essere chiamato piccolo gruppo. Gruppi che vanno da tre a circa trenta persone. Quindi, prima caratteristica: ampiezza. Necessaria, ma non sufficiente. Altra caratteristica fondamentale: l interazione: i membri agiscono e reagiscono gli uni gli altri ed in questo modo tra i loro comportamenti si instaura un rapporto di mutua influenza e di interdipendenza. Ancora un altra caratteristica ricorrente è che, un po alla volta, i partecipanti cominceranno a percepire il gruppo come un entità reale e sé stessi come dei membri: pertanto, la percezione del gruppo come entità a sé stante da parte dei membri. Il gruppo sviluppa, inoltre, degli obiettivi. Anche ove si costituisca per rispondere ad uno scopo imposto dall esterno, è probabile che reinterpreti questo scopo secondo i propri punti di vista ed è quasi certo che vi aggiungerà dei propri obiettivi. Nel frattempo sorgeranno norme interne al gruppo; i membri agiranno secondo regole prestabilite e si aspetteranno che così facciano anche gli altri: coloro che violano queste norme si espongono alla disapprovazione ed a possibili sanzioni. Dal momento in cui insiemi di norme giungono ad organizzarsi attorno a certe posizioni 10

12 all interno del gruppo, questo inizia ad avere una serie di ruoli. Un ultima caratteristica è data dalla certezza che nel gruppo si stabilisca un insieme particolare di relazioni affettive; i membri di un gruppo non sono emotivamente neutrali od indifferenti l uno all altro. E anzi più che probabile che l affettività interna al gruppo rappresenti uno dei collanti maggiori di esso. Proprio perché per prevedere e spiegare l operato delle persone entro i gruppi siamo costretti a ricorrere a concetti come numerosità, interazione, percezione del gruppo, obiettivi, norme, ruoli e relazioni affettive, possiamo dire che i gruppi sono, di fatto, reali, come entità psicologiche e sociologiche. Il gruppo è pertanto qualcosa di diverso dalla somma dei suoi membri: ha struttura propria, fini peculiari e relazioni particolari con gli altri gruppi. Quel che ne costituisce l essenza non è la somiglianza o la diversità dei suoi membri, bensì la loro interdipendenza. Il grado di interdipendenza dipende, tra gli altri fattori, dall ampiezza, dalla coesione e dall organizzazione del gruppo. Esso in tal senso può definirsi come una totalità dinamica. Un cambiamento di stato in una sua parte o frazione, interessa lo stato di tutte le altre. Processi di gruppo I processi, le dinamiche, di gruppo riguardano ciò che sta accadendo fra ed ai membri del gruppo, mentre esso sta interagendo. Nell ambito dell interazione di gruppo, infatti, si rilevano due aspetti fondamentali: contenuto e processo. Il contenuto riguarda l argomento, il compito, su cui il gruppo lavora. Il processo riguarda elementi come il morale, la tonalità dei sentimenti, l atmosfera, l influenza, gli stili d influenza, la leadership, la coesione, il conflitto, la partecipazione, la competizione, la cooperazione, la motivazione, ecc. Spesso, la causa maggiore di inefficace azione del gruppo è rappresentata da aspetti inerenti al processo. L attenzione e la sensibilità alle dinamiche di gruppo mette in grado di diagnosticare precocemente i problemi ed, eventualmente, di gestirli più efficacemente. Poiché i processi sono presenti in ogni tipo di gruppo, la consapevolezza di essi può consentire una partecipazione più efficace; nonché fornire all operatore delle chiavi di lettura utili alla comprensione di ciò che sta accadendo. Piuttosto che parlare astrattamente di quelli che sono i processi emergenti del gruppo, appare preferibile proporre alcune linee di osservazione, utili a dare evidenza a tali dinamiche ed a sensibilizzarsi alla loro percezione ed individuazione. Alcuni processi appaiono direttamente evidenti all osservazione, altri possono essere dedotti dai primi. 1. Partecipazione La partecipazione all interazione è indice dell interesse del componente ai problemi che il gruppo dibatte. Domande da porsi: Chi ha partecipato di più? Chi ha partecipato meno? Mutamenti nel livello di partecipazione di un componente? 11

13 Comportamento del gruppo verso coloro che hanno partecipato meno. 2. Influenza Influenza e partecipazione non sono la stessa cosa: qualcuno può parlare molto poco, ma essere ascoltato attentamente dal gruppo; e viceversa. Tipi di potere Il potere sociale può essere definito come l influenza potenziale di un soggetto X su di un soggetto Y. L influenza viene definita come un cambiamento delle conoscenze, degli atteggiamenti, del comportamento o dei sentimenti di Y che può essere attribuito a X. Tipi di potere, dal punto di vista del soggetto Y che può essere influenzato: Potere di ricompensa: Y si rende conto che X ha il potere di ricompensarlo (bambino/madre); Potere coercitivo: Y si rende conto che X ha il potere di punirlo (figlio/genitore); Potere d esempio: Y desidera identificarsi od assomigliare ad X (fan/cantante); Potere di competenza: Y attribuisce una maggiore conoscenza e competenza ad X (discepolo/maestro); Potere legittimo: Y accetta delle norme che permettono ad X di avere influenza su di lui (avvocati/giudice); Domande da porsi: Chi è stato ascoltato attentamente quando ha preso la parola? Chi è stato ignorato? Che tipo di influenza è stato esercitato? Che tipo di potere è stato espresso? Cambiamenti nell influenza esercitata sul gruppo da un partecipante? In che direzione? 3. Stili di influenza L influenza può assumere molte forme; può essere positiva o negativa (cioè può fare ottenere o meno, a chi la esercita, il sostegno ed il gradimento degli altri). Il modo in cui un membro tenta di influire sugli altri può rivelarsi fattore di grande importanza nel determinare l apertura o la chiusura di altri a tale influenza (Lewin, Lippit e White 1958) Autocratico, autoritario Pacifista Permissivo, lassista Democratico, partecipativo Domande da porsi: Qualcuno ha cercato di imporre la sua volontà, i suoi valori al gruppo? Ha esercitato pressioni sugli altri, per cercare di far sostenere le proprie decisioni? Ha espresso valutazioni e giudizi sugli altri? Qualcuno ha delegato il suo potere ad altri? Ha parlato soltanto per complimentarsi con gli altri? Ha cercato costantemente di evitare conflitti e sensazioni spiacevoli? Qualcuno ha manifestato disinteresse? Ha accettato passivamente le decisioni altrui, senza prendere posizione? Partecipava meccanicamente e solo ove sollecitato? Qualcuno ha cercato di far partecipare tutti alla discussione ed alla decisione? Ha accettato con atteggiamento costruttivo le critiche? Ha espresso sensazioni ed opinioni, senza esprimere giudizi o valutazioni sugli altri? Ha tentato di utilizzare i conflitti in modo da promuovere un confronto positivo di idee? 12

14 4. Leadership La complessità dello studio della leadership è evidenziato dai quattro approcci diversi adottati in questo campo in momenti diversi. Le caratteristiche della personalità dei leaders Sono stati fatti grandi sforzi, dall inizio del 1900 fino agli anni 50, per descrivere la personalità ed i correlati sociali degli individui identificati come leaders. Questi correlati sono molti, anzi troppi. Non è realistico aspettarsi che le stesse persone possano essere leaders in tutti i casi. Ciò dimostra che valutare le caratteristiche delle persone ritenute leaders costituisce un approccio poco fruttuoso. Tuttavia sono emerse alcune generalizzazioni significative: i leaders di gruppo ottengono punteggi più alti degli altri membri per quanto riguarda le valutazioni delle capacità (intelligenza, quantità di conoscenze specifiche possedute, facilità di parola), della socievolezza (partecipazione sociale, cooperatività, popolarità) e della motivazione (iniziativa, perseveranza). Fattori relativi alla situazione Un diverso approccio, dal 1950, si è allora evoluto verso lo studio della coerenza e dell incoerenza della leadership in situazioni differenti. Quanto più il ricercatore modifica la situazione, tanto più riduce la coerenza di colui che detiene la leadership. Tuttavia, anche andando alla ricerca dei cambiamenti che si riscontrano nei leaders in situazioni diverse, l approccio situazionale mantenne delle ipotesi sui leaders che non sono state giustificate: esso accentrò l attenzione sugli individui specifici, anche se in situazioni diverse. Le funzioni della leadership Un terzo approccio mette da parte il concetto di leader e ricerca invece quel comportamento che potremmo considerare di leadership. La leadership potrebbe venire definita, allora, come quel particolare tipo di comportamento che spinge il gruppo al conseguimento dei propri scopi. In un gruppo particolare la maggior parte di questi comportamenti potrebbe essere attribuita ad un solo membro (leader), in un altro a due o più (leaders). E stato osservato che esistono funzioni specifiche per compiti, ma si è anche riscontrato che un certo numero di funzioni ricorre in maniera sistematica. Si è evidenziato che esistono almeno due funzioni di massima della leadership, importanti e ricorrenti: una leadership orientata al compito, che si riferisce al comportamento che favorisce gli scopi strumentali del gruppo, ed una leadership socio-emozionale, che si riferisce alle attività che contribuiscono ad assicurare il benessere al gruppo stesso. I ruoli della leadership Un ultimo approccio è dato dall attenzione riservata ai ruoli giocati dalla leadership. Il concetto di ruolo si riferisce ad una posizione, piuttosto che ad un individuo, tuttavia è un concetto dinamico, che si riferisce ai processi ed al comportamento, una posizione in movimento. Tuttavia, un analisi della leadership in termini di ruolo richiede, quanto meno, una relativa stabilità in tale comportamento, organizzato attorno ad una o più persone che lo assumono in modo preponderante. Qualora questi individui dovessero lasciare il gruppo, le loro posizioni permarrebbero e, una volta che fossero di nuovo coperte, la struttura della leadership del gruppo sarebbe più o meno 13

15 quella di prima, anche se persone diverse svolgessero quelle funzioni. Di solito la leadership viene ad organizzarsi intorno a due ruoli differenziati, ma complementari. Una figura è quella che è in grado di fornire la maggior parte delle idee e che viene considerato il leader dagli altri. L altra è quella meno attiva, ma più simpatica. La leadership, pertanto, confermando l approccio funzionale, viene perciò ad organizzarsi attorno a due ruoli coperti da due persone diverse, indicate di solito come specialista nel compito e specialista socio-emozionale. Tuttavia, soprattutto nel caso di legittimazione istituzionale, anche una sola persona può coprire entrambi i ruoli. Un tentativo di sintetizzare gli approcci anzi detti è relativo al modello della contingenza (Fiedler), secondo il quale si ipotizza che l efficienza dei due stili opposti di leadership dipenda dalle caratteristiche della situazione, favorevole o no al leader. Secondo tale modello, quando le cose vanno nel modo migliore per il leader, egli dovrebbe riuscire a rafforzare il proprio potere; quando la situazione è quasi caotica, una leadership fortemente orientata al compito è meglio di niente; quando la situazione si regge su un delicato equilibrio, allora il tatto, la considerazione e la consultazione sono probabilmente molto più fruttuosi. Domande da porsi: Chi ha assunto la guida del gruppo? Con quali modalità? Che tipo di leadership? Sono nate rivalità? Lotte per la leadership? Quali effetti hanno avuto sui componenti il gruppo? 5. Appartenenza al gruppo I componenti il gruppo si preoccupano di essere accettati. Possono svilupparsi diversi modelli di interazione, che offrono indicazioni sul livello e sul tipo di appartenenza. In particolare, l appartenenza appare in diretta correlazione con la coesione (grado di attrazione reciproca fra i componenti il gruppo): un gruppo mostra un alto grado di coesione quando i propri membri sono fortemente attratti fra loro. Risulta condizionata da due ordini di fattori principali (Cartwright e Zander, 1953): Proprietà specifiche del gruppo (dimensione, obiettivo, composizione, leadership); Bisogni di ogni membro del gruppo (quanto più il gruppo riesce a soddisfare i bisogni dei membri, tanto più il grado di coesione è elevato) Domande da porsi: Si sono formati sottogruppi (in positivo, sostenendosi, o in negativo, ostacolandosi)? Alcuni appaiono dentro, mentre altri sembrano fuori? Come vengono trattati quelli fuori? Alcuni si spostano da dentro a fuori e viceversa (con la postura, con la sedia, si avvicinano e si allontanano)? In quali circostanze? 6. Procedure di decisione 14

16 Nel corso della vita del gruppo vengono assunte decisioni, senza prestare attenzione agli effetti che tali decisioni, ma soprattutto i processi decisionali, potranno avere sui membri. Sulle procedure di decisione influiscono, naturalmente, i processi di influenza sociale, i tipi di potere, il tipo di leadership, le norme. Modalità con cui si esprime la decisione: Voto Confronto Consenso Domande da porsi: Che modalità decisionale è stata assunta? Effetti? Qualcuno ha assunto una decisione ed ha cercato di realizzarla senza curarsi degli altri (autocratico)? Effetti sugli altri? Qualcuno ha offerto contributi e suggerimenti che sono stati ignorati? Effetti? Sono stati fatti tentativi per coinvolgere attivamente tutti nel procedimento di decisione? Effetti? In che modo i suggerimenti e le decisioni dei membri sono stati supportati? 7. Comportamenti orientati al compito Individuazione dei comportamenti riferiti all esecuzione del lavoro od alla realizzazione del compito, che il gruppo deve affrontare. In questo ambito, si riscontra l influenza particolare della leadership orientata, appunto, al compito. Domande da porsi: Qualcuno ha posto domande, od enunciato suggerimenti, circa il modo migliore di procedere per risolvere od affrontare il problema? Qualcuno ha tentato di riassumere gli argomenti trattati nel corso della discussione, o i fatti che si sono verificati all interno del gruppo? Vi sono state richieste ed offerte di fatti, opinioni, idee, tentativi di ricercare soluzioni alternative? Chi ha aiutato il gruppo a stare in tema, ad evitare che si saltasse da un argomento all altro? 8. Funzioni di mantenimento Queste sono le funzioni importanti per il morale del gruppo. Servono a mantenere buoni ed armoniosi rapporti tra i componenti il gruppo ed a creare un atmosfera tale da permettere ad ogni componente di dare il massimo contributo. Assicurano un attività di gruppo distesa e priva di attriti. In questo aspetto, si rileva l importanza del leader socio-emozionale. Domande da porsi: Chi ha aiutato gli altri a partecipare alla discussione? Chi ha interrotto quelli che parlavano? In che modo avviene lo scambio di idee tra i membri? Vi è qualcuno troppo preoccupato per seguire la discussione? Vi è qualcuno che aiuta gli altri a chiarire le loro idee? 15

17 In che modo le proposte, i contributi, vengono respinti? In che modo si reagisce a ciò? 9. Atmosfera di gruppo Si tratta di quello che potrebbe essere definito il clima del gruppo. L atmosfera è determinata da qualche fattore tipico del modo in cui il gruppo agisce e prende forma in una sensazione generalizzata. Naturalmente, le persone hanno preferenze diverse, circa il tipo di atmosfera, di clima, che sperano di trovare in un gruppo. Il trovare le parole che aiutino a descrivere l impressione comune, circa l atmosfera in cui il gruppo agisce, può aiutare a comprenderne meglio le caratteristiche. Domande da porsi: Chi dà l idea di preferire un atmosfera amichevole, rilassata? Vi è qualcuno che tenta di sopprimere i conflitti ed i contrasti? Chi dà l idea di preferire un atmosfera di conflitto, di disaccordo? Qualcuno tende ad annoiare, ad irritare? I membri sembrano interessati, attenti? E un atmosfera distesa, armoniosa, pacifica? E un atmosfera tesa, elettrica? Si tratta di un atmosfera di lavoro, di gioco, di soddisfazione, di pigrizia? 10. Emozioni Siamo qui negli aspetti non verbali, affettivi in senso lato. E possibile farsene un idea dal tono delle voci, dalle espressioni facciali, dai gesti, dalle varie manifestazioni non verbali. Questi aspetti hanno grande rilevanza in rapporto alla meta-comunicazione, al livello di relazione. Offrono livelli di lettura sul piano affettivo. Domande da porsi: Quali emozioni sembra che provino i membri del gruppo: rabbia, irritazione, frustrazione, calore, eccitazione, noia, competitività, ecc.? Qualche tentativo di mascherare le proprie emozioni, particolarmente quelle ritenute negative? In che modo? 11. Norme Il gruppo sviluppa standard e norme di comportamento, che possono essere: Esplicite (chiare per tutti) Implicite (conosciute o sentite solo da alcuni) Inconsapevoli (al di sotto del livello di consapevolezza di tutti) Di solito, le norme sono espressione dei valori e dei desideri della maggioranza dei membri circa ciò che può essere considerato comportamento da adottare (o da respingere ) da parte dei componenti il gruppo. Alcune norme facilitano il processo del gruppo, altre lo ostacolano. Domande da porsi: 16

18 Vi sono argomenti che il gruppo cerca di evitare? Qualcuno pare rafforzare queste esclusioni? In che modo? I membri si comportano reciprocamente in modo eccessivamente corretto od educato? Vengono espresse solo emozioni considerate positive? Ci si mette d accordo con troppa facilità? Cosa accade quando qualcuno non è d accordo? Si nota l esistenza di norme che regolano la partecipazione, o il tipo di interventi consentiti? I membri paiono sentirsi liberi di comunicarsi le proprie emozioni? Gli interventi tendono ad essere limitati ad argomenti intellettuali od ad eventi estranei al gruppo? 17

19 Bibliografia: BROWN, R. Psicologia sociale dei gruppi, Il Mulino, 2000 COLAMONICO, P. Microcosmo, La Nuova Italia Scientifica, 1995 DE GRADA, E. Fondamenti di psicologia dei gruppi, Carocci, 1999 LICCIARDELLO, O. Il piccolo gruppo psicologico, Franco Angeli, 2005 LUFT, J. Dinamiche di gruppo, CittàStudi, 1997 SPALTRO, E. Conduttori. Manuale per l'uso dei piccoli gruppi, Franco Angeli., 2005 SPALTRO, E. Il gruppo. Sintesi e schemi di psicologia plurale, Pendragon, 1999 SPELTINI, G., PALMONARI, A. I gruppi sociali, Il Mulino, 1999 Bibliografia leadership (oltre ai precedenti): AVOLIO, B.J. Leadership a tutto campo, Guerini e associati, 2001 BENNIS, W., NANUS, B. Leader. Anatomia della leadership, Franco Angeli, 1988 DILTS, R.B. Leadership e visione creativa, Guerini e associati, 1999 GABASSI, P.G. e CERBAI, S. Leadership , Una bibliografia ragionata e commentata, Franco Angeli GORDON, T. Leader efficaci, La Meridiana, 1999 HERSEY, P., BLANCHARD, K., Leadership situazionale, Sperling & Kupfer, 1976 KERNBERG, O.F. Le relazioni nei gruppi. Ideologia, conflitto, leadership, Cortina, 1999 KETS DE VRIES, M.F.R. Leader, giullari e impostori. Sulla psicologia della leadership, Raffaello Cortina, 1998 KOTTER, J.P. Il fattore leadership, Sperling & Kupfer, 1989 QUAGLINO, G.P. Leadership, Nuovi profili della leadership per nuove prospettive organizzative, Cortina, 1999 RICE, A.K., Esperienze di leadership, Giunti Barbera, 1974 TRENTINI, G., Oltre il potere, Discorso sulla leadership, Franco Angeli,

20 La leadership situazionale 19

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