LEADER e MANAGER LEADER COLUI CHE RIESCE A MANAGER COLUI CHE LAVORA CON E DEFINIZIONE

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1 LEADERSHIP 56

2 LEADER e MANAGER DEFINIZIONE LEADER COLUI CHE RIESCE A INFLUENZARE ALTRE PERSONE PERCHE SI IMPEGNINO A CONSEGUIRE OBIETTIVI CONDIVISI DAL GRUPPO MANAGER COLUI CHE LAVORA CON E MEDIANTE INDIVIDUI O GRUPPI PER CONSEGUIRE OBIETTIVI PROPRI DI UNA CERTA ORGANIZZAZIONE 57

3 LA GUIDA DELLE PERSONE (LEADERSHIP) CONSISTE NEL LAVORO CHE UN LEADER SVOLGE PER ATTIVARE LE CAPACITA ED I COMPORTAMENTI DEI COLLABORATORI, INDIRIZZANDOLI NEL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI CONDIVISI. LA LEADERSHIP SI PUO ANALIZZARE NELLE SEGUENTI ATTIVITA : COMUNICARE PER INFORMARE MOTIVARE PER ATTIVARE DELEGARE PER OTTENERE UNA PRESTAZIONE OSSERVARE PER VERIFICARE 58

4 LA LEADERSHIP SITUAZIONALE DI HERSEY E BLANCHARD (1970) 59

5 SUPERA GLI SCHEMATISMI ED I DOGMATISMI DI PRECEDENTI TEORIE SULLA LEADERSHIP. AFFFERMA CHE NON ESISTE UN MODO GIUSTO PER ESSERE CAPO. NON E POSSIBILE DEFINIRE UN UNICO STILE DI LEADERSHIP COERENTE ALLE VARIE SITUAZIONI. AL CONTRARIO, LO STILE DEVE ESSERE SCELTO QUALE FUNZIONE DELLE DIVERSE SITUAZIONI CHE IL LEADER SI TROVA A GESTIRE. 60

6 LA LEADERSHIP SITUAZIONALE E UNA VERSIONE SISTEMICA DEL RAPPORTO CAPO/COLLABORATORE NEL QUALE IL COMPORTAMENTO DELL UNO INFLUENZA QUELLO DELL ALTRO, IN RELAZIONE ALLE CARATTERISTICHE DEL CONTESTO CONTESTO CONTESTO COMP.DEL CAPO COMP.COLLAB. PER TRARRE DA QUESTA IDEA DI PARTENZA DELLE INDICAZIONI OPERATIVE IN MERITO ALLO STILE DI LESDERSHIP DA ADOTTARE, TALE COMUNQUE DA MEGLIO INFLUENZARE L ALTRUI COMPORTAMENTO, 61

7 CI PONIAMO DUE FONDAMENTALI ORDINI DI DOMANDE: 1) COME ANALIZZARE E DEFINIRE LE SITUAZIONI 2) QUALI SONO I COMPORTAMENTI E STILI CONSEGUENTI LA DISCRIMINANTE DI TALE PROCESSO E LA MATURITA DEL COLLABORATORE INTESA COME: MATURITA NEL LAVORO OVVERO LA COMPETENZA PROFESSIONALE SPECIFICA (RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI POSTI) MATURITA PSICOLOGICA OVVERO LA DISPONIBILITA E VOLONTA DI ASSUMERE IN PRIMA PERSONA LE RESPONSABILITA DERIVANTI DAGLI OBIETTIVI ASSEGNATI, IN ALTRE PAROLE IL LIVELLO COMPLESSIVO DI IMPEGNO NEL LAVORO 62

8 SE L INDIVIDUO O IL GRUPPO POSSIEDE TALE MATURITA EMERGE UNA NUOVA DIMENSIONE DETTA AUTONOMIA. L AUTONOMIA PUO ANCHE ESSERE DEFINITA COME: CAPACITA DI STABILIRE OBIETTIVI PERSONALI ELEVATI, AMBIZIOSI E SFIDANTI MA SEMPRE REALISTICI E REALIZZABILI. 63

9 UN INDIVIDUO O UN GRUPPO SI DEFINISCONO MATURI QUANDO: *POSSIEDONO COMPETENZE E CAPACITA ADEGUATE A SVOLGERE UN LAVORO *SONO DISPONIBILI AD ASSUMERE LE RESPONSABILITA CHE NE DERIVANO *SONO IN GRADO DI FISSARSI OBIETTIVI AMBIZIOSI E REALIZABILI UN CAPO CHE GESTISCE INDIVIDUI O GRUPPI DEVE INNANZI TUTTO CERCARE DI DEFINIRE IL LIVELLO DI MATURITA COMPLESSIVA DELL INDIVIDUO O DEL GRUPPO STESSI. 64

10 LA MATURITA NON E DETERMINATA DA VALORI ASSOLUTI MA DAL RAPPORTO RELATIVO TRA CARATTERISTICHE DELL INDIVIDUO, DEL GRUPPO, DEL TASK E DELL AMBIENTE. LA MATURITA NON E QUINDI UN ELEMNTO ACQUISITO PER SEMPRE MA VARIA, ANCHE FORTEMENTE, IN FUNZIONE DELLA COMPLESSITA DEL COMPITO E/O DEL CONTESTO. 65

11 NOTE PER I FORMA TORI Sintesi delle pag.ne da 99 a 114 della Leadership situazionale sulla maturità dei collaboratori e comportamento del leader. Esporre a voce le note seguenti. Maturità dei collaboratore : Si considerano due tipi di maturità : lavorativa e psicologica Lavorativa Psicologica esperienze di lavoro precedenti utili,conoscenza professionale e comprensione dei requisiti dei lavoro. disponibilità e capacità di assumere responsabilità personali, motivazione dal raggiungimento dei risultati, impegno senza troppi calcoli di convenienza personale. Maturità bassa Maturità medio-bassa Maturità medio-alta Maturità alta : non é competente o non e preparato, non è pronto ad assumere concrete responsabilità, non ancora competente, disponibilità ad assumersi qualche responsabilità. competente e preparato, ancora insicuro e non totalmente disponibile ad assumersi responsabilità personali. capace, preciso competente, sicuro di se, disponibile. 66

12 Stile di comportamento dei leader Comportamento direttivo consiste nel fornire al collaboratore indicazioni operative e normatìve determinate dagli obiettivi, organizzazione dei lavoro, scadenze e controlli. ATTENZIONE AL COMPITO Comportamento di relazione favorisce un buon rapporto capo-collaboratore e fornisce supporto psicologico - frequenti interazioni, coinvolgimento, scambio di opinioni, interesse ai problemi personali, comunicazione franca. ATTENZIONE ALLA RELAZIONE In pratica il comportamento dei Leader é una miscela dei due comportamenti con continui passaggi dall'uno all'altro maturità collaboratore comportamento del leader bassa direttivo - attenz. al compito - nessuna attenzione alle relazioni medio-bassa direttivo ma attenzione alle relazioni stile persuasivo medio-alta alta di- relazione - minor attenzione al compito - stile partecipativo di relazione -non attenzione al compito - stile delegante 67

13 OGNI MODO DI ESSERE CAPO PUO DEGENERARE IN COMPORTAMENTI CHE NON SONO MAI FUNZIONALI. UNO STILE ECCESSIVAMENTE DIRETTO RISCHIA DI DIVENIRE AUTORITARIO (NEGATIVO ANCHE SE SPORADICO) UNO STILE PERSUASIVO, UN POCO CAPZIOSO DIVIENE FACILMENTE MANIPOLAZIONE PARTECIPARE SEMPRE E COMUNQUE DIVIENE ASSEMBLEARISMO. PRIMO PASSO VERSO LO SCARICO DI RESPONSABILITA. UNO STILE ECCESSIVAMENTE DELEGANTE DIVIENE QUASI SICURAMENTE LASSISMO 68

14 GLI ERRORI GRAVI DELLA LEADERSHIP DIRIGERE UN COLLABORATORE ADOTTANDO UNO STILE COERENTE AD UN GRADO DI MATURITA INFERIORE A QUELLO REALE CONSEGUENZA: INVOLUZIONE ADOTTARE UNO STILE DELEGANTE A FRONTE DI MATURITA MEDIO/BASSE O BASSE CONSEGUENZA: IL COLLABORATORE SI SENTE ABBANDONATO ED INTERPRETA QUESTO ATTEGGIAMENTO COME LASSISMO. 69

15 IL PERDENTE E COLUI CHE: DELEGA LA SUA RESPONSABILITA, SIMULA, MANIPOLA GLI ALTRI, RECITANDO VECCHI RUOLI, SI LAMENTA DELLA CATTIVA SORTE VIVE NEL PASSATO SE SOLTANTO AVESSI... VIVE NEL FUTURO COME SARA BELLO QUANDO... IL SUO POTENZIALE UMANO E PROFESSIONALE RIMANE ASSOPITO, NON RICONOSCIUTO, NON REALIZZATO. 70

16 IL VINCENTE E COLUI CHE E AUTENTICO, CREDIBILE, DEGNO DI FIDUCIA, GENUINO, SI PONE OBIETTIVI REALISTICI E LI RAGGIUNGE. APPREZZA L INDIVIDUALITA DELL ALTRO, NON HA MASCHERE, E SE STESSO, NON PROIETTA IMMAGINI DI SE CHE PIACCIONO, PROVOCANO, SEDUCONO. NON SI SPAVENTA DELL AUTONOMIA, SI ASSUME LE PROPRIE RESPONSABILITA VIVE NEL QUI E ORA, CONOSCE IL PASSATO E ASPETTA IL FUTURO. E REALE VIVO E CONSAPEVOLE. 71

17 UN BUON LEADER HA LA VISIONE DI CIO CHE SI DEVE FARE 72

18 QUESTIONARIO. ATTIVITA DEL LEADER. ISTRUZIONI: i seguenti punti descrivono aspetti comportamentali della leadership. Per ciascun punto rispondi come ti comporteresti se tu fossi il leader del gruppo. Fa un circoletto sulla lettera che piu si addice al tuo comportamento. A= sempre; F= spesso; O= occasionalmente; S= raramente; N= mai 1. Preferisco agire come il portavoce del gruppo. 2. Incoraggio il lavoro straordinario. 3. Lascio completa libertà nel loro lavoro ai componenti del gruppo. 4. Incoraggio l'uso di procedure uniformi. 5. Permetto al componenti del gruppo di risolvere i problemi da soli. 6. Sottolineo la mia posizione di guida del gruppo. 7. Mi presento a parlare a nome del gruppo. 8. Stimolo i componenti del gruppo a un maggiore impegno 9. Sottopongo le mie idee al gruppo. 73

19 10. Consento ai componenti del gruppo di lavorare nel modo che ritengono migliore. 11. Lavoro duramente per dare il buon esempio. 12. Tollero posticipazioni e incertezze. 13. Parlo per il gruppo se ci sono visitatori presenti. 14. Porto avanti il lavoro con rapidità. 15. Sostituisco chi si adagia sul lavoro,ma gli lascio la possibilità di recuperare. 16. Risolvo i conflitti all'interno del gruppo. 17. Sono sommerso dai dettagli. 18. Rappresento il gruppo nei meeting fuori sede. 19. Sono riluttante a concedere libertà d'azione. 20. Decido io cosa si deve fare e come si deve fare, 21. Premo per migliorare la produzione. 22. Concedo ad alcuni poteri decisionali che potrei mantenere. 23. Le cose di solito vanno come ho previsto. 24. Concedo al gruppo un ampio margine di iniziativa. 25. Assegno ai componenti del gruppo incarichi speciali. 26. Sono favorevole ai cambiamenti. 27. So chiedere ai componenti del gruppo di lavorare più intensamente. 28. Credo che i componenti del gruppo siano in grado di ben valutare. 29. Solitamente programmo il lavoro da fare. 74

20 30. Rifiuto di dare spiegazioni sulle mie azioni. 31. Cerco di persuadere gli altri che le mie idee sono vantaggiose anche per loro. 32. Concedo al gruppo di stabilire i suoi ritmi. 33. Sollecito il gruppo a superare i traguardi precedenti. 34. Agisco senza consultare il gruppo. 35. Desidero che il gruppo segua le prassi e i regolamenti standard. 75

21 COMPRENSIONE DEL QUESTIONARIO ATTIVITA' DEL LEADER. 1. Fai un circoletto sui seguenti numeri : 8,12,17,18,19,30.34, Scrivi il numero "1" di fronte ai numeri col circoletto se hai risposto a quel punto con una "S" o con una "N". 3. Scrivi il numero "1" di fronte ai numeri senza circoletto se hai risposto a quel punto con una "A" o con una "F". 4. Fai un circoletto sui numeri "1" se li hai scritti di fronte al puliti 3,5,8,10,15,19,22,24,26,28,30,32,34, Conta i numeri " 1 " col circoletto. Questo è il tuo punteggio sull'attenzione che hai per gli altri. Scrivi il punteggio di fianco alla lettera "P" che troverai sotto il punto "6". 6. Conta i numeri " 1 " senza circoletto. Questo è il tuo punteggio sull'attenzione che hai per gli obiettivi da raggiungere. Scrivi il punteggio di fianco alla lettera "T" che troverai nella pagina seguente. 76

22 Istruzioni: Segna sulla diagonale sinistra il valore di T e su quella destra il valore di P. Congiungi i due valori e potrai leggere sulla linea verticale il livello della tua leadership nell'equilibrio fra i due estremi, T P LEADER CHE HA INTERESSE LEADER EQUILIBRATO ATTENZIONE PER PER GLI OBIETTIVI IMPEGNO MORALE GLI ALTRI ALTA PRODUTTIVITA ALTA PRODUTTIVITA IMPEGNO MORALE 20_ ALTO _20 15_ MEDIO _15 10_ BASSO _

23 STILI DI LEADERSHIP Istruzioni : Qui sotto vengono elencate diverse affermazioni riunite a gruppi di due. Leggete tutte le coppie di affermazioni e mettete un segno a fianco di quella che ritenete più importante. Nel prendere la decisione tenete presente i seguenti punti : 1. Mettete il vostro segno dopo una attenta analisi. 2. Non saltate nessuna coppia di affermazioni. 3. Non segnate mai entrambe le affermazioni. 4. Non riesaminate le decisioni prese. 5. E' richiesta la vostra prima impressione. 1. Dare a tutti una possibilità di esprimere la propria opinione. Essere a conoscenza di ciò che il gruppo e i suoi componenti stanno facendo. 2. Dare ai componenti del gruppo incarichi che siano alla loro portata. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli. 3. Essere a conoscenza di ciò che il gruppo e i suoi componenti stanno facendo. Aiutare i componenti a rendersi conto che la discussione riguarda gli obiettivi del gruppo. 4. Assistere il gruppo a procedere in armonia. Aiutare il gruppo a dare il rendimento che voi ritenete ottimale. 5. Far sì che il lavoro venga eseguito.lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli. 78

24 6. Essere a conoscenza di ciò che il gruppo e i suoi componenti stanno facendo. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli. 7. Far si che il lavoro venga eseguito. Assistere il gruppo a procedere in armonia 8. Aiutare i componenti a rendersi conto che la discussione riguarda gli obiettivi del gruppo. Dare ai componenti del gruppo incarichi che siano alla loro portata. 9. Fare domande che portino i componenti del gruppo a ragionare di più. Far si che il lavoro venga eseguito. 10. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli. Fornire nuove argomentazioni quando ritenete che i componenti del gruppo siano in grado di recepirle. 79

25 INTERPRETAZIONE DEL TEST: STILI DI LEADERSHIP Istruzioni : Contrassegnate le frasi che coincidono con le vostre risposte. Contate le frasi che avete contrassegnato. Individuate il numero risultante sull'asse autocratico - democratico e contrassegnatelo. Questo valore indica il vostro stile di leadership. 1. Dare a tutti una possibilità di esprimere la propria opinione. 2. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli. 3. Aiutare i componenti a rendersi conto che la discussione riguarda gli obiettivi del gruppo. 4. Assistere il gruppo a procedere in armonia. 5. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli. 6. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli. 7. Assistere il gruppo a procedere in armonia. 8. Aiutare i componenti a rendersi conto che la discussione riguarda gli obiettivi del gruppo. 9. Fare domande che portino i componenti del gruppo a ragionare di più. 10. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli. Linea degli Stili di Leadership Autocratico Democratico Direttivo

26 LEADERSHIP I CONFLITTI INTERPERSONALI 81

27 I CONFLITTI INTERPERSONALI COSA SONO QUALI LE CAUSE GLI ELEMENTI COMUNI LA GESTIONE DEI CONFLITTI L OBIETTIVO DI UNA BUONA GESTIONE 82

28 POSSONO ESSERE ORIGINATI DA DUE GRANDI ORDINI DI RAGIONI: STRUTTURALI NON CORRETTA DEFINIZIONE DEI RUOLI E DELLE RESPONSABILITA NON ATTENERSI USUALMENTE ALLE NORMATIVE, ALLE REGOLE, ALLE CONSUETUDINI, AGLI STATUTI. PSICOLOGICHE SCORRETTA COMUNICAZIONE (NO CONOSCENZA DELLE REGOLE) VERBALE NON VERBALE AMBIENTE DISTURBI COMUNICAZIONE DELLA STATO DELL IO INADEGUATO NEGLI ATTORI: SCARSA FLESSIBILITA NELL UTILIZZO DEGLI STESSI TIMORI, FRAINTENDIMENTI, GELOSIE 83

29 SITUAZIONE DI CONTRASTO RELATIVA AD UN ARGOMENTO, PROPOSTA OPERATIVA, PARERE RICHIESTO. PUO ESSERE RIFERITA A DUE PERSONE O A GRUPPI CHE, DI MASSIMA, ESPRIMONO DUE DIVERSE TENDENZE. PUO ESSERE RIFERITA INDIFFERENTEMENTE AD AMBIENTI PROFESSIONALI, DI CULTURA, DI TEMPO LIBERO. 84

30 ELEMENTI RICORRENTI DI UN CONFLITTO SONO IN GENERE: IL RIFIUTO DI UNA REALTA PALESE DA PARTE DI UNO O PIU CONTENDENTI LA EVIDENTE PREOCCUPAZIONE DELLE PARTI NEL VOLERE PROTEGGERE AD OGNI COSTO LA PROPRIA CREDIBILITA NELL AMBITO DEL GRUPPO. SI CONSTATA CHE IL LIVELLO DI CONTRASTO E MAGGIORE QUANTO PIU ELEVATO RISULTA IL NUMERO DELLE PERSONE PRESENTI AL CONFLITTO LA POSSIBILITA DI DIRIMERE UN CONFLITTO E MAGGIORE SE GLI ATTORI NON RIFERISCONO A GRUPPI O AD ORGANIZZAZIONI DIVERSE. 85

31 IL PUNTO DI STALLO DELLA COMUNICAZIONE SI RAGGIUNGE IN TEMPI BREVI. SI EVINCE L IMPORTANZA DI POTER AFFRONTARE IL CONTRASTO NEL MINOR TEMPO POSSIBILE. UN CONFLITTO NON SANATO IN TEMPI BREVI SI TRASFORMA IN QUALCHE COSA DI INAMOVIBILE E PROVOCA DISTONIE E RALLENTAMENTI OPERATIVI. 86

32 CRISIS MANAGEMENT O GESTIONE DEI CONFLITTI E DELLE CRISI OLTRE IL PUNTO DI STALLO UN CONFLITTO E DIFFICILMENTE SANABILE SE NON CON L INTERVENTO DI FORZE ESTERNE. 87

33 SI DIMOSTRA PARTICOLARMENTE UTILE L INTERVENTO DELLA PERSONA CHE HA IL POTERE RICONOSCIUTO, AL DI SOPRA O AL DI FUORI DELLE PARTI. IN UN SODALIZIO, UNA ASSOCIAZIONE, UN AZIENDA, ASSUME PARTICOLARE IMPORTANZA LA CAPACITA DI LEADERSHIP DI CHI E DEPUTATO ALLA CONDUZIONE, AL COMANDO, NEL SENSO DI SAPER DIRIMERE GLI INEVITABILI CONFLITTI TIPICI DEI GRUPPI A CULTURA ESPRESSIVA 88

34 OCCORRE DIFFIDARE DI QUEI GRUPPI NEI QUALI NON EMERGE MAI CONTRASTO O CONFLITTO: -IN ESSI FORSE NON C E LIBERA CIRCOLAZIONE DELLE IDEE -DA ESSI, DIFFICILMENTE, EMERGERA FERVORE DI IDEE NUOVE, VALIDE PROPOSIZIONI, CRITICA COSTRUTTIVA. -AL LORO INTERNO RISULTERA PERFETTIBILE L ELEMENTO BASE OSSIA LA COESIONE ALLORA, AL DI LA DELLA NECESSITA DI FORMAZIONE DIRIGENZIALE, OCCORRE: 89

35 *OGGETTIVIZZARE AL MASSIMO LA MATERIA DEL CONTENDERE *DALLA ELENCAZIONE DEI FATTI TOGLIERE TUTTI QUELLI NON RILEVANTI *TENERE CONTO CHE E DI FATTO IMPOSSIBILE CHE UNA PROPOSIZIONE SIA TUTTA POSITIVITA O TUTTA NEGATIVITA *QUINDI, DECIDERE PER QUELLA CHE EVIDENZIA MAGIORI POSITIVITA, FACENDO ATTENZIONE AD EVIDENZIARE CIO CHE DI BUONO POSSIEDE LA VERSIONE NON SCELTA *PROPORSI CONCRETAMENTE DI UTILIZZARE IN FUTURO GLI ELEMENTI IMPOSSIBILI AD ESSERE ACCETTATI OGGI *AL TERMINE IL LEADER ABILE E PREPARATO NON PRODUCE NE VINCITORI NE VINTI 90

36 LA COMUNICAZIONE IL FENOMENO DELLA COMUNICAZIONE 91

37 IGNORATE QUESTA COMUNICAZIONE (WASLAVIC) *SCRITTA SULLA LAVAGNA E UN PARADOSSO *CIO SIGNIFICA CHE NON SI PUO NON COMUNICARE SE E IMPOSSIBILE NON COMUNICARE 92

38 OCCORRE SEMPRE COMUNICARE E CIOE PREOCCUPARSI DI DEFINIRE UNA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE PROGRAMMARE ORGANIZZARE PROCESSO DI COMUNICAZIONE ATTUARE CONTROLLARE 93

39 IL SISTEMA DELLE COMUNICAZIONI SI BASA SULLA TRASMISSIONE DI UN MESSAGGIO DA UN EMITTENTE A AD UN RICEVENTE R A R MESSAGGIO CANALE 94

40 UNA EMITTENTE, CIOE UN ENTE, CHE IN FUNZIONE DI UNO SCOPO INVIA UN MESSAGGIO UN MEZZO CHE NELLE COMUNICAZIONI VERBALI E LA PAROLA UN SEGNALE CIOE IL SUONO EMESSO IL CODICE CIOE IL SIGNIFICATO CHE IL SUONO EMESSO HA PER I DUE ATTORI DEL PROCESSO LA PERCEZONE DEL SEGNALE CHE CORRISPONDE ALLA PRESA DI COSCIENZA DEL RICEVENTE DI ESSERE DESIGNATO A RICEVERE LA COMUNICAZIONE LA DECODIFICAZIONE DEL SEGNALE CIOE L INTERPRETAZIONE DEL SEGNALE IN FUNZIONE DEL CODICE SCOPO MEZZI E SEGNALE R PERCEZIONE EFFETTO CODICE DECODIFICAZIONE 95

41 ASCOLTARE CI SONO STATE DATE DUE ORECCHIE ED UNA SOLA BOCCA AFFINCHE POSSIAMO PIU ASCOLTARE CHE PARLARE. ZENO DI CIZIO ABITUATI ALL ASCOLTO E POTRAI TRARRE VANTAGGIO PERSINO DA COLORO CHE PARLANO MALAMENTE. PLUTARCO IL PIU GRANDE COMPLIMENTO CHE HO RICEVUTO FU, QUANDO QUALCUNO MI CHIESE A CHE COSA STESSI PENSANDO, E RIMASE IN ATTESA DELLA MIA RISPOSTA. HENRY DAVID THOREAU 96

42 SUGGERIMENTI PER BEN ASCOLTARE MANTIENI UN ATTEGGIAMENTO POSITIVO ED EVITA DI PROVOCARE DISTRAZIONI. PRESTA ATTENZIONE AI COMMENTI DEGLI ALTRI. ACCETTA IDEE E PENSIERI E RACCOGLI MAGGIORI INFORMAZIONI PRIMA DI FARE RACCOMANDAZIONI. CERCA DI METTERTI NELLE CONDIZIONI DEGLI ALTRI. ESPLORA IN MODO COSTRUTTIVO, SENZA FARE LA PARTE DELL INVESTIGATORE. CHIEDI SUGGERIMENTI AGLI ALTRI E ALLO STESSO TEMPO PROPONI LE TUE ALTERNATIVE. MANTIENI LA MENTE APERTA E DISPONIBILE. 97

43 IL TAPPETINO BLUE. Era un piccolo tappeto senza un rettangolo tagliato via dall'angolo destro in alto, in modo che potesse stare ben disteso sul pavimento attorno all'albero dello sterzo. Era di un'automobile blue e si trovava su un lato dell'asfalto della statale 9,mentre aspettavo di entrarvi al semaforo di Varignana. Perche, mi chiesi, si trovava lì? Forse, pensai, il guidatore ha lasciato cadere una sigaretta accesa sul pavimento e, in un disperato tentativo di gettarla fuori dall'auto senza lasciare la guida, ha lanciato fuori l'intero tappetino. O forse era stato scagliato fuori dal finestrino da un ragazzino per gioco. Ricordai mio malgrado che una volta ho gettato una scarpa della, mia migliore amica, strappandogliela da un piede, dalla scala mobile che saliva sulla scala mobile adiacente che scendeva. Nonostante le ripetute ricerche in su e in giù la scarpa non fu ritrovata. Potrebbe anche essere accaduto che una moglie piena di buone intenzioni, avesse scelto di ricordare un anniversario con un nuovo tappetino piuttosto che con un gioiello. Il partner festeggiato, a causa delle frustazioni suscitate da una lunga convivenza, avrebbe potuto gettare il tappetino in un coraggioso gesto di sfida alle ingiustizie del mondo. O forse il tappeto recava le prove di qualcosa di cui l'automobilista voleva liberarsi. Se la mia attesa fosse stata un poco più lunga, probabilmente mi sarebbe venuta in mente una mezza dozzina di altre spiegazioni per questo piccolo tappeto che si trovava su un lato della strada statale. 98

44 La vita e le motivazioni che la animano sono complicate. Sono consapevole di questo, ma, ancora troppo spesso traggo delle conclusioni sulle motivazioni degli altri e poi baso l'intero rapporto su quelle conclusioni. Recentemente ho avuto la grande fortuna di conoscere una psicologa dell'organizzazione di nome Elisa Kaplen. Essa dice che l'ultima cosa che un manager dovrebbe credere quando un collaboratore non da i risultati previsti, sia che ciò è dovuto a incapacità dello stesso. La maggioranza della gente ha l'intenzione di far bene, dice la Kaplen, e i veri managers cercano le spiegazioni nelle cose che non funzionano, prima di dare la colpa a debolezze di carattere. Negli affari i fatti contano più delle intenzioni. lo non credo che Elisa suggerisca che finchè un collaboratore ha buone intenzioni, ciò sia sufficiente, anche se sbaglia. Quello che conta è individuare il problema nel giusti termini per potere decidere come raggiungere i risultati che ci si aspetta. La prossima volta che vi arrabbiate per qualcosa che qualcuno ha fatto, cercate di fare il giuoco di fantasia del tappetino blue. 99

45 QUANTO VALI COME ASCOLTATORE? ISTRUZIONI: segna negli spazi sottostanti quanto credi di valere come ascoltatore e come credi di essere valutato dagli altri. PERSONA SUPERIO BUONO SOPRA NELLA SOTTO LA SCARSO PESSIMO RE LA MEDIA MEDIA 1 2 MEDIA TE STESSO LA MOGLIE L AMICO IL SOCIO LION LA SEGRET ARIA IL VICINO IL TUO CAPO TUA MADRE 100

46 PARLARE IN PUBBLICO 101

47 FARE UN VALIDO DISCORSO IN PUBBLICO NEL MONDO DELLA COMUNICAZIONE MODERNA E SEMPRE PIU FREQUENTE CHE UN LEADER VENGA CHIAMATO A PARLARE IN PUBBLICO. CI CHIEDIAMO: CON QUALE SUCCESSO RIUSCIAMO AD INTERESSARE LA GENTE QUANDO PARLIAMO? QUALE LIVELLO DI ANSIA IN QUESTE CIRCOSTANZE? CON QUALE INTERESSE VENIAMO ASCOLTATI E SEGUITI DAGLI ALTRI? 102

48 SI TENGA PRESENTE CHE CHIUNQUE ASCOLTA CON ATTENZIONE ED INTERIORIZZA CIO CHE IN QUALCHE MODO LO INTERESSA. IN CASO CONTRARIO SI LIMITA AD UN ATTO DI PRESENZA PASSIVA RIPROMETTENDOSI DI NON TROVARSI PIU IN FUTURO COINVOLTA IN TALE INIZIATIVA. L OBIETTIVO PRIMARIO ED IMPRESCINDIBILE RESTA QUINDI L INTERESSE CREATO NELL ASSEMBLEA CHE CI STA ASCOLTANDO. 103

49 PORREMO PERTANTO LA MASSIMA ATTENZIONE ALLA SEQUENZA SEGUENTE: QUALSIASI INTERVENTO DAL PIU IMPEGNATIVO AL PIU SEMPLICE DEVE ESSERE BEN PREPARATO. DOBBIAMO SAPERE QUALE TIPO DI INTERESSE ESPRIME IL GRUPPO. DOBBIAMO SAPERE GESTIRE IL PROBLEMA DELL ANSIA. 104

50 LA PREPARAZIONE DELL INTERVENTO SOLO POCHI UOMINI, NATURALMNETE DOTATI, RIESCONO AD IMPORRE LA LORO ATTENZIONE SEMPRE E COMUNQUE. GLI ALTRI, TUTTI GLI ALTRI, DEVONO SOTTOSTARE A REGOLE SPECIFICHE PER OTTENERE IL SUCCESSO. UN DISCORSO PUO ESSERE FATTO A BRACCIO, DOVE NULLA E PREPARATO. AVVALENDOSI DI UNA SCALETTA COSTRUITA IN VARI MODI. ESPRESSO A MEMORIA, MA IN MODO NATURALE, ED E QUESTO IL MODO PIU DIFFICILE MA PIU EFFICACE! 105

51 OGNUNO SCEGLIERA IL MODO A LUI PIU CONGENIALE MA PER OTTENERE UN RISULTATO OTTIMALE, PER ESSERE EFFICACI E CONVINCENTI VI SONO ALCUNI ELEMENTI INDISPENSABILI. CONOSCERE I BISOGNI DELL ASSEMBLEA COSTRUIRE IL DISCORSO CON LA MASSIMA SINTESI E CON PAROLE E SINTASSI SEMPLICI E CHIARE. PROVARE IL DISCORSO PIU VOLTE (CI AIUTA PROVANDO IN PIEDI, DAVANTI AD UNO SPECCHIO, REGISTRANDO E RIASCOLTANDOSI). CONTROLLARE I TEMPI 106

52 CHIUNQUE FACCIA DELLA COMUNICAZIONE UNA SUA PROFESSIONE PIU O MENO PRATICATA SA MOLTO BENE L IMPORTANZA DI GESTIRE L ANSIA CHE PRECEDE OGNI INTERVENTO PUBBLICO. PERCHE L ANSIA? OGNI UOMO HA IL TIMORE DI PERDERE LA SUA CREDIBILITA ED IL SUO PRESTIGIO NELL AMBITO DEL GRUPPO CHE LO CIRCONDA. OGNI UOMO SI PONE DIVERSAMENTE LE ASPETTATIVE VERSO SE STESSO E VERSO GLI ALTRI. 107

53 GESTIONE E NON ELIMINAZIONE DELL ANSIA UN DISCORSO COMPLETAMENTE PRIVO DI NERVOSISMO APPARE INNATURALE E POCO CONVINCENTE. INOLTRE LA GENTE CHE ASCOLTA RITIENE L ORATORE NON COINVOLTO E POCO INTERESSATO! CONVINCERSI: CHE L ANSIA E COSA NORMALE E CARATTERISTICA UMANA. CHE OGNUNO CONOSCE QUESTO E CHE RISULTA PIU COMPRENSIVO DI QUANTO NOI PENSIAMO CHE LA COSA PIU APPREZZATA, IN FONDO, RISULTA L ESSERE SE STESSI. CERCATE QUINDI, IN OGNI MODO, DI ESSERE VOI STESSI!!! 108

54 COME? LA PERFETTA CONOSCENZA E LA CONVINZIONE DI CIO CHE DIREMO. LA CERTEZZA DI UNA ACCURATA PREPARAZIONE LA CONOSCENZA DEL LIVELLO DEGLI ASCOLTATORI LA CONOSCENZA DEGLI ELEMENTI DELLA COMUNICAZIONE CHE VEDREMO AVANTI. L IMPOSIZIONE A SE STESSI DI UN AUTOCONTROLLO. LA CONSAPEVOLEZZA DEL RISCHIO NELL USO DI ANSIOLITICI. SONO ELEMENTI PREZIOSI PER IL GIUSTO CONTENIMENTO DELL ANSIA. 109

55 IL DISCORSO COME UN VOLO IL DECOLLO IL VOLO L'ATTERRAGGIO QUESTE TRE FASI DEL DISCORSO HANNO CARATTERISTICHE E NECESSITA' DIVERSE CHE SINERGICAMENTE CONCORRONO ALLA RIUSCITA DELL INTERVENTO. 110

56 IL DECOLLO - L'ERRORE PIU' FREQUENTEMENTE COMMESSO E' QUELLO DI ATTACCARE IMMEDIATAMENTE IL DISCORSO NON APPENA DAVANTI AL MICROFONO. CARENZA PERICOLOSA DI CONCENTRAZIONE. - RACCOMANDATA UNA LUNGA PAUSA, ASPETTO SORRIDENTE, RESPIRO PROFONDO. - OPPORTUNA LA DISPOSIZIONE ALLE ALI ESTREME, DESTRA E SINISTRA, DI DUE PERSONE AMICHE CHE CONSENTIRANNO L'AGGANCIO FACILE E SENZA STRESS. - RACCOMANDATA LA COMUNICAZIONE DI CIO' CHE VERRA' DETTO ED IN QUANTO TEMPO - EVITARE GALLEGGIAMIENTI DI ANGOSCIA DEL TIPO "SCUSATE SE NON SARO'ALL'ALTEZZA" ECC, 111

57 DURANTE L'ESPOSIZIONE FARE USO DI UN TONO DI VOCE VARIABILE, RINFORZANDO I PASSI SALIENTI E SMORZANDO I MOMENTI PREPARATORI. - RICORDARE CHE IL TONO DELLA VOCE INCIDE NELLA MEMORIZZAZIONE PER IL 30 % - IL GIOCO DELLE PAUSE E' IMPORTANTE PER CHI ASCOLTA IN QUANTO CONSENTE RAPIDE SINTESI DI CIO' CHE E'APPENA STATO DETTO. E' ALTRESI' IMPORTANTE PER IL RELATORE PERCHE' E' IN QUESTI MOMENTI CHE SI HA UNA POSSIBILITA' DI RIFLESSIONE E COORDINAMENTO DEL DISCORSO. - FARE IN MODO CHE I PUNTI DEL DISCORSO SEGUANO UN ORDINE CRONOLOGICO. - PERIODICAMENTE GUARDARE GLI ASCOLTATORI NEGLI OCCHI. CAPIRETE IL LIVELLO DI ASCOLTO - STATE IN POSIZIONE ERETTA, EVITANDO DI APPOGGIARSI CON LE MANI. CONTROLLATE I MOVIMENTI INCONSULTI DEGLI ARTI, I PUNTI DEL CORPO PIU' LONTANI DAL CERVELLO E PERTANTO PIU' DIFFICILI DA CONTROLLARE. 112

58 L USO DEGLI AUDIOVISIVI A COSA SERVONO? METTONO IN RILIEVO UN FATTO SEMPLIFICANO LA COMPRENSIONE CHIARISCONO UN FATTO, UN PROBLEMA O UN COMMENTO A CONTRADDITTORIO RIASSUMONO QUANTO DETTO O SPIEGANO CIO CHE SI INTENDE DIRE PER IL LORO USO: IL MATERIALE DEVE ESSERE SEMPLICE! (L USO PREVEDE ED ESIGE LA BUONA CONOSCENZA DELL ARGOMENTO) IN UNA PAGINA NON CI DOVREBBERO ESSERE PIU DI 10 RIGHE SCRITTE ED OGNI RIGA NON DOVREBBE CONTENERE PIU DI 8 PAROLE NON PARLARE RIVOLTI ALLO SCHERMO MA VERSO IL PUBBLICO CURARE LA LOGISTICA. UN GRUPPO DI LAVORO NON DEVE SUPERARE LE 20 UNITA 113

59 L ATTERAGGIO L APPROSSIMAZIONE DELLA FINE DEL DISCORSO E COSA DA GESTIRE CON ATTENZIONE PERCHE SI RICORDA MAGGIORMENTE CIO CHE SI E ASCOLTATO PER ULTIMO. SI DA PER SCONTATO CHE NON SI SIANO SUPERATI I TEMPI PREVISTI, E SE CIO E AVVENUTO CHE NON CI SI SCUSI PER ALCUN MOTIVO. L UNA E L ALTRA COSA SONO IL PRICIPALE MOTIVO DI PERDITA DI CREDIBILITA E DA PARTE DAL PUBBLICO E DA PARTE DEGLI ORGANIZZATORI DELL INCONTRO! CONCLUDETE CON UNA BREVE SINTESI DI TUTTI GLI ELEMENTI TRATTATI LASCIANDO IN FONDO CIO CHE SI DESIDERA VENGA MAGGIORMENTE RICORDATO. CONCLUDETE SEMPLICEMENTE CON MODESTIA E SENZA FRASI STORICHE. 114

60 IL CONTRADDITTORIO QUESTA FASE DELL INCONTRO E TALVOLTA LA VERIFICA DELLE EFFETTIVE DOTI DI COMUNICAZIONE DEL RELATORE. DAL RISULTATO SI POSSONO TRARRE INTERESSANTI CONSIDERAZIONI SUL SUCCESSO DEL DISCORSO. QUANDO IL NUMERO DI DOMANDE POSTE AL RELATORE SUPERA IL 10-15% DEL NUMERO DEI PRESENTI SI PUO PARLARE DI UN SUCCESSO NELL INTERESSE SUSCITATO. SI RACCOMANDA: -ASCOLTARE TUTTO IL CONTENUTO E L INTENTO DELLA DOMANDA -DARE CENNO DI AVER COMPRESO -NON ACCETTATE SERIE DI DOMANDE -DATE RISPOSTE BREVI E CONCISE -NON CONSENTITE SOVRAPPOSIZIONI -A DOMANDE IMPOSSIBILI NON IMPROVVISATE DITE CHE RISPONDERETE DOPO -NON RISPONDETE SU PROBLEMI PERSONALI 115

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