Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti

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1 Gestire e valorizzare le risorse umane Ennio Ripamonti 1

2 1. Le funzioni 2. La leadership situazionale 3. Empowerment 4. Condurre riunioni 5. Dinamica di ruolo 2

3 1 Le funzioni 3

4 LE FUNZIONI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Conoscere l organizzazione, le risorse, i vincoli e le opportunità Individuare e comunicare obiettivi Ascoltare, motivare, coinvolgere, responsabilizzare, delegare, valorizzare Organizzare e pianificare Sviluppare, stimolare, sostenere Controllare, verificare, valutare 4

5 L evoluzione storica FASE Anni Anni 80 Anni 90 Anni 2000 FOCUS PRIORITARIO Compiti e attività Responsabilità, collegamenti interfunzionali, contesto organizzativo Requisiti critici, skills richieste, autonomie, processi Competenze 5

6 MANSIONE Insieme di attività da svolgere (adempimento) RUOLO PROFESSIONALE Processo realizzativo globale Contributo qualitativo al problem solving in un contesto di interazione con altri ruoli 6

7 RELAZIONI INTERPERSONALI SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 7

8 LE 3P DELLA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE PRESTAZIONE POSIZIONE POTENZIALE 8

9 2 Leadership situazionale 9

10 Potere e conoscenza «L esercizio del potere crea continuamente nuove conoscenze e le nuove conoscenze portano a maggior potere. Potere e conoscenza sono integrati» (M.Focault) conoscenza potere 10

11 Le valenze positive del potere Risorsa per chi lo possiede e per chi gli è prossimo Possibilità di sviluppo, non stabile ma mutevole Condivisione di una risorsa per il benessere di tutti (il potere di ) 11

12 12 L analisi situazionale

13 Stili di leadership a) Stile DIRETTIVO b) Stile SUPPORTIVO c) Stile PARTECIPATIVO d) Stile COOPERATIVO 13

14 14 L analisi situazionale

15 Stile DIRETTIVO orientativo (il dirigente da la linea, orienta, porta, decide, ecc.) punitivo (giudicante, moralista, si deve, è bene, ecc.) correttivo (evidenzia errori e suggerisce il modo migliore di procedere) chiarificativo (chiarisce, suggerisce, traduce per chiarire, esemplifica) strutturato (indica le attività da fare in tempi e modi prefissati) decisionale (prende le decisioni e le comunica, delinea, prospetta) controllante (controlla, monitora, verifica, valuta)

16 Stile SUPPORTIVO riassuntivo ( il dirigente riassume, sintetizza, focalizza, ecc.) attivo (stimola, propone, si propone come esempio, lavora con.) informativo (chiede dà informazioni) propositivo (suggerisce, propone, indica, espone idee, ecc.) incoraggiante (conforta, sorride, appoggia gli sforzi, tira le fila, indirizza) formativo (promuove l apprendimento, insegna) persuasivo (spiega dettagliatamente, convince) 16

17 Stile COOPERATIVO dialogico ( il dirigente discute e fa discutere, si confronta) facilitativo (stimola, facilita, consente che, fa in modo di) focalizzativo (si preoccupa che il focus tematico sia alto) tutelante (difende le persone dagli attacchi interni, protegge) legittimante (da la parola, consente l espressione) responsabilizzante (coinvolge, attiva, responsabilizza) interpretativo (decodifica, traduce, cerca di far chiaro l oscuro)

18 Stile PARTECIPATIVO negoziativo ( il dirigente usa la negoziazione e la mediazione) corresponsabilizzante (attiva responsabilità e rappresentanza) maieutico (fa emergere, fa uscire, fa crescere) silente (utilizza il silenzio e l attesa) delegante (utilizza la delega e la fiducia) non giudicante (sospende il giudizio, condivide le valutazioni) co-agente (lavora insieme a, opera con, si muove in sinergia)

19 3 Empowerment 19

20 Empowerment Processo sociale multidimensionale che aiuta le persone a raggiungere un maggior controllo sulla propria vita (Rappaport, 1984) 20

21 3 componenti dell empowerment 1 CONTROLLO 2 CONSAPEVOLEZZA CRITICA 3 PARTECIPAZIONE

22 1 CONTROLLO Fiducia nelle proprie capacità e nella possibilità di gestire gli eventi Fiducia nelle proprie competenze Comprensione delle proprie caratteristiche vincenti Sicurezza in sé Pensabilità positiva e speranza 22 Componente INTRA-PERSONALE dell empowerment

23 2 CONSAPEVOLEZZA CRITICA Capacità di comprendere e analizzare i contesti di vita e di capire legami di potere, ciclo delle risorse, ostacoli al cambiamento, fattori che influenzano la presa di decisioni utile per capire come, quando e se agire Componente INTER-PERSONALE dell empowerment

24 3 PARTECIPAZIONE Messa in atto di un piano condiviso, motore per lo sviluppo organizzativo Componente SOCIALE dell empowerment

25 Promuovere l empowerment CONTROLLO rafforzare le competenze e il loro riconoscimento incrementare la motivazione CONSAPEVOLEZZA CRITICA favorire la discussione e la condivisione di conoscenze potenziare le condizioni affinché vi sia un corretto passaggio / decodifica di informazioni creare momenti di apprendimento condiviso

26 Promuovere l empowerment PARTECIPAZIONE sostenere la pianificazione dell azione creare le condizioni perché questa risulti efficace, favorire la riflessione su quello che si è fatto e si sta facendo per raggiungere un apprendimento duraturo 26

27 4 Condurre riunioni 27

28 Condurre le riunioni La riunione è un gruppo di persone al lavoro con un compito Area del METODO Area RELAZIONALE Area del CONTENUTO 28

29 Condurre le riunioni CONTENUTO Obiettivi Risultati Informazioni Feedback Progettazione Problem solving Decisioni COMPITI METODO Struttura formale del gruppo Modalità di lavoro dichiarate e formali Regole esplicite Ruoli STRUTTURE E STRUMENTI RELAZIONALE Membri del gruppo: atteggiamenti, competenze, motivazioni, ruoli informali Norme implicite RISORSE 29

30 5 Dinamica di ruolo 30

31 Dinamica di ruolo 1. «Presidiare» un ruolo non è la stessa cosa che «presiederlo» 2. Anche quando viene un ruolo viene «dato» dall organizzazione deve essere «preso» dal soggetto 3. Il ruolo va esercitato come un dirittodovere 31

32 Dinamica di ruolo 4. È importante che il ruolo venga definito in prima istanza dal titolare, in caso contrario lo definiscono gli altri 5. Se non è il titolare a «difenderlo» è molto improbabile che lo facciano altri 6. Bisogna evitare di usare il ruolo come una «nicchia» in cui nascondersi e difendersi 32

33 Dinamica di ruolo 7. La centralità del ruolo sta nel processo e non nella procedura (la procedura è semmai una modo di realizzare il processo) 8. È necessario fare appello più all «autorevolezza» che all «autorità» 33

34 Dinamica di ruolo 9. Andrebbe evitata con cura la polarizzazione «onnipotenza/impotenza» 10. È determinante saper coltivare «autonomia» guardandosi però dall «autosufficienza» 34

35 Grazie dell attenzione 35

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