Cos è la Leadership? SFERA Coaching Torino

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1 Cos è la Leadership? 2. 1

2 Questionario ASL 2. 2 Somministrazione ASL 36 coppie di affermazioni. Il compito del soggetto è quello di valutare, per ciascun item, quale delle due possibilità si avvicina maggiormente al suo abituale comportamento nella relazione con i collaboratori Raccolta ed elaborazione dati Risultati ottenuti Raccolta dei punteggi assoluti Trasformazione in percentili Stile di Leadership preferito dal soggetto

3 Questionario ASL 2. 3 Stile DIRETTIVO Stile AUTOREVOLE Stile AFFILIATIVO Stile PARTECIPATIVO Stili di Leadership Stile BATTISTRADA Stile COACHING

4 Direttivo Autorevole Affiliativo Partecipativo Battistrada Coaching 1A 1B 2B 2A 3A 3B 4A 4B 5B 5A 6A 6B 7A 7B 8B 8A 9A 9B 10A 10B 11A 11B 12A 12B 13A 13B 14A 14B 15A 15B 16A 16B 17B 17A 18A 18B 19A 19B 20B 20A 21B 21A 22B 22A 23B 23A 24A 24B 25B 25A 26B 26A 27B 27A 28A 28B 29A 29B 30B 30A 31B 31A 32A 32B 33A 33B 34B 34A 35A 35B 36B 36A 2. 4 TOT 3 TOT TOT TOT TOT TOT

5 2. 5 Percentili _ 9_ 11_ 10_ 9_ 8_ 7_ 11_ 10_ 9_ 11_ 9_ 8_ 11_ 90 8_ 9_ 6_ 8_ 7_ 10_ 80 7_ 5_ 6_ 70 8_ 60 6_ 4_ 7_ 5_ 9_ 50 7_ 6_ 40 5_ 3_ 4_ 8_ 30 6_ 5_ 20 4_ 5_ 2_ 4_ 3_ 7_ 10 3_ 4_ 3_ 2_ 1_ 3_ 2_ 2_ 1_ 6_ 5_ 3_ 0 D I R A U T A F F P A R B A T C O A

6 2. 6 Per imparare a conoscere meglio i nostri atleti dobbiamo prima di tutto conoscere noi stessi

7 2. 7 LEADER SI NASCE O SI DIVENTA?

8 LA LEADERSHIP - L arte di 2. 8 perdere il potere TO LEAD = CONDURRE Processo di influenza, caratterizzata dalla capacità di determinare un consenso volontario, un accettazione soggettiva e motivata nelle persone rispetto agli obiettivi del gruppo.

9 Teoria del Grande Uomo 2. 9 Obiettivo: Tentativo di rilevare un set di tratti di personalità che rendono una persona naturalmente Leader.

10 Teoria del Grande Uomo Tratti tipici del leader: Intelligenza Estroversione Cooperazione Onestà Fiducia in sé stessi Adattabilità Integrità Perseveranza Tolleranza allo stress Controllo emotivo

11 Teoria del Grande Uomo Critiche alla Teoria del Grande Uomo 1) Considera solo il leader tralasciando due elementi fondamentali Seguaci Situazione

12 Teoria del Grande Uomo Critiche alla Teoria del Grande Uomo 2) Le liste dei tratti sono troppo eterogenee e troppo ampie Non è possibile definire una lista che vada bene per tutte

13 Teoria del Grande Uomo Il 14 febbraio 1996 Bob Paisley, il più grande allenatore delle storia del Liverpool Football Club, morì all età di 67 anni. Fu un giorno triste per i fan del club. Nei suoi nove anni da manager, il Liverpool, aveva vinto moltissimo e mai nessun manager britannico fu poi in grado di eguagliare tali successi: 3 Coppe dei Campioni: (1976/77 a Roma, 1977/78 a Wembley, 1980/81 a Parigi) 1 Coppa UEFA 1975/76 6 Campionati inglesi: , , , , , , 3 Coppe di Lega 5 Charity Shield

14 Teoria del Grande Uomo Secondo numerosi osservatori, la sua capacità di raggiungere questo impressionante curriculum fu sorprendente poiché non era certamente una persona appariscente, estroversa, carismatica ed era priva di altri tratti comunemente associati ai leader di successo. Alan Hansen, decano della difesa del Liverpool durante l era Paisley, lo descriveva così: Non aveva personalità, non aveva alcun carisma, e faceva molta fatica ad esprimersi.

15 Leader: professionista di relazioni Garantisce l omeostasi e la sopravvivenza del gruppo Organizza il pensiero nei momenti di confusione e stanchezza Reperisce e valorizza risorse interne ed esterne per la crescita del gruppo

16 Due diversi compiti del leader Il leader orientato al compito: è riconosciuto come colui che soddisfa i bisogni funzionali di organizzazione relativa ai compiti e ai fini del gruppo 2. Il leader socio-emozionale: soddisfa i bisogni socioemotivi delle persone all interno del gruppo, crea e favorisce relazioni significative tra i partecipanti. Nel caso in cui i due tipi di leadership confluiscano nella stessa persona si ha veramente un leader efficiente ed amato

17 Stili di Leadership Leadership autoritaria. Determina una forte dipendenza dal leader, una notevole irritabilità e aggressività tra i membri del gruppo, uno scarso utilizzo delle proposte di gruppo, un elevato rendimento quantitativo e qualitativo. Leadership democratica. Determina una scarsa dipendenza dal leader, frequenti suggerimenti di attività, una grande soddisfazione per le attività svolte, un rendimento quantitativo inferiore ma qualitativamente superiore. Leadership laissez-faire. Determina una scarsa dipendenza dal leader, una forte aggressività e irritabilità, uno scontento diffuso, un moderato livello di rendimento e molti suggerimenti non realizzati fino in fondo.

18 La Leadership In un buon processo di leadership si passa dall essere su all essere con Un buon leader ha e conosce le proprie zone d ombra La leadership può e deve essere allenata La leadership in poche parole è l arte di essere numero zero!

19 2. 19

20 Stile Direttivo Comportamenti del leader: Dà direttive chiare ASCOLTA POCO NON SOLLECITA I CONTRIBUTI DEI COLLABORATORI SI ASPETTA UN OBBEDIENZA IMMEDIATA Controlla fiscalmente ed esige resoconti dettagliati UTILIZZA PREVALENTEMENTE FEEDBACK NEGATIVI E PERSONALI Motiva a chi non aderisce alle sue direttive le conseguenze negative

21 Stile Direttivo Quando è efficace: Compiti relativamente semplici SITUAZIONI D EMERGENZA E CRISI (quando i collaboratori hanno bisogno di indicazioni precise ed il capo possiede informazioni che essi non hanno) Il mancato rispetto delle direttive può produrre conseguenze gravi (es. problemi di sicurezza) Con collaboratori critici (quando le altre alternative non hanno avuto esito positivo) Quando è inefficace: Più il compito è complesso più questo stile è inefficace e provoca rivolte NEL LUNGO PERIODO PERCHÉ I COLLABORATORI NON VENGONO VALORIZZATI Con collaboratori molto motivati che sarebbero in grado di gestire il proprio lavoro Con collaboratori che devono prendere iniziative o svolgere un ruolo innovativo

22 Stile Direttivo Situazione sportiva

23 2. 23 STILE DIRETTIVO Alive - I sopravvissuti delle Ande

24 Stile Autorevole Comportamenti del leader: Definisce direttive precise per l organizzazione e chiare, con tatto, ma senza lasciare dubbi su chi prende le decisioni RICHIEDE IL PUNTO DI VISTA DEI COLLABORATORI SUL MODO DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI ED ASCOLTA LE IDEE DEGLI ALTRI Vede la vendita delle sue direttive come parte del proprio ruolo Convince spiegando le ragioni delle sue direttive ed evidenziando i benefici di lungo periodo Stabilisce standard e criteri di misura per controllare le prestazioni in relazione ad una visione strategica più generale UTILIZZA IN UGUALE MISURA SIA IL FEEDBACK POSITIVO CHE QUELLO NEGATIVO

25 Stile Autorevole Quando è efficace: NEI PERIODI DI CAMBIAMENTO (quando c è bisogno di una nuova visione di standard ed orientamenti chiari) Se il capo è percepito come esperto In organizzazioni complesse o di ampie dimensioni CON COLLABORATORI NEO INSERITI CHE HANNO BISOGNO DI ESSERE GUIDATI ED ORIENTATI Quando è inefficace: SE IL CAPO È PERCEPITO COME POCO CREDIBILE Se il collaboratore ha molta esperienza e talento In situazioni in cui è necessario promuovere una squadra autogestita e processi decisionali partecipativi PER SVILUPPARE PROFESSIONALMENTE I PROPRI COLLABORATORI

26 Stile Autorevole Situazione sportiva

27 2. 27 Stile Autorevole Sfide - Mondiali 2006

28 Stile Affiliativo Comportamenti del leader: Particolarmente attento alla popolarità personale PROMUOVE RELAZIONI AMICHEVOLI TRA I COLLABORATORI NON DÀ MOLTA ENFASI A DIRETTIVE, OBIETTIVI E STANDARD E attento alle persone ed al loro benessere: dà la sicurezza del posto di lavoro; è favorevole ai premi; favorisce rapporti di lavoro flessibili EVITA I RICHIAMI E LE DISCUSSIONI SULLE PRESTAZIONI Ricompensa sia le prestazioni che le caratteristiche personali Viene a volte accusato di favoritismi e di eccessiva tolleranza

29 Stile Affiliativo Quando è efficace: SE ALTERNATO AD ALTRI STILI Se i compiti sono routinari e le prestazioni dei collaboratori adeguate PER FORNIRE SUPPORTO PERSONALE E COUNSELLING Per integrare persone o gruppi in conflitto Quando è inefficace: SE LE PRESTAZIONI DEL COLLABORATORE È INADEGUATA E SONO NECESSARI FEEDBACK CORRETTIVI PER MIGLIORARE IL COMPORTAMENTO IN SITUAZIONI COMPLESSE E CRITICHE CHE NECESSITANO DI CONTROLLO E DIRETTIVE CHIARE Con collaboratori molto orientati agli obiettivi ed al compito, poco interessati ad intrattenere rapporti di amicizia con i propri capi

30 Stile Affiliativo Situazione sportiva

31 2. 31 Stile Affiliativo Il sapore della vittoria

32 Stile Partecipativo Comportamenti del leader: Ha fiducia nella capacità di autogestione dei collaboratori SOLLECITA I COLLABORATORI A PARTECIPARE ALLE DECISIONI CHE INFLUENZANO DIRETTAMENTE IL LORO LAVORO DECIDE SULLA BASE DEL CONSENSO Tiene molte riunioni ed organizza momenti di scambio Ascolta i problemi dei collaboratori Ricompensa le prestazioni adeguate e dà raramente feedback negativi

33 Stile Partecipativo Quando è efficace: CON COLLABORATORI COMPETENTI Se è necessario coordinare i collaboratori SE IL CAPO NON HA BEN CHIARO QUALE SIA LA MIGLIOR DECISIONE DA PRENDERE ED HA COLLABORATORI COMPETENTI CHE POSSONO AIUTARLO Se è necessario stimolare il lavoro di gruppo e portare il gruppo ad impegnarsi nel raggiungimento degli obiettivi Quando è inefficace: IN SITUAZIONI DI CRISI (non c è tempo per fare le riunioni) Con collaboratori che mancano di informazioni cruciali CON COLLABORATORI CHE HANNO BISOGNO DI UNA STRETTA SUPERVISIONE

34 Stile Partecipativo Situazione sportiva

35 2. 35 Stile Partecipativo Apollo XIII

36 Stile Battistrada Comportamenti del leader: GUIDA ATTRAVERSO IL PROPRIO ESEMPIO E UN LUPO SOLITARIO : FORNISCE POCO SUPPORTO E SCARSE INDICAZIONI Ha standard molto elevati Si aspetta che i collaboratori comprendano le ragioni dei comportamenti richiesti e delle strategie da seguire Non delega se non è più che sicuro che il compito verrà eseguito secondo i suoi standard (ritiene, in genere, di poter fare meglio dei propri collaboratori) Toglie responsabilità ed è severo con i collaboratori se questi non hanno prestazioni elevate Se i collaboratori sono in difficoltà e richiedono il suo aiuto, interviene in prima persona per salvare la situazione oppure dà istruzioni dettagliatissime su come risolverla (non favorisce lo sviluppo delle persone) Cerca il coordinamento con gli altri solo se è strettamente necessario per lo svolgimento del compito PUÒ ACCUMULARE MOLTO STRESS PERCHÉ TENDE AD ACCOLLARSI MOLTO DEL LAVORO DEI PROPRI COLLABORATORI

37 Stile Battistrada Quando è efficace: CON COLLABORATORI MOLTO MOTIVATI E COMPETENTI CHE HANNO BISOGNO DI POCO COORDINAMENTO E DIREZIONE PER OTTENERE RISULTATI IN BREVE TEMPO Per sviluppare collaboratori molto simili al capo Con collaboratori che sono contributori individuali Quando è inefficace: SE IL CAPO NON PUÒ FARE TUTTO DA SOLO E DEVE DELEGARE (es. nei momenti di crescita dell organizzazione) Se i collaboratori hanno bisogno di essere diretti, sviluppati e coordinati

38 Stile Battistrada 2. 38

39 Stile Coaching Comportamenti del leader: AIUTA I COLLABORATORI AD IDENTIFICARE I PROPRI PUNTI DI FORZA E QUELLI DI MIGLIORAMENTO Incoraggia i collaboratori a stabilire obiettivi di sviluppo nel lungo periodo Aiuta i collaboratori a sviluppare strategie di pensiero che li portano ad essere più sicuri di se stessi e più autonomi FORNISCE SUGGERIMENTI ED ISTRUZIONI USANDO SPESSO IL FEEDBACK Può anche rinunciare ad ottenere alte prestazioni nell immediato a favore di obiettivi di crescita professionale a lungo termine dei propri collaboratori

40 Stile Coaching Quando è efficace: SE I COLLABORATORI PERCEPISCONO LA DISCREPANZA TRA IL LORO LIVELLO DI PRESTAZIONE ATTUALE E QUELLO CHE VORREBBERO RAGGIUNGERE Con collaboratori orientati all iniziativa, all innovazione ed allo sviluppo personale Quando è inefficace: SE IL CAPO HA CARENZE DI COMPETENZA SE I COLLABORATORI RICHIEDONO MAGGIORI DIRETTIVE E FEEDBACK In periodi di crisi

41 Stile Coaching Situazione sportiva

42 2. 42 Stile Coaching L attimo fuggente

43 Quale Obiettivo? Sviluppare la capacità di muoversi attraverso i vari stili

44 SOCIOGRAMMA di MORENO Obiettivo Analizzare all'interno di un gruppo la posizione di un individuo, fornire informazioni sulla situazione del gruppo e individuare i leader e possibili emarginati. Scegli 3 compagni della tua squadra con i quali passeresti il tuo tempo libero Scegli 3 compagni che vorresti assolutamente avere in squadra con te Scegli chi vorresti come capitano (esclusi sé stessi)

45 2. 45 "I grandi leader sono spesso dei grandi semplificatori" Colin Powell

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