La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità

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1 La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Responsabile scientifico: Prof. Andrea Vettori, Docente di Healthcare management Università degli studi Guglielmo Marconi, Roma Autori: Dr Alberto de Sanctis, Dr Michele Fanello Sanitanova è accreditato dalla Commissione Nazionale ECM (accreditamento n. 12 del 10/06/2010) a fornire programmi di formazione continua per tutte le professioni. Sanitanova si assume la responsabilità per i contenuti, la qualità e la correttezza etica di questa attività ECM. Inizio evento: 07/12/2012; ID evento: Modulo 2: Il modello delle competenze Obiettivi formativi Al termine del presente modulo didattico, il discente dovrebbe essere in grado di: comprendere il significato del termine valutare e quali sono i requisiti della valutazione in rapporto ai ruoli di valutatore e valutato capire cosa sono le competenze e su quali tipologie di competenze si basa un modello efficace di valutazione conoscere la differenza fra competenze di base, tecnico-specialistiche, trasversali e manageriali sapere il significato di comunicazione efficace conoscere il modello assertività sapere cos è la Leadership e quali sono le sue tipologie conoscere le logiche del modello della leadership situazionale come paradigma della leadership efficace sapere cos è un conflitto, qual è la sua genesi e quali sono le modalità di composizione dei conflitti conoscere in dettaglio le competenze trasversali e Manageriali e i rispettivi indicatori per la valutazione individuale La valutazione Abbiamo visto nel corso del primo modulo come la valutazione sia uno strumento e, come tale, non possa essere fine a se stesso. Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 1

2 La valutazione deve essere l inizio di un percorso migliorativo (aziendale e/o individuale) e non può pertanto limitarsi a fotografare una performance (aziendale e/o individuale); una valutazione corretta deve fungere anche da vettore di crescita e di motivazione. La valutazione di una performance definisce gap e aree di miglioramento e indica gli obiettivi da raggiungere; come conseguenza attiva altri strumenti quali: piani formativi, generali e individuali; premialità; definizione di carriera; mobilità interna. La valutazione favorisce l autostima dei valutati e dei valutatori. Ciascuno, per il proprio ruolo, se debitamente informato e coinvolto, si sente parte integrante di un processo organizzativo che determina le performance individuali come uno dei principale driver per la crescita qualitativa dell organizzazione di riferimento. La psicologia della valutazione: i ruoli e le competenze Come anticipato nel primo modulo, la valutazione della performance individuale prevede, in ogni contesto aziendale, sia esso pubblico privato, e per ogni tipologia di sistema valutativo applicato, tre elementi: il valutatore il valutato la metodologia e lo strumento di valutazione. Per essere realmente utile, la valutazione di una performance lavorativa individuale deve essere considerata uno strumento di motivazione e di crescita continua Quando emerge forte l intento, non tanto di dare un giudizio sull operato dei dipendenti, quanto di assicurare una gestione continuativa delle prestazioni, in un ottica di miglioramento e di sviluppo, si tende a parlare di performance management. A. Ferrario (citato da M. G. Mariani) Il performance management è un processo che comprende in maniera integrata, la definizione di obiettivi, la valutazione, la gestione e lo sviluppo delle prestazioni in modo da allineare gli obiettivi di performance individuale con quelli più ampi dell organizzazione. (G. Dessler ) Requisiti della valutazione Riportiamo a seguire quelli che sono i requisiti fondamentali del processo di valutazione: trasparenza delle regole e del rapporto valutatore-valutato; chiarezza e conoscibilità: i parametri valutativi di riferimento (obiettivi e comportamenti) devono essere chiaramente esplicitati formalmente all inizio del periodo di osservazione; oggettività, intesa nel senso di definizione e graduazione univoca e condivisa di parametri e standard valutativi in maniera da non incorrere in giudizi personalistici e arbitrari; equità, intesa nel senso di omogeneità e uniformità nell applicazione delle regole; flessibilità: si deve fornire nel corso dell anno ai responsabili occasione di rivedere/correggere la valutazione stessa; verifiche periodiche ed elementi utili ad apportare i correttivi necessari. Il Valutatore Il valutatore, per svolgere in maniera adeguata il suo ruolo, deve possedere le caratteristiche sottoelencate: Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 2

3 deve essere consapevole del suo ruolo di valutatore ed avere gli strumenti necessari per agirlo; deve essere: trasparente, chiaro, oggettivo, equo, flessibile e attento; deve avere una conoscenza precisa della performance lavorativa del valutato e soprattutto delle principali caratteristiche (competenze) tecnico specialistiche e comportamentali che la determinano; deve essere libero da pregiudizi e/o favoritismi. Il Valutato Il valutato a sua volta deve, o meglio dovrebbe, avere le seguenti caratteristiche: deve essere consapevole del suo ruolo di valutato deve essere informato sulle regole ed i parametri della valutazione deve essere scevro da pregiudizi verso il valutatore o aspettarsi, da lui, favoritismi. deve essere consapevole dell importanza della propria performance sia a livello personale che all interno del contesto in cui opera deve considerare la valutazione come elemento di crescita nell organizzazione La metodologia e i modelli di valutazione Esistono diversi modelli di valutazione delle performance individuali che possono essere definiti parziali o totali. È detto totale un modello a 360 che prevede la valutazione non solo con approccio dall alto verso il basso (da responsabile a collaboratore) ma anche dal basso verso l alto (da collaboratore a responsabile) e di tutte le risorse umane dell organizzazione sia in senso orizzontale e verticale. In alcuni casi la valutazione a 360 può prevedere anche il coinvolgimento, come valutatori esterni, di utenti, clienti, fornitori, ecc. Un esempio di modello totale è quello che prevede la realizzazione del percorso di valutazione in due direzioni: l auto-valutazione del valutato la valutazione espressa dal valutatore L auto-valutazione può essere formalizzata o eseguita in autonomia dal valutato per dotarsi di elementi strutturali di confronto con il proprio valutatore nel momento della discussione della valutazione stessa Il Modello usato in questa sede come strumento prende spunto dal Modello di Competenze dell Istituto Superiore per la Formazione e l Orientamento dei lavoratori (ISFOL) del Ministero del Lavoro. La metodologia applicata è solo esterna, non prevede cioè autovalutazione ma solo la condivisione dei risultati tra valutatore e valutato. Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 3

4 La valutazione della performance individuale può essere applicata su qualsiasi tipo di competenza, sia di tipo tecnico specialistico, professionale sia trasversale e manageriale. Non è normalmente usato per le competenze di base. Le competenze, il ruolo e la performance La competenza è unità complessa in cui si individuano tre componenti: la conoscenza o il sapere la capacità (abilità sia cognitive sia manuali) o il saper fare l atteggiamento o il saper essere Il ruolo assegnato (dato, affidato, previsto) è l insieme condiviso dei compiti e delle mansioni che lo caratterizzano. Il ruolo agito è il come il ruolo assegnato viene interpretato da ciascuno. La performance lavorativa è la capacità percepita all esterno dell interpretazione del ruolo. La competenza sostituisce la prestazione come indicatore della qualità della performance lavorativa. Un professionista competente che interpreta una performance lavorativa di qualità è colui che agisce tutte le competenze necessarie al suo ruolo in termini di conoscenza, abilità e atteggiamento. Le competenze caratterizzano le persone, che sono il vero nodo gestionale di qualsiasi organizzazione. Il modello sistemico delle organizzazioni poggia le sue fondamenta sulla gestione delle risorse umane. Ad un cambiamento esterno, l organizzazione deve dare una risposta producendo un cambiamento interno La regola del modello sistemico è la seguente: Le componenti del modello sono tutte collegate tra loro, qualsiasi impatto anche su una sola delle componenti del modello, può produrre effetti in ciascuna delle altre e il manager è chiamato a fare accuratamente questa analisi per prendere decisioni organizzative adeguate e coerenti Tra le componenti del modello sistemico, le persone sono quelle che più resistono al cambiamento Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 4

5 Il Modello per la valutazione delle competenze La valutazione individuale si basa su un modello operativo concettuale imperniato sul concetto di Competeza L ISFOL (istituto Superiore per la Formazione e l Orientamento dei Lavoratori) ha creato un modello di competenze diviso in tre blocchi: competenze di base; competenze tecnico/specialistiche; competenze trasversali. Nel sistema di lavoro e formativo anglosassone questa suddivisione si identifica in: basic skill (competences) hard skills (competences) soft skills (competences). Le competenze di base Le competenze di base sono principalmente conoscenza ; esse si apprendono solitamente nella scuola dell obbligo e superiore e variano con l evolversi del sistema sociale. Sino agli anni 70 le competenze di base indispensabili all accesso nel mondo del lavoro erano: saper leggere saper scrivere saper far di conto. Oggi le competenze di base sono evolute in: la conoscenza base della lingua inglese la conoscenza dell informatica di base le conoscenze base di diritto del lavoro e di economia. Le competenze tecnico/specialistiche Le competenze tecnico/specialistiche sono principalmente abilità manuali e/o concettuali. Queste si apprendono con gli studi specialistici e universitari, con i tirocini, le esperienze lavorative, gli stage, ecc.. Nel sistema anglosassone vengono divise in Job Family, in quanto per ogni mestiere e professione possono essere definite diverse famiglie di competenze che si sommano e si completano. Alcune competenze appartenenti alla job family del medico possono essere le stesse di quelle dell infermiere ma con peso diverso, così per il geometra e l ingegnere, il tecnico aeronautico e il pilota, ecc.. Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 5

6 Le Competenze trasversali Le competenze trasversali (conosciute in Italia anche come soft skill piuttosto che meta competenze o competenze comportamentali) vengono così chiamate perché trasversali a qualsiasi, ruolo, funzione, mestiere e professione. Sono soprattutto atteggiamenti e quindi legate profondamente ai tratti della personalità, agli aspetti caratteriali, culturali e alla storia personale. Le competenze trasversali, riconosciute e agite, sono il principale strumento per il raggiungimento di una performance lavorativa individuale, di gruppo e di processo. Esaltano e facilitano l applicazione delle competenze tecnico specialistiche. Le aree delle competenze trasversali Per meglio essere riconosciute, le competenze trasversali vengono divise in 3 macro aree; per ognuna di esse viene definito il principale utilizzo della competenza stessa. Area della diagnostica Ricercare informazione, analizzare le situazioni, non fermarsi alle apparenze, approfondire, chiedere chiarimenti (problem setting ovvero analisi dello scenario) Area del fronteggiamento Affrontare per risolvere, applicare il pensiero concettuale e laterale, trovare soluzioni diverse, scomporre compito e problema (problem solving) Area della relazione Relazionarsi a 360, comunicare efficacemente, essere empatico Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 6

7 Le competenze manageriali Una particolare classe di competenze trasversali è rappresentata dalle Competenze Manageriali, che rappresentano le competenze di quanti coprono e agiscono ruoli di tipo manageriale. Per managerialità si intende gestione ; infatti è manager chi ha la responsabilità di gestire: risorse umane risorse economiche tempo Il sostantivo inglese manager deriva dal verbo francese manager, derivato a sua volta all'espressione latina manu agere, condurre con la mano. Da ciò deriva che non è necessario che il manager sia un dirigente; inoltre non sempre un dirigente è un manager! Le competenze manageriali sono competenze trasversali evolute e mature. La competenza manageriale può essere considerata una competenza strategica (*) in quanto è legata a quelle abilità di un individuo date dall'insieme delle sue conoscenze, capacità, doti personali e doti professionali di comportamento sociale e di attitudine al lavoro, di iniziativa e di disponibilità ad affrontare rischi, di capacità di affrontare e di risolvere conflitti Essa riguarda in definitiva una disposizione fondamentale, flessibile e adattiva, legata a capacità individuali relazionali, affettive, di responsabilità, orientamento, progettazione e intervento sul reale. (*) Dunia Pepe, Aureliana Alberici, Gianpiero Quaglino Le competenze manageriali in altri sistemi Nel sistema anglosassone e soprattutto negli Stati Uniti la competenza manageriale viene identificata quasi esclusivamente con una unica meta-competenza o competenza strategica: la leadership. A partire dagli anni 80 l insediarsi in Italia di importanti multinazionali, come l IBM, la Procter & Gamble, la HP come le molte aziende nel settore farmaceutico, ha portato nel nostro sistema di formazione e di valutazione aziendale concetti e competenze sino ad allora poco conosciuti o comunque appannaggio di rare sperimentazioni e buone pratiche. Le competenze tecnico/specialistiche e la managerialità Evidentemente anche le competenze tecnico/specialistiche sono importanti per agire una performance manageriale di qualità. Nel sistema italiano, sino almeno all inizio del 2000, la detenzione di buone/ottime competenze tecnico/specialistiche veniva considerata prioritaria, per un manager, rispetto al possesso e all agire delle competenze trasversali. Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 7

8 Oggi c è un equilibrio tra queste due tipologie di competenze, migliore e variabile anche in ordine alla tipologia di organizzazione dove il ruolo manageriale viene agito, e al livello di managerialità sino a considerare le competenze manageriali come le competenze tecnico/specialistiche del manager. specialista È interessante considerare come, a prescindere dal livello gerarchico, non cambia l ampiezza delle competenze relazionali richieste al ruolo, questo dimostra come tali competenze siano le uniche richieste a qualsiasi tipo di ruolo si occupi nell organizzazione. La competenze manageriali significative per il Performance Management In questa sede anche e soprattutto in considerazione della Valutazione della performance e dei ruoli di Valutatore e di Valutato, prendiamo in considerazione 3 competenze trasversali/manageriali che sono alla base delle altre competenze e atteggiamenti del Modello delle competenze 1. Comunicazione Efficace 2. Assertività 3. Leadership Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 8

9 La Comunicazione efficace Il Modello dei determinanti del comportamento L uomo determina i suoi comportamenti sulla base di tre dimensioni costitutive la sua individualità: o Ethos: l area delle convinzioni personali o Pathos: l area delle emozioni o Logos: l area razionale Nella relazione interpersonale vengono messi a confronto i tre sistemi e si producono infinite possibilità di comunicazione. Il processo della comunicazione La relazione interpersonale a 360 ha nella capacità di comunicare efficacemente uno dei suoi driver principali Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 9

10 I filtri, anche nella comunicazione manageriale, derivano dai condizionamenti emotivi e valoriali ed inficiano l efficacia della comunicazione La comunicazione efficace è detta anche comunicazione assertiva e ha proprio la sua principale caratteristica nell utilizzo attento del filtro razionale, per limitare gli effetti dei pregiudizi e delle sensazioni nel rapportarsi con gli altri. La comunicazione è efficace quando ciò che si vuole comunicare e si comunica coincide con quello che arriva e quindi viene compreso; è quindi evidente quanto sia importante lo strumento comunicazione nell esercizio della Leadership Watzlawick, 1 uno dei più importanti studiosi dei processi di comunicazione, ha definito gli assiomi della comunicazione. Non si può non comunicare L assenza di comunicazione può essere un segno di difficoltà a relazionarsi Il nostro corpo canalizza segnali anche quando non formuliamo delle frasi Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e un aspetto di relazione Ogni atto comunicativo ha in sé un aspetto di notizia e uno comportamentale, relativo alla modalità con cui quel messaggio deve essere recepito. La natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione fra i partecipanti. Attraverso la punteggiatura la comunicazione viene scomposta in modo che si possa capire chi parla e chi ascolta. a. ogni atto comunicativo rappresenta contemporaneamente uno stimolo, una risposta e un rinforzo. Nei riquadri seguenti si rappresentano due esempi di sequenze il cui significato cambia a seconda di come viene collocata la punteggiatura e individuare in una data relazione chi influenza chi è più difficile di quello che potrebbe sembrare: Lui si chiude in se stesso; lei brontola - lui si chiude ancora di più in se stesso;- lei brontola per il suo atteggiamento di chiusura.. e così via 1 Pragmatica della comunicazione umana, Paul Watzlawick - J. H. Beavin - D. D. Jackson Astrolabio Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 10

11 Lui si chiude in se stesso - lei brontola; - lui si chiude ancora di più in se stesso- lei brontola per il suo atteggiamento di chiusura;.. e così via La Comunicazione si decodifica attraverso due canali: digitale (verbale) e analogico (non verbale). Dovendo decodificare una comunicazione, la traduzione da un piano analogico non verbale a uno logico verbale, presenta spesso delle difficoltà, dal momento che il materiale analogico può dar luogo ad interpretazioni diverse tra loro, talvolta addirittura incompatibili. Ne sono degli esempi quegli atti di comunicazione non verbale che possono avere un significato opposto in due culture diverse, oppure il pregiudizio verso un interlocutore che può farci vedere solo quello che conferma la nostra idea (il margine di errore nella interpretazione dei segnali non verbali può essere altissimo) Tutti gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari, a seconda che siano basati sull uguaglianza o sulla differenza In generale, uno scambio simmetrico avviene fra interlocutori che si considerano sullo stesso piano e che hanno ruoli sociali analoghi (due concorrenti per lo stesso ruolo; gelosie relazionali, opposizione tra tifoserie di due squadre avversarie) In generale, uno scambio complementare si instaura fra persone che hanno una relazione ma non sono sullo stesso piano per potere, ruolo comunicativo, autorità sociale, interessi. (Medicopaziente, Capoufficio-segretaria, Genitore-figlio, Insegnante-allievo, ) Le caratteristiche della simmetria e della complementarietà non sono buone o cattive di per sé, ma assolvono a determinate funzioni; la flessibilità nel loro utilizzo può consentire di realizzare scambi simmetrici anche nelle relazioni complementari e viceversa La comunicazione efficace è detta anche comunicazione assertiva. In quanto competenza trasversale e manageriale è alla base di una performance di qualità. La relazione interpersonale a 360 ha nella capacità di comunicare efficacemente uno dei suoi driver principali. Come competenza è considerata trasversale tra le trasversali: una corretta relazione interpersonale favorisce la capacità di diagnosticare e di affrontare (fronteggiare) Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 11

12 Nella comunicazione il messaggio si trasmette attraverso codici e canali, è quindi soggetto ad una operazione di decodifica, da parte del ricevente, che è condizionata dai suoi modelli mentali. Il feedback restituito all emittente è quindi il frutto di tale decodifica, che non sempre dà i risultati attesi dall emittente. La comunicazione efficace consiste quindi in quello che arriva e non in quello che parte. La comunicazione è infatti efficace quando ciò che si vuole comunicare e si comunica coincide con quello che arriva e quindi viene compreso. L efficacia consiste nella chiusura con successo del processo di comunicazione: quanto viene comunicato e compreso senza distorsioni, fraintendimenti, manipolazioni. Il feedback (dare riscontro) è un aspetto fondamentale per l efficacia della comunicazione: ove il ricevente non dovesse fornirlo, il trasmittente ha l obbligo di chiederlo. I principali linguaggi della comunicazione (interpersonale) La comunicazione utilizza diversi linguaggi: Verbale: comunicare attraverso le parole Para-verbale: comunicare oltre le parole/senza le parole Non verbale: comunicare attraverso il corpo Scritto: comunicare attraverso la scrittura Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 12

13 La principale responsabilità per la riuscita del processo di comunicazione è del trasmittente, che sceglie canale e codice e deve usare il linguaggio più appropriato in considerazione della tipologia di ricevente, dell obbiettivo della comunicazione e del contenuto. L'ascolto attivo L ascolto è parte fondamentale del processo di comunicazione, determinante per l efficacia. Il ricevente ha nella decodifica e quindi nell ascolto un compito unico e determinante. L ascolto, per essere assertivo deve essere almeno attivo o empatico quindi nel pieno rispetto e senza preconcetti rispetto all emittente. Ascoltare in modo attivo significa mostrare interesse verso chi parla mantenendosi in sintonia con lui attraverso domande specifiche. L empatia è proprio la capacità di porsi dentro (come indica il prefisso greco en ) la situazione cognitiva ed emotiva del proprio interlocutore. Saper ascoltare significa effettuare continue verifiche per: o Assicurarsi di avere ben compreso o Confermare all interlocutore che si sta ascoltando o Far capire che si ha capito Le componenti dell ascolto attivo sono: o Capire e Circostanziare o Verificare o Coinvolgere razionalmente su problemi o Coinvolgere emotivamente o Stimolare la partecipazione o Riassumere L ideogramma cinese per la parola ascoltare racchiude tutti i concetti fin qui tratteggiati: L ascolto attivo è un formidabile strumento della comunicazione manageriale e rappresenta il presupposto fondamentale per porsi nella migliore condizione quando ci si accinge a compiere la valutazione dei propri collaboratori L ascolto attivo L ascolto è parte fondamentale del processo di comunicazione, determinante per l efficacia. Il ricevente ha nella decodifica e quindi nell ascolto un compito unico e determinante. L ascolto, per essere assertivo deve essere almeno attivo o empatico quindi nel pieno rispetto e senza preconcetti (rispetto all emittente). Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 13

14 Ascoltare in modo attivo significa mostrare interesse verso chi parla mantenendosi in sintonia con lui attraverso domande specifiche Saper ascoltare significa effettuare continue verifiche per: Assicurarsi di avere ben compreso Confermare all interlocutore che si sta ascoltando Far capire che si ha capito L ideogramma cinese sopra riportato rappresenta la parola ascolto. I suoi segni indicano l orecchio, il cuore, tu (chi comunica), lo sguardo e l attenzione unitaria, Assertività Definizione di assertività Il termine assertività deriva dal verbo latino asserere che vuol dire sostenere con forza. È una caratteristica del comportamento umano che consiste nella capacità di esprimere in modo chiaro ed efficace le proprie emozioni e opinioni. È pertanto un approccio che ci mette in condizione di gestire in modo positivo e costruttivo i rapporti interpersonali. Per definire correttamente il modello assertività, dobbiamo partire dal concetto di ansia sociale (stato di disagio per effetto di una relazione interpersonale asimmetrica). Lo stato ansioso invalida in varia misura Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 14

15 l efficacia relazionale e la capacità di governo su di sé e sull ambiente. Incide negativamente sul rendimento individuale. L ansia sociale determina negli individui una reazione automatica che può avere due esiti nella relazione interpersonale: la passività e l aggressività. Lo stile comportamentale passivo Lo stile comportamentale Passivo, può essere così descritto: Lasciare che gli altri pensino e decidano per noi Non raggiungere i propri obiettivi. Evitare di porsi obiettivi a medio e lungo termine Cercare di essere simpatico ed accettato da tutti Non proporsi, non cercare di migliorare Non essere in grado di dire no anche a richieste fuori luogo Lasciare che vengano violati i propri diritti e che gli altri ne traggano vantaggio. Sono espressioni verbali esemplificative di passività: Certamente, certamente Sono assolutamente d accordo con lei Perfetto!! Le dispiace se Posso rubarle un attimino Non posso Voglio essere onesto Odio dirlo, ma Sarebbe necessario Dovrei Non ho mai ho sempre Non ci crederà, ma Le espressioni non verbali sono invece riconducibili alle seguenti posture e atteggiamenti: Assumere una postura leggermente ricurva Torcersi le mani, tormentare oggetti, coprirsi la bocca Fare cenni di assenso, sguardo basso o errante Usare tono sommesso, ritmo rapido o esitante Tenersi a distanza Lo stile comportamentale aggressivo Lo stile comportamentale aggressivo può essere così descritto: Violare i diritti altrui per trarne vantaggio Privilegiare il conflitto rispetto al confronto Raggiungere i propri obiettivi a spese degli altri Stare sulla difensiva e attaccare l altro Intromettersi nelle scelte altrui Sono espressioni verbali esemplificative di aggressività: Sempre! mai! No guardi, assolutamente non è così Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 15

16 Lei sbaglia Immediatamente!!! Non serve che le dica perché Ma scherziamo?! Ma si rende conto?!.. Sì però Uso di espressioni oscene ed insulti Le espressioni non verbali sono invece riconducibili alle seguenti posture e atteggiamenti: Postura rigida, mani sui fianchi e passo rapido davanti a tutti Dito puntato, pugni serrati Sguardo fisso e inquisitore, espressione accigliata, sorriso tagliente o sarcastico Volume e tono elevato, ritmo rapido o regolare implacabile Posizione tendenzialmente ravvicinata Lo stile comportamentale assertivo Una modalità non automatica, ma volontaria e consapevole, per superare comportamenti passivi o aggressivi è rappresentata dallo stile comportamentale assertivo, che è la capacità di: esprimere i propri sentimenti scegliere come comportarsi in un dato contesto difendere i propri diritti quando necessario esprimere serenamente un opinione in disaccordo quando lo si ritiene opportuno portare avanti i propri piani senza prevaricare gli altri chiedere agli altri di modificare i loro comportamenti quando vengono percepiti come offensivi o fuori luogo, in modo propositivo, costruttivo e positivo La comunicazione assertiva può essere appresa e con la pratica diviene una capacità che può essere migliorata. Sviluppare uno stile comportamentale assertivo richiede, oltre che caratteristiche personali, sociali e culturali di un certa tipologia e livello, una solida base di partenza o comunque un obiettivo al quale tendere: una sana dose di sicurezza in sé e la giusta autostima La giusta self confidence è l autostima tarata sulle nostre reali competenze e quindi sulla percezione dei nostri limiti e possibili margini di crescita e di miglioramento Essere in over confidence vuol dire sovrastimarsi, avere una stima esagerata di sé stessi (non supportata quindi dalle necessarie competenze) Essere in under confidence, al contrario, vuol dire sottostimarsi, avere una scarsa fiducia nelle proprie capacità, non essere in grado di riconoscere, agire e migliorare le competenze possedute La leadership come competenza Il significato della Leadership La leadership è considerata una competenza trasversale in quanto può essere legata alle caratteristiche personali di ciascuno, al proprio saper essere, in rapporto alla propria capacità di influenzare il comportamento degli altri; in questa prospettiva la leadership assume il connotato di competenza manageriale. Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 16

17 La caratteristica principale della leadership è un atteggiamento che esprime autorevolezza e che permette al leader di essere riconosciuto dagli altri come tale. La parola deriva dal verbo to lead = condurre, essere in testa; non è un ruolo, anche se in molte organizzazioni il termine viene usato per indicare un capo. Goleman definisce le caratteristiche della leadership efficace: Un leader efficace non deve disporre solamente di capacità intellettuali, ma deve avere consapevolezza di sé, saper gestire le proprie emozioni, comprendere i sentimenti degli altri, saper curare le relazioni interpersonali e, soprattutto, saper creare risonanza. 2 È interessante notare che le caratteristiche citate appartengono soprattutto alle competenze trasversali e, in particolare all area della relazione. Tipi di Leadership Nel 2002 Goleman, Bojatzis e McKee codificano sei diversi stili di leadership che tengono conto delle caratteristiche personali del dirigente/manager Quattro tipi di leadership vengono correlati a modelli di influenzamento per autorevolezza : 1. Il leader Visionario 2. Il leader Formatore 3. Il leader Affiliato 4. Il leader Democratico Due tipi vengono riferiti a modelli autoritari: 5. Il leader Regolatore 6. Il leader Comandante Il leader visionario È un leader che crede nella sua vision e riesce a spostare il gruppo verso un sogno comune, è empatico, ispira il gruppo, spiega come e perché gli sforzi della gente contribuiscono al sogno. Per questo motivo questo stile di leadership è utile soprattutto nei momenti nei quali l azienda è chiamata ad affrontare cambiamenti radicali o quando è necessaria una direzione chiara Il leader formatore È un leader che ascolta, consiglia, incoraggia, delega, aiuta i singoli individui del gruppo a riconoscere i propri punti di forza e di debolezza e collega i loro desideri agli obiettivi aziendali. È questo uno stile di leadership particolarmente utile a motivare gli altri e a migliorare le prestazioni con la costruzione di capacità a lungo termine Il leader affiliato È un leader che mira a creare armonia, a risolvere conflitti e problemi puntando sull amicizia e sul morale. Questo stile è particolarmente utile per rafforzare connessioni, in periodi di forte stress o in caso di spaccature nel gruppo. Il leader democratico È un leader che punta ad ottenere collaborazione, che sa ascoltare e favorisce il lavoro di gruppo. È uno stile di leadership, questo, che cerca di ottenere partecipazione e sfrutta gli input provenienti dal gruppo stesso 2 Primal Leadership (Goleman, Boyatzis e McKee) 2002 Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 17

18 Il leader regolatore. Il Leader regolatore del ritmo è un leader impaziente, particolarmente stimolato al successo, orientato a raggiungere determinati risultati e numeri a discapito della collaborazione. Risulta efficace, per brevi periodi, nel settore delle vendite e con un team motivato e competente. Il leader comandante È un leader capo, che impartisce ordini, verifica e controlla le attività, è minaccioso, crea dissonanze, contamina l umore di tutti; questo stile è utilizzato soprattutto in ambiente militare. Può risultare utile in periodi di grave crisi, di cambiamenti radicali o in periodi nei quali occorre risolvere urgentemente dei problemi La leadership situazionale Inquadramento della leadership La leadership non è un ruolo e non va confusa con il potere che può derivare dall essere dirigenti. Goleman sostiene che un leader è veramente valido ed efficace quando è elastico e in grado di cambiare lo stile a seconda della situazione e delle circostanze. La leadership situazionale è l adattamento del proprio stile di leadership a persone, organizzazioni, situazioni e gruppi diversi. Nel processo del Performance Management tale adattamento conferisce maggiore efficacia all atto valutativo. Hersey e Blanchard nel , studiando il comportamento (attraverso interviste) di un campione significativo di manager ritenuti eccellenti nella gestione dei propri collaboratori, giungono alla conclusione che non esiste un unico modo, un modo migliore degli altri, per influenzare le persone. I due studiosi definiscono la leadership situazionale come un processo volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi rilevabili in una determinata situazione Volendo schematizzare, si può quindi affermare che il processo della leadership situazionale è una funzione: del leader del collaboratore di variabili situazionali Il termine influenzare - che spesso assume nel pensiero comune un connotato negativo, collegabile, ad esempio, a modalità manipolatorie - va invece assunto nella sua accezione volta a sottolineare il valore di chi, grazie alla sua presenza ed alla sua capacità, è in grado di esercitare un azione capace di far crescere e coinvolgere le persone, di vincere l inerzia al cambiamento. Lo stile di leadership, che una persona dovrebbe utilizzare con gli individui e con i gruppi, dipende perciò dal livello di maturità della persone che il leader sta tentando di influenzare: anche per questo motivo si parla di leadership situazionale, legata cioè direttamente, a chi si ha di fronte e allo specifico contesto in cui ci si trova. Le dimensioni della leadership situazionale Le tre dimensioni su cui è basato il modello della Leadership Situazionale sono: 3 Leadership situazionale: come valutare e migliorare le capacità di gestione e degli uomini - Hersey e Blanchard 1982 Sperling - Kupfer Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 18

19 Maturità dei collaboratori Orientamento al compito Orientamento alla relazione La maturità dei collaboratori La maturità non va considerata in termini generali, bensì come la capacità e la disponibilità degli individui o dei gruppi ad assumersi la responsabilità di indirizzare il proprio comportamento su elementi precisi, su obiettivi da conseguire, in situazioni particolari, in relazione allo specifico compito assegnato. Tale concetto risulta essere utile in un contesto di Valutazione della Performance individuale sia dal punto di vista del valutato che da quello del valutatore. Si distinguono quindi due ambiti entro i quali valutare la maturità dei propri collaboratori: Maturità professionale o lavorativa (saper fare): collegata alla capacità di fare qualcosa e quindi riguardante le conoscenze e le capacità tecniche (competenze tecnico - specialistiche) o Esperienza acquisita nel contesto del compito assegnato o Competenza/esperienza di un individuo o di un gruppo o Comprensione requisiti del lavoro da svolgere Maturità personale o psicologica (saper essere): investe direttamente il concetto di fiducia in sé stessi autostima e l impegno - volontà di fare (competenze trasversali - manageriali) o Volontà e capacità di assumersi responsabilità o Motivazione all affermazione personale o Impegno e capacità di stabilire obiettivi elevati o Maturità e autonomia Se un individuo o un gruppo possiede sia maturità lavorativa sia maturità psicologica, emerge un altra dimensione della maturità che ne rappresenta la sintesi: l autonomia, che definiamo qui come la capacità di stabilire obiettivi di lavoro personali elevati, ambiziosi, sfidanti ma nello stesso tempo realistici e raggiungibili. Possiamo affermare quindi che un individuo, o un gruppo, è maturo quando: possiede le competenze e le capacità necessarie per svolgere un lavoro è disponibile ad assumersi le responsabilità che ne derivano è capace di fissare obiettivi ambiziosi e raggiungibili Orientamento al compito: comportamento di guida Rappresenta il grado in cui il leader impartisce direttive alle persone: Fissando obiettivi Stabilendo scadenze Dando specifiche operative Dicendo che cosa fare, quando farlo, dove farlo, come farlo Controllando costantemente È sintomatico evidenziare che da quanto affermato è possibile, anche se non automaticamente, giungere alla definizione del concetto di risultato atteso, da cui deriva il ruolo da assegnare ad ogni collaboratore, ambito entro cui una capo esercita la propria leadership situazionale Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 19

20 Orientamento alla relazione: comportamento di sostegno Per orientamento alle relazioni si intende il grado con cui il leader si impegna in una comunicazione a due sensi con i collaboratori, fornendo: sostegno incoraggiamento gratificazione psicologiche comportamenti agevolanti Da qui deriva l impegno del capo, attento a impostare momenti specifici per stare attivamente ad ascoltare e sostenere gli sforzi dei collaboratori. Corrisponde anche con il livello di attenzione del leader verso i bisogni e la soddisfazione dei collaboratori Stili di leadership situazionale Sanitanova Srl La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Modulo 2 20