Strumenti_ 11. Contesto lavorativo e benessere organizzativo in un amministrazione in cambiamento. Analisi del modello e strumenti della ricerca

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1 Strumenti_ 11 Contesto lavorativo e benessere organizzativo in un amministrazione in cambiamento. Analisi del modello e strumenti della ricerca Guido Dal Miglio Pierluigi Richini Alda Salomone Nereo Zamaro ISSN collana Strumenti Isfol numero 2011/11 - dicembre

2 L Isfol, Istituto per lo sviluppo della formazione professionale dei lavoratori, è stato istituito con DPR n. 478 del 30 giugno 1973, e riconosciuto Ente di ricerca nel 1999 ed è sottoposto alla vigilanza del Ministero del lavoro e delle politiche sociali. L Istituto opera nel campo della formazione, delle politiche sociali e del lavoro al fine di contribuire alla crescita dell occupazione ed al miglioramento delle risorse umane. L'Isfol svolge e promuove attività di studio, ricerca, sperimentazione, documentazione, informazione e valutazione, consulenza e assistenza tecnica. Fornisce un supporto tecnico-scientifico al Ministero del lavoro, ad altri Ministeri, al Parlamento, alle Regioni e Province autonome, agli Enti locali, alle Istituzioni nazionali, pubbliche e private, sulle politiche e sui sistemi della formazione ed apprendimento lungo tutto l arco della vita, del mercato del lavoro e dell inclusione sociale. Fa parte del Sistema Statistico Nazionale. Svolge inoltre il ruolo di assistenza metodologica e scientifica per le azioni di sistema del Fondo sociale europeo, è Agenzia nazionale Lifelong Lerning Programme Programma settoriale Leonardo da Vinci. Strumenti Isfol è la collana elettronica che raccoglie tutti i contributi che l Isfol realizza con specifiche finalità operative, come strumentazione a disposizione degli operatori e dei non-specialisti, anche nell ambito di committenze esterne vincolanti. La collana ha l obiettivo di rendere disponibili non solo particolari elaborati teorici per la comunità scientifica ma anche una vasta tipologia di prodotti (quali kit, manuali, dispositivi operativi e opuscoli a fini divulgativi, atti di convegni, ecc.) per un target di utenti più ampio. Sono autori del paper: Alda Salomone : Introduzione, Osservazioni finali Pierluigi Richini : Cap. 1 Guido Dal Miglio : Cap. 2 Nereo Zamaro : Cap. 3 Commissario straordinario: Sergio Trevisanato Direttore: Aviana Bulgarelli Riferimenti: Corso d Italia, Roma Tel web: La Collana Strumenti Isfol è curata da Claudio Bensi Responsabile Servizio comunicazione web e multimediale. Coordinamento editoriale: Paola Piras, Aurelia Tirelli, Matilde Tobia Redazione: Paola Piras, Costanza Romano, Aurelia Tirelli, Matilde Tobia, Daniela Verdino Contatti:

3 INDICE PAG. INTRODUZIONE 1 1. I COSTRUTTI E LE SCELTE CONCETTUALI 4 2. DIMENSIONI E VARIABILI DI ANALISI ANALISI DEI DATI E COERENZA DELLE MISURAZIONI. RISULTATI PRELIMINARI 16 OSSERVAZIONI FINALI 25 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI 26 ALLEGATO 1. IL QUESTIONARIO SUL CLIMA E IL BENESSERE ORGANIZZATIVO 29 ALLEGATO 2. RISULTATI DELLE CLUSTER ANALYSIS 37

4 ABSTRACT Il contributo presenta i principali riferimenti teorici che hanno guidato l impostazione della prima indagine ISFOL sul clima e il benessere organizzativo. Si propone, quindi, il modello operativo (con l insieme dei temi e delle variabili d interesse) adottato per la progettazione del questionario d indagine (allegato). Infine, per illustrare l attendibilità e la coerenza delle misurazioni effettuate, rispetto al modello che ha guidato l indagine, sono presentati alcuni risultati preliminari di analisi. ABSTRACT The leading aim of the paper is to spell out the theoretical background on which the first survey on organizational climate and well-being at ISFOL (a public social research institution) is relied. The operating model (the topics and variables of interest) driving the design of the survey questionnaire is detailed (annex). Finally, to illustrate the reliability and consistency of measurements actually made, some preliminary findings are provided.

5 INTRODUZIONE L Isfol ha avviato a fine 2010, secondo quanto disposto dal D.Lgs. 150/2009 e in linea con le strategie d Istituto, il ciclo di gestione delle performance. E stato definito il Sistema di misurazione e valutazione delle performance, il Piano triennale delle performance e il Programma triennale per la trasparenza e l integrità Il processo d implementazione del ciclo delle performance è stato intrapreso per il primo anno in termini sperimentali, in attesa che si chiarissero i diversi passaggi regolamentari della riforma in merito all applicazione della valutazione delle performance individuali, gestionali/amministrative e di ricerca, con particolare attenzione ai ricercatori e tecnologi. L attuazione del ciclo delle performance è coinciso con molte novità istituzionali che hanno interessato l Istituto (nuovo Statuto, cambio di sede, commissariamento, nuovo Regolamento di organizzazione e funzionamento degli organi e delle strutture). In questo contesto, la Presidenza dell Isfol, in accordo con l Organismo indipendente di valutazione, ha promosso la prima indagine sul clima e il benessere organizzativo. Com è noto, già nel 2004 il Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione aveva emanato una Direttiva sulle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni. Nella Direttiva si rilevava come in tutte le amministrazioni pubbliche la complessità dei problemi da affrontare è in aumento. L insoddisfazione per gli strumenti tradizionali di gestione del personale è evidente e crescono le esigenze di individuare nuove politiche di sviluppo e di intervento. In un sistema ad alta intensità di lavoro intellettuale, la convivenza organizzativa non può svolgersi soltanto sotto la dimensione del governo gerarchico e delle scansioni procedurali: una variabile altrettanto fondamentale è rappresentata dal sentire individuale e dalle relazioni informali tra le persone che interagiscono nello stesso ambiente di lavoro. (Direttiva DFP, 2004, p. 4). La Direttiva invitava, dunque, le Amministrazioni a valutare e migliorare il benessere all interno della propria organizzazione rilevando le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di miglioramento per: valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria amministrazione rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori migliorare l immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti dall amministrazione diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell orientamento al risultato, al posto della cultura dell adempimento realizzare sistemi di comunicazione interna prevenire i rischi psico-sociali (ibid., p. 3-4). Negli anni seguenti numerose pubbliche amministrazioni hanno realizzato indagini sul clima e sul benessere organizzativo e, nell ambito del Programma Cantieri del DFP, è stato sviluppato uno specifico kit comprensivo della strumentazione standard di analisi. 1

6 Il Decreto Legislativo n. 150/2009 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni ha, all art. 14 c. 5, stabilito che L Organismo indipendente di valutazione (...) cura annualmente la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione, nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da parte del personale. L OIV dell Isfol, in ottemperanza del dettato normativo e in risposta agli orientamenti e sollecitazioni della Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle amministrazioni pubbliche (CiVIT), ha previsto l effettuazione di specifiche indagini periodiche su questi temi, nell ambito del Sistema di misurazione e valutazione delle performance dell Isfol. L assetto in divenire e gli stessi nodi critici che stanno accompagnando la progressiva messa a regime del sistema di valutazione delle performance nelle amministrazioni pubbliche italiane, in particolare nel comparto della ricerca pubblica, hanno portato a caratterizzare la progettazione dell indagine mediante alcune parole chiave: l indagine è stata sperimentale (messa a punto degli strumenti) ed esplorativa, ossia costituisce l avvio di un attività di analisi periodica ha avuto un carattere fortemente contestualizzato e situato rispetto alle problematiche dell Istituto si è contraddistinta per un approccio di tipo dinamico, evolutivo, ossia contrassegna ambiti e variabili di analisi che saranno maggiormente presidiati negli anni successivi. La rilevazione sul clima e il benessere organizzativo ha costituito un azione positiva che ha consentito all Istituto di avviare la progettazione di un barometro sociale sulla situazione lavorativa al suo interno, fornendo al management un quadro informativo aggiornato sulle percezioni del personale, particolarmente prezioso in una fase di cambiamento organizzativo. L'indagine ha, infatti, avuto come obiettivo di ricomporre una rappresentazione condivisa e oggettiva, proprio perché somma delle diverse soggettività, del clima organizzativo e della soddisfazione del personale per il lavoro svolto e, operativamente, essa è stata proposta mettendo a fuoco quattro principali ambiti: l ambiente di lavoro l adeguatezza e la valorizzazione delle competenze professionali il sistema socio-relazionale esistente in questo determinato momento l orientamento dell organizzazione rispetto ad alcune dimensioni chiave dell innovazione. E stata effettuata una scelta precisa nell unire, in uno stesso strumento di indagine, l analisi del clima e del benessere organizzativo e tralasciando, al momento, di indagare altre dimensioni organizzative potenzialmente significative (come, ad esempio, la discriminazione, il mobbing, o altri tipi di comportamento violento, comunque osservati con altri strumenti istituzionali). Nell ambito di questo studio, il clima è considerato un fattore rilevante della vita organizzativa. Esso può risultare più o meno diversificato sociologicamente, ma si struttura secondo forme percepite come relativamente omogenee e persistenti. Il clima organizzativo può essere caratterizzato da un insieme di rappresentazioni che possono essere condivise e circolare tra coloro 2

7 che operano nell organizzazione stessa, poiché esse si configurano, si affermano e si consolidano grazie alle interazioni che legano tra loro individui che trascorrono molte ore della loro vita nel medesimo luogo di lavoro. Tali rappresentazioni risentono delle modalità con cui si organizza il lavoro, i dirigenti agiscono e interagiscono con i loro collaboratori, la partecipazione al processo lavorativo e le decisioni rilevanti che lo riguardano sono adottate e del modo in cui il contributo di ciascuno, o del gruppo, al lavoro stesso è riconosciuto. Ad un certo clima organizzativo, dunque, si conformano coloro che operano all interno di un organizzazione, secondo modelli relativamente stabili nel tempo, ma con intensità e grado di diffusione variabili da organizzazione ed organizzazione; quando condiviso, può influenzare i comportamenti, personali e operativi, degli stessi dipendenti, inducendoli, peraltro, a formulare costrutti, anch essi relativamente condivisi e stabili, che sono utilizzati correntemente per interpretare le situazioni ed i cambiamenti organizzativi. L indagine sul clima e il benessere è quindi da considerarsi uno strumento utile anche per caratterizzare aspetti delle culture organizzative prevalenti in un certo contesto organizzativo, eventualmente al fine di adottare iniziative sostenibili tese al miglioramento continuo dell organizzazione. Tale esigenza, definita in astratto in sede normativa, è cogente nel caso dell Isfol, che, per effetto di vari provvedimenti, sta attraversando (anche nel periodo in cui la rilevazione è stata svolta) una fase di radicale trasformazione istituzionale e organizzativa che ne ha ridefinito la struttura (includendo nel processo anche l accorpamento, nel giugno 2010, di un altro ente di ricerca) e le articolazioni interne. Questi processi delineano, nel rispetto del nuovo Statuto, un modello organizzativo contraddistinto dall integrazione delle funzioni amministrative e di ricerca, processo quest ultimo che modifica significativamente i contesti organizzativi, la distribuzione e l articolazione interna delle attività correnti, la strutturazione della catena di comando, la composizione degli stessi team operativi. Peraltro, una riorganizzazione che coincide con il trasferimento dei dipendenti, per anni distribuiti in molteplici uffici operativi, in un unica sede centrale. Il progetto è stato avviato nel marzo del Lo strumento d indagine elaborato è articolato in 5 sezioni e contiene 32 quesiti strutturati. E stato previsto, inoltre, uno spazio finale nel quale i rispondenti potevano formulare osservazioni, suggerimenti e commenti. Si è scelto di utilizzare, quale strumento applicativo, LimeSurvey in quanto stabile, efficace in termini di garanzia dell anonimato, funzionale per contenere i tempi di risposta e le successive fasi di trattamento statistico dei dati. La rilevazione si è svolta dal 30 maggio al 17 Giugno 2011 e i principali risultati sono stati prontamente restituiti al personale (8 luglio 2011). Infine, la partecipazione alla rilevazione è stata elevata (il 62,6% del personale in servizio). In questo contributo 1 si richiama, di seguito, la riflessioni teorica e concettuale che ha guidato l elaborazione del progetto di ricerca; quindi si presenta il modello operativo che ha guidato la progettazione del questionario secondo le dimensioni/variabili individuate; infine sono presentati alcuni risultati preliminari, al fine di illustrare l attendibilità e la coerenza delle misurazioni effettuate rispetto al modello che ha guidato l analisi. 1 Si rimanda anche all articolo degli stessi autori Clima e benessere organizzativo nel quadro dei sistemi di valutazione delle performance, Osservatorio Isfol, II, n.1, 2012, in fase di stampa. 3

8 1. I COSTRUTTI E LE SCELTE CONCETTUALI Ed Diener, in una rassegna del 1999 su trent anni di progressi nel campo di studio sul benessere soggettivo, evidenziava quattro possibili orientamenti per la ricerca. Innanzitutto, la necessità di dotarsi di metodologie sofisticate, in modo da garantire maggiore rigore scientifico a ciò che nel campo del benessere viene spesso spiegato in termini intuitivi. A suffragio di tale orientamento Diener evocava l attenzione prestata, in anni precedenti, alle caratteristiche demografiche correlabili al benessere soggettivo, anziché ai processi che contribuiscono alla sua costruzione. Un secondo orientamento veniva individuato nell opportunità di focalizzare l interazione tra fattori soggettivi quali, ad esempio, i tratti di personalità e le circostanze ambientali. Un terzo ambito di approfondimento, secondo l autore, riguarda la migliore comprensione dei processi di adattamento alle circostanze, quali i processi di abituazione, le strategie di coping, l influenza degli obiettivi di cambiamento. Infine, veniva richiamata la necessità di una migliore modellizzazione teorica delle relazioni tra variabili che possono influenzare le componenti del benessere soggettivo. Tali considerazioni, che riguardano un ambito più ampio di quello considerato nella presente ricerca 2, possono essere considerate linee-guida ancora oggi rilevanti per l analisi del benessere organizzativo, secondo una prospettiva che concepisce la salute organizzativa come processo e che interpreta il sistema organizzativo e sociale come agenti implicati nel mantenimento e nel cambiamento del modo di vita dei singoli. Nelle fasi preliminari della ricerca si è prestata particolare attenzione alla disamina della letteratura sulla valutazione del benessere organizzativo, al fine di individuare modelli di riferimento per la definizione della metodologia di analisi e la predisposizione degli strumenti di indagine, contestualizzandoli alla specificità dell Isfol. Si tratta di un ambito scientifico molto ampio, in quanto rappresenta il punto di convergenza tra differenti costrutti, modelli teorici ed orientamenti metodologici. Né può essere diversamente, in ragione della pluralità di dimensioni sottese: individuali, sociali ed organizzative. Il modo più efficace di descrivere il modello concettuale e metodologico, alla base delle scelte del gruppo di lavoro, è, a partire da uno dei costrutti più noti, quello di clima organizzativo che, a partire dagli anni 60, è stato oggetto di importanti attenzioni da differenti angolazioni disciplinari. La sua importanza e l utilità della sua misurazione è data dalla relazione che esso ha con gli outcome individuali ed organizzativi. Si tratta, però, di una relazione complessa, non lineare e che non sempre ha dato luogo ad interpretazioni univoche. Ciò è dovuto in buona parte alla scarsa determinatezza con cui il costrutto è stato definito, in ragione delle più generali evoluzioni degli schemi teorici sottostanti, e in parte al fatto che le ricerche, in passato, hanno cercato di definire rapporti causali lineari dall insufficiente potere esplicativo. Peraltro, i circa 50 anni di studi, ricerche e sperimentazioni hanno portato a maturità il costrutto e le recenti focalizzazioni inerenti il climate for something, ovvero il filone di ricerca orientato alla specializzazione applicativa e, quindi, all irrobustimento scientifico e metodologico dell analisi di 2 Il dominio del lavoro è considerato, nella formulazione di Diener, come una delle componenti del benessere soggettivo, unitamente a quelli della famiglia, del tempo libero, della salute, della stabilità finanziaria, della percezione di sé, dell appartenenza sociale. Tale articolazione porta l autore a definire il benessere soggettivo come un area generale di interesse scientifico più che uno specifico costrutto (Diener E. et al., 1999, pag. 277). 4

9 clima, hanno individuato importanti declinazioni utili alla valutazione del benessere organizzativo (climate for well-being). Nelle pagine seguenti si evidenzierà l evoluzione del costrutto di clima organizzativo e dei modelli di analisi, fino alle più recenti formulazioni. Per quanto l esposizione risulterà necessariamente riduttiva rispetto alla vastità e complessità dei contributi, tale modalità consente di evidenziare le correlazioni con altri costrutti e dimensioni di analisi, al fine di tratteggiare i riferimenti teorici cui si è basata la presente ricerca, nonché le conseguenti scelte nel merito degli indicatori, delle metodologie di rilevazione e di analisi, dell interpretazione dei risultati. Origini del costrutto di clima organizzativo Il termine clima organizzativo ha circa 50 anni, ma trova i suoi antecedenti culturali nell attenzione mostrata alla variabile umana nella scuola delle Human Relations 3 e negli studi della psicologia sociale della prima metà del 900. Kurt Lewin, nelle ricerche empiriche sugli stili di leadership e sull atmosfera sociale condotte con Lippit e White nel 1939, affermava che "un divieto o un obiettivo da raggiungere possono avere un ruolo essenziale nello stato psicologico dell'individuo, senza tuttavia essere presenti nella coscienza in modo chiaro. Ciò è vero anche per l'atmosfera sociale generale: può essere favorevole, ostile o tesa. Non vi è dubbio che proprio queste caratteristiche generali dell'atmosfera sociale hanno un grande significato, rispetto al comportamento dell'uomo e del suo sviluppo. Tuttavia, spesso se ne riconosce l'importanza solo quando tale atmosfera ha subito dei mutamenti" (Lewin K., Lippitt R., White R.K., 1939). L ipotesi dell atmosfera sociale rientra nel quadro della teoria del campo psicologico, secondo la quale il comportamento della persona è funzione della persona e dell ambiente psicologico in cui la persona è inserita. L ambiente psicologico, nella formulazione di Lewin comprende oggetti, persone, attività e situazioni (le loro rappresentazioni) con cui l individuo è in relazione, in modo più o meno consapevole. Si tratta di una definizione che ha influenzato per lungo tempo i successivi studi sul clima organizzativo e che prevede una causalità non ricorsiva: il clima si costruisce a partire dagli elementi oggettivi caratterizzanti l ambiente. La prima definizione operativa, a cura di Forehand e von Haller (1964), è coerente con questa impostazione: (il clima organizzativo è) l insieme delle caratteristiche che descrive un organizzazione e che a) la distingue da ogni altra, b) è relativamente costante nel tempo, c) influenza il comportamento delle persone nell organizzazione. Il contributo di Lewin può essere quindi considerato come fondativo di due approcci, denominati rispettivamente strutturale e percettivo, il primo centrato sulle caratteristiche oggettive dell organizzazione, il secondo sulle rielaborazioni soggettive operate dagli individui che ne fanno parte 4. 3 Con la nascita del movimento delle Human Relations e con gli studi di Elton Mayo (1933, 1945) sono introdotti per la prima volta, nella spiegazione dei comportamenti lavorativi, elementi quali la motivazione, l alienazione, i fenomeni di gruppo. L attenzione al fattore umano, in altri termini, porta al superamento della visione meccanicistica delle organizzazioni e avvia una nuova riflessione teorica sul rapporto benessere / malessere nei luoghi di lavoro. 4 Si farà riferimento, a seguire, a quattro approcci alla formazione del clima organizzativo, così come illustrati da Thomas Moran e Fredericks Volkwein nel 1992: 1) approccio strutturale, 2) approccio percettivo, 3) approccio interattivo, 4) approccio culturale. 5

10 L approccio strutturale In coerenza con il concetto lewiniano dell influenza del contesto sui comportamenti dell individuo in modo non ricorsivo, l approccio strutturale considera il clima come una variabile dipendente delle condizioni oggettive dell organizzazione. Le condizioni reali prese in esame da questo approccio possono essere le dimensioni dell organizzazione, il numero di livelli gerarchici, il livello di centralizzazione delle decisioni, le tecnologie adottate, i ruoli formali, le politiche del personale, nei loro aspetti più prescrittivi. Il presupposto, che rappresenta al tempo stesso il più grande limite di questa impostazione, è che le misure oggettive dell organizzazione e le misure del clima dovrebbero coincidere, con un eventuale varianza spiegabile dall inadeguatezza delle procedure di rilevazione o da meccanismi di distorsione percettiva. Ricerche specifiche hanno in realtà dimostrato la scarsa correlazione tra struttura organizzativa, clima e fattori ad essi legati 5. L approccio, inoltre, non spiega la coesistenza di climi differenti in gruppi appartenenti alla medesima organizzazione; tale fenomeno, invece, presuppone ben altra concezione del clima, che rimanda alla condivisione e alla rielaborazione sociale dei significati attribuibili alle caratteristiche dell organizzazione, più che alla sommatoria di percezioni individuali tendenzialmente omogenee. L approccio soggettivo-percettivo In misura complementare con il modello strutturale, che individua le basi del clima nelle proprietà dell organizzazione, il modello percettivo pone l origine nell individuo: i singoli reagiscono ed interpretano le variabili situazionali non solo sulle basi delle caratteristiche oggettive della specifica situazione o degli attributi strutturali dell organizzazione, ma anche di quegli aspetti che sono psicologicamente significativi per loro (James L.R., Hater J.J., Gent M.J., Bruni J.R. 1978). In tal senso, le percezioni sono parziale funzione del sistema di valori personali (James L. R., James L. A., Ashe D. K., 1990), dove per valore personale si intende ciò che una persona vuole o cerca di ottenere in quanto lo ritiene favorevole al proprio benessere (Locke E. A., 1976). Il valore personale rappresenta quindi, in letteratura, un indicatore latente di ciò che dell ambiente di lavoro è significativo per l individuo e che contribuisce al senso di benessere organizzativo. Tale approccio ha aperto la strada al costrutto di clima psicologico, verso la misurazione dei significati che gli individui attribuiscono al loro contesto di lavoro. Locke (1976), ha proposto 4 fattori latenti alla base dei più rilevanti valori personali correlati al lavoro: desiderio di chiarezza, armonia e giustizia desiderio di indipendenza, responsabilità, obiettivi sfidanti desiderio di facilitazioni sul lavoro, supporto e riconoscimento desiderio di relazioni sociali amichevoli. James e James (1989) hanno proposto un set di variabili di clima nel quadro delle categorie individuate da Locke. Le variabili sono state sottoposte a verifica attraverso analisi fattoriale 5 Si veda in proposito Berger C.J., Cummings L.L., (1979). 6

11 esplorativa in differenti ambienti lavorativi, dimostrando di essere invarianti. Pur da diversi approcci teorici, ciò ha dimostrato che le percezioni dell ambiente organizzativo possono essere ricondotte in domini interpretabili in termini di valori personali. Nell intento di riportare le risposte emozionali individuali dall ambiente lavorativo al più generale costrutto di clima, gli stessi James e James hanno proposto un modello gerarchico di clima psicologico. Attraverso un analisi fattoriale confermativa, condotta su quattro campioni di lavoratori in differenti organizzazioni di lavoro, gli autori hanno confermato l esistenza di un fattore gerarchico di primo livello, alla base delle percezioni dell ambiente di lavoro. In altri termini, gli individui utilizzano una struttura cognitiva integrata e relativamente semplice di valutazione dell ambiente di lavoro, articolato in domini percettivi indipendenti. Il fattore generale è stato definito come fattore generale di clima psicologico o PCg. E possibile affermare che il clima psicologico media la relazione tra le caratteristiche dell ambiente di lavoro e le reazioni emotive degli individui all ambiente stesso: Gli individui rispondono affettivamente all ambiente di lavoro sulla base del significato e della significatività (valutazioni) che essi attribuiscono ad esso. A loro volta, le reazioni emotive influenzano le valutazioni, in quanto gli individui partecipano selettivamente o ridefiniscono gli indicatori sul piano cognitivo, in modo da renderle coerenti con le credenze e le aspettative (le teorie implicite) su ciò che definisce un ambiente soddisfacente o meno (James L.R. et al., 2008). I diversi contributi afferenti alla prospettiva psicologica sottolineano che il clima è mediato da variabili legate alle personalità, alla struttura dei compiti, allo stile di supervisione 6. Come riporta Diener nella citata rassegna sul benessere soggettivo (Diener E. et al., 1999), è dimostrato che fattori demografici come l età, il sesso, l appartenenza razziale, il grado di istruzione e lo stato di famiglia sono, di converso, scarsamente esplicativi delle motivazioni del benessere. E possibile affermare che l approccio soggettivo-percettivo, quantitativamente più significativo sul piano della produzione di ricerche e studi specifici, ha fornito le fondamenta per la comprensione delle relazioni tra benessere individuale e modalità con cui i membri di un organizzazione attribuiscono significato al contesto di lavoro. Le ricerche in questo ambito hanno inoltre consentito, con il costrutto di clima psicologico, l operazionalizzazione del concetto ad un livello sociale, collettivo. Peraltro, quest'approccio, fortemente centrato sui processi individuali, non presta attenzione all'interpretazione e all attribuzione di significato che sono prodotte dall'interazione tra i membri dell'organizzazione. L approccio interattivo Il terzo approccio è basato sull interazionismo simbolico di Herbert Blumer (1937), modello teorico fondato su tre principi: a) gli esseri umani si relazionano nei confronti degli oggetti (oggetti fisici, idee, istituzioni, altri esseri umani ecc.) sulla base dei significati che attribuiscono ad essi; b) il significato attribuito a tali oggetti è un prodotto sociale, ovvero nasce dall interazione e dalla condivisione con altri soggetti; c) i significati sono costruiti e ricostruiti attraverso un processo interpretativo continuo. E evidente come l approccio interattivo, proponendo un modello delle dinamiche attraverso le quali il significato viene raggiunto attraverso il rapporto intersoggettivo, permetta di superare la dualità 6 Una sintesi è riportata in Field G.R., Abelson M.A. (1982). 7

12 dei due precedenti approcci, quello strutturale e quello percettivo. Il significato, infatti, non è insito nelle caratteristiche degli oggetti esterni, né viene prodotto dalla consapevolezza soggettiva dell'individuo, bensì dall interazione tra i suoi membri. Secondo questo approccio, quindi, l interazione sociale tra i membri di un organizzazione è un processo collettivo di costruzione di significati (sensemaking). L approccio consente di abbracciare numerosi altri modelli teorici, da quello della costruzione sociale della realtà di Berger e Luckmann (1967) a quello costruttivista dell apprendimento 7, al modello ASA - selezione-attrazione-attrito di Schneider e Reichers (1983). Quest ultimo, in particolare, riveste un ruolo nella modellizzazione delle dinamiche organizzative: secondo gli autori un organizzazione seleziona quelle risorse che possiedono conoscenze, competenze ed abilità simili a quelle già possedute dai suoi attuali membri; a loro volta, le persone desiderano lavorare in un organizzazione sulla base di sentimenti di attrazione, percependola come simile a sé. La successiva fase di attrito ipotizza che le persone che si sentono diverse da quel contesto entreranno in contrasto con esso e saranno più incline a lasciare l organizzazione. I membri che hanno percezioni simili attribuiscono medesimi significati alle situazione, perché essi stessi sono in qualche modo simili l'uno con l'altro. L identità dei newcomers cambia quindi nel momento in cui essi interagiscono con i vecchi dipendenti dell organizzazione, modificando i loro atteggiamenti e attivando un processo di sensemaking, cercando nell interazione il senso degli eventi, delle pratiche, delle procedure organizzative. Come sottolineato da Moran e Volkwein (1992), le interazioni tra gli individui non formano ex novo, le loro comuni percezioni. Ad esempio, dimensioni salienti del clima come la fiducia, il sostegno e l equità non vengono definite indipendentemente dal loro contesto, ma si costruiscono in un contesto culturale sedimentato e coerente. L approccio culturale Quale evoluzione dell approccio interattivo, il modello della cultura organizzativa entra, negli anni 90, a far parte dei modelli esplicativi delle modalità di formazione del clima organizzativo. Il costrutto di cultura organizzativa è crocevia di diverse discipline e ciò giustifica il fatto che, nella letteratura tra il 1960 e il 1993, ne siano state rilevate ben 54 differenti definizioni 8. Nel presente contributo si adotterà l accezione di Edgar Schein, in ragione dell ampia diffusione nella letteratura manageriale, ivi compresa quella italiana: La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi (Schein E.H., 1985). La definizione rende evidente uno spostamento di ottica: lo spazio di creazione di senso si sposta da quello prettamente individuale e intersoggettivo a quello del gruppo, che diventa l unità analitica del clima organizzativo. 7 Ci si riferisce in particolare al costruttivismo sociale di Lev Vigotsky e alle susseguenti derivazioni teoriche. 8 Come rilevato in Verbeke W., Volgering M., Hessels M., (1998). 8

13 In altri termini, se anche in questo caso il processo di costruzione del significato si stabilisce attraverso l interazione e la socializzazione, sono i significati e le conoscenze mediati dalla cultura organizzativa a influenzare in modo preponderante tali interazioni. La cultura produce un sistema di credenze che viene condiviso dai membri dell organizzazione e che emerge dall interazione, influenzando il comportamento degli individui. La cultura, nell accezione fornita, può essere definita dall insieme degli artefatti, degli assunti e dei valori in cui si identificano i membri dell organizzazione. Gli artefatti rappresentano la parte più visibile della cultura organizzativa e più vicina al clima organizzativo: si tratta di simboli (dati, ad esempio, dagli ambienti fisici), di linguaggi tipici, di narrazioni (storie, leggende, miti), di pratiche (interpretabili anche secondo l analisi dei riti, delle cerimonie ecc.). I valori sono ciò in cui i dipendenti credono nel momento in cui eseguono il proprio lavoro e interpretano il proprio ruolo. Gli assunti, infine, rappresentano gli elementi più radicati nella cultura, di carattere preconscio, che sono dati per scontati nell organizzazione (e che, pertanto, rappresentano veri e propri ostacoli nella gestione del cambiamento). E evidente che i costrutti di clima e di cultura possono presentare sovrapposizioni che, negli anni recenti, hanno reso necessario adeguate analisi e focalizzazioni. Le principali differenze tra i due costrutti sono: il differente livello gerarchico : il clima interviene a livello di attitudini, atteggiamenti e valori, mentre la cultura, oltre che su essi, agisce sugli assunti di base, ovvero sugli aspetti più valoriali dell organizzazione la differente temporalità: la cultura si forma lentamente, sedimentandosi nel tempo ed assumendo caratteristiche durevoli, mentre il clima organizzativo, esprimendo le percezioni individuali e collettive dell ambiente di lavoro, prende forma più rapidamente e tende a mutare abbastanza velocemente infine, il clima è un costrutto che affonda le sue radici nella soggettività degli individui, mentre la cultura organizzativa tende a permeare l intera organizzazione, in qualche modo salvaguardandosi dall instabilità delle soggettività che la compongono. Nelle parole di Moran e Volkwein: I cambiamenti di persone dello staff considerate basilari oppure dei tagli budgetari possono colpire piuttosto velocemente il clima di un organizzazione, ma è molto improbabile che abbiano un qualche impatto sulla cultura. Tuttavia, il legame che il clima ha con gli elementi culturali di un organizzazione impedisce che lo stesso diventi un fenomeno del tutto transitorio, trasformato da qualsiasi contingenza situazionale. In essenza, possiamo considerare il clima organizzativo come il modo attraverso il quale le profonde strutture del clima si manifestano (o operazionalizzano) in reciproche contingenze situazionali, interazioni tra i membri di un gruppo e cultura stessa (Moran T.E., Volkwein F.J., 1992, op. cit.). Benessere organizzativo e relazioni tra i livelli di analisi - In Figura 1 si riporta una rappresentazione schematica, elaborata da Ostroff, Kinicki e Tamkins (2003), che sintetizza le relazioni tra i diversi costrutti fin qui affrontati, a livello individuale e di aggregazione sociale. 9

14 Il modello pone, sul livello individuale, il tema della relazione tra valori personali, ovvero ciò che le persone vogliono o cercano di ottenere in funzione del proprio benessere, e processi cognitivi sociali determinanti la formazione del clima psicologico. E a questo livello che viene proposto il modello ASA (attrazione-selezione-attrito), che costituisce il fondamento della comunanza delle percezioni sociali e della relativa formazione degli atteggiamenti e dei comportamenti individuali, alla base della performance dei singoli. Figura 1 - Rappresentazione schematica delle relazioni tra i costrutti di clima psicologico, clima organizzativo e cultura organizzativa Fonte: Tratto da Ostroff C., Kinicki A., Tamkins M. (2003) Sul livello aggregato il modello propone l allineamento tra caratteristiche della struttura organizzativa e delle pratiche di lavoro, cultura organizzativa e clima organizzativo. Si tratta quindi di una relazione ricorsiva, pur permanendo una preminenza della cultura organizzativa in ragione della sua sedimentazione temporale. A questo livello si producono gli atteggiamenti e i comportamenti collettivi, alla base dei risultati organizzativi in termini di efficacia ed efficienza dell organizzazione stessa. Le relazioni tra i due livelli si hanno nelle modalità di interazione e di costruzione dei significati, che acquistano forma sul livello aggregato. Martha Feldman, nel 1989, ha definito il sensemaking come processo interpretativo necessario ai membri di un organizzazione per comprendere e condividere le idee riguardanti specifiche caratteristiche dell organizzazione. Per Karl Weick (1995) il sensemaking riguarda i modi in cui le persone interpretano ciò che producono, dando senso alle situazioni in cui si trovano e a quelle che hanno creato. Gerald Hutchinson (1997) ha suggerito che, in base a questo senso auto-costruito dal lavoratore il benessere che comprende la sfera psicologica oltre che un buono stato di salute fisica possa essere ritenuto il miglior predittore della performance lavorativa e della soddisfazione sul posto di lavoro. 10

15 Il quadro così formulato ha costituito la base teorica per derivare griglie di analisi e guide per la progettazione dell indagine. La scelta di valutare il benessere organizzativo attraverso l analisi di clima è coerente con le principali e più evolute impostazioni teoriche e suffragata da recenti orientamenti metodologici internazionali. Diverse indagini, anche nazionali, presuppongono la sensazione di benessere personale come significativamente connessa a quello dell organizzazione nel suo complesso. Come evidenziato da Avallone, nei suoi fondamentali lavori sul benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni, si avverte l esigenza di superare alcune strettoie dicotomiche. Credo che la divisione individuo/organizzazione possa essere superata in nome di un approccio centrato sull analisi della relazione individuo-contesto. L individuo non più concepito come mero responder della realtà organizzativa ma come co-costruttore, attraverso l analisi delle sue rappresentazioni dell ambiente e di sé nell ambiente, della sua concreta presenza nell organizzazione, concepita come entità dinamica, continuamente variabile, animata da individui e gruppi che interagiscono con strategie finalizzate e mutevoli non sempre suscettibili di generalizzazioni (Avallone F., Bonaretti M., 2003). Le soluzioni metodologiche adottate in Isfol vanno considerate come il tentativo di ricavare un modello situato, rispondente alle specifiche esigenze dell Istituto, come già richiamato nell introduzione. Soluzioni che prendono spunto sia dal quadro teorico fin qui tracciato, così come dalle elaborazioni e dalle sperimentazioni realizzate in Italia nella Pubblica Amministrazione, in primo luogo dal Laboratorio di Cantieri Benessere Organizzativo 9. Il Laboratorio ha sviluppato, grazie a un gruppo di lavoro coordinato dalla Facoltà di Psicologia 2 dell Università degli studi di Roma La Sapienza e formato da esperti e rappresentanti di amministrazioni pubbliche e private, una metodologia d analisi del benessere e della qualità della vita e degli ambienti di lavoro nelle amministrazioni pubbliche, che è stata poi sperimentata in undici amministrazioni (otto Comuni, due Ministeri e l Inpdap) 10. La definizione di un modello operativo di analisi coerente con la specificità dell Isfol e con il quadro teorico fin qui tracciato ha previsto, pertanto, la rielaborazione delle dimensioni di analisi identificate nel modello del Laboratorio Benessere organizzativo. 2. DIMENSIONI E VARIABILI DI ANALISI Su di un piano operativo, l elaborazione e l articolazione delle dimensioni di analisi, coerenti con il quadro teorico fin qui delineato e alla luce delle migliori esperienze di analisi del benessere organizzativo realizzate nelle pubbliche amministrazioni italiane, ha previsto il riferimento ad un modello concettuale mutuato dalla Self-Determination Theory (Deci E., Ryan R., 1991). Tale modello (Figura 2) costituisce, secondo il gruppo di lavoro, una soluzione operativa valida per connettere in forma ricorsiva i livelli individuali (valori, bisogni e motivazioni personali) ai livelli aggregati sociali ed organizzativi, nel continuo allineamento fra struttura, pratiche, cultura e clima. 9 Si vedano in proposito i contributi di Avallone F., Bonaretti M. (2003) e di Avallone F., Paplomatas A. (2005). 10 Le dimensioni di analisi previste dal modello del Laboratori Benessere organizzativo sono: a) caratteristiche dell ambiente nel quale il lavoro si svolge; b) chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative; c) riconoscimento e valorizzazione delle competenze; d) comunicazione intraorganizzativa circolare; e) circolazione delle informazioni; f) prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali; g) clima relazionale franco e collaborativo; h) scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi; i) giustizia organizzativa; l) apertura all innovazione; m) stress; n) conflittualità. 11

16 A livello individuale il modello di analisi si focalizza su tre bisogni/motivazioni base della persona, ossia la competenza, l autonomia e la relazionalità 11. La competenza, ovvero la consapevolezza di essere in grado di produrre i risultati attesi e gli effetti desiderati, è stata indagata rilevando il giudizio dei rispondenti sulla coerenza dell attività lavorativa attuale rispetto ai propri studi e alle competenze maturate on the job. In termini prospettici è stato inoltre richiesto un giudizio sulla validità professionale del percorso lavorativo in essere. L autonomia, ovvero la consapevolezza che le attività svolte sono determinate da o congruenti con la propria identità personale, è stata indagata rilevando la percezione dei rispondenti sulla coerenza dell attività lavorativa attuale rispetto agli interessi individuali e ai desideri personali. La relazionalità, infine, ovvero la percezione di trovarsi vicino o in collegamento con altre persone ritenute significative, è stata indagata rilevando la percezione dei rispondenti sulla geometria, intensità e dinamica delle relazioni intra ed extra organizzative. Figura 2 Rappresentazione schematica del modello di analisi Fonte: Isfol, Prima indagine sul clima e il benessere organizzativo, 2011 A livello organizzativo sono state poste sotto osservazione alcune dimensioni quali: le condizioni di lavoro le opportunità/criticità di valorizzazione professionale la cultura ed il clima organizzativo l apertura all innovazione. Nella definizione delle dimensioni e nella loro articolazione in variabili, il gruppo di lavoro Isfol ha considerato quanto indicato dalla Direttiva DFP 2004, nonché l esperienza dell Istituto Nazionale di 11 Sull influenza di tali fattori sul benessere e sulle performance individuali si vedano, ad esempio, i contributi dello stesso Ryan (1995) e di Reis et al (2000). Altri studi hanno evidenziato come le tre variabili considerate influenzino il livello di benessere emotivo, non tanto in relazione alla situazione esistente, quanto in relazione alla percezione del loro relativo miglioramento o peggioramento (Kahneman, D. 1997). 12

17 Statistica (ISTAT) elaborata nell ambito della Prima rilevazione sulla soddisfazione e delle attività del Gruppo di lavoro per l analisi dei rischi collegati allo stress da lavoro. In particolare l interlocuzione tra il gruppo di lavoro e l OIV ha consentito di selezionare le dimensioni e le variabili più significative in relazione alle caratteristiche attuali, operative e culturali, dell Istituto. Rispetto alle dimensioni proposte dalla Direttiva DFP 2004, sono state introdotte alcune specificazioni e modifiche: più che alle caratteristiche dell ambiente in cui si svolge il lavoro (che identifica il solo impegno dell amministrazione ad allestire un ambiente di lavoro salubre, confortevole ed accogliente ) si è preferito estendere la rilevazione alle condizioni di lavoro, includendo quindi molti più fattori ed aspetti incidenti sui livelli di motivazione e sulle performance, quali ad esempio la qualità dei servizi interni è stato rimandato ad altre modalità, diverse dalla rilevazione sul benessere organizzativo, l approfondimento di alcune ambiti specifici quali ad esempio lo stress e i fenomeni discriminatori 12. Dimensione: Condizioni di lavoro In questa dimensione sono state messe sotto osservazioni 3 principali variabili (si veda Allegato 1 Questionario, domanda 1-6): 1. il comfort dell ambiente lavorativo 2. la qualità dei servizi interni di base e trasversali rilevanti nell attività operativa 3. l interesse del personale, rispetto ad alcune opzioni predeterminate, per favorire la conciliazione degli impegni di lavoro con quelli personali. Per quanto riguarda il comfort dell ambiente di lavoro si è proposta una batteria su 6 item con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione non sono attualmente in grado di giudicare, conseguente all effettuazione dell indagine pochi mesi dopo il trasferimento di quasi la totalità del personale dell Istituto presso la nuova sede unica. La variabile comfort è stata inoltre proposta in valutazione comparativa, con scala a tre punti e opzione Non conosco. La qualità percepita, sulla base dell esperienza personale, dei servizi di base e delle principali attività di supporto trasversale è stata rilevata tramite due distinte batterie, rispettivamente su 8 e 12 item, con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione Non ho esperienza diretta. Anche nel caso della qualità percepita dei principali servizi interni di supporto è stata proposta la valutazione comparativa, con scala a tre punti e opzione residuale Non conosco. Infine, si è voluto verificare l interesse del personale rispetto ad alcune opzioni per meglio conciliare impegni lavorativi e personali. 12 Ad esempio, per quanto riguarda il mobbing e la promozione delle pari opportunità nei luoghi di lavoro, gli approfondimenti tematici sono presidiati dal Comitato interno previsto dalla normativa (CUG). 13

18 Dimensione: Valorizzazione delle competenze In questa dimensione sono state messe sotto osservazioni 5 principali variabili (domande 7-14): 1. la coerenza dell attività lavorativa attuale rispetto al background professionale (studi conseguiti e competenze maturate) e agli interessi e desideri personali 2. la robustezza rispetto alla professionalità dell attività lavorativa attuale 3. la partecipazione del personale ad attività formative 4. il riconoscimento di efficacia rispetto a tipologie/opportunità alternative di apprendimento 5. il ricorso e la valutazione da parte del personale rispetto ai processi di mobilità interna e l attuale interesse e propensione. La coerenza dell attività lavorativa attuale rispetto al background professionale (studi conseguiti e competenze maturate) e agli interessi e desideri personali è stata rilevata mediante una batteria a 4 item con scala Cantrill autoancorante (Cantrill-Free, 1962) a dieci punti. Analogamente, anche per rilevare la percezione della validità professionale prospettica dell attività lavorativa attuale si è utilizzata una scala Cantrill a dieci punti. La rilevazione sulla partecipazione del personale ad attività di formazione, negli ultimi tre anni, (single item) è stata accompagnata da una batteria a 10 item, con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione Non so giudicare, per verificare il livello di efficacia riconosciuto dal personale a diverse tipologie di setting di apprendimento. Infine, la rilevazione dei processi di mobilità interna volontaria, nell ultimo triennio, è stata accompagnata da una domanda volta a rilevare la valutazione dell esperienza, da parte del solo personale interessato dai processi di mobilità (single item, con scala a parziale autonomia semantica). Si è richiesto quindi a tutto il personale l attuale interesse e propensione alla mobilità verso un altra unità operativa. Dimensione: Cultura e clima organizzativo Nell ambito di questa dimensione, di per se molto complessa, è stata rilevata la valutazione del personale rispetto a 8 principali variabili (domande 15-23): 1. il cambiamento organizzativo 2. lo stato di salute dell organizzazione, con riferimento agli obiettivi, alle risorse economiche ed infrastrutturali, alla dotazione di competenze, al management ecc 3. la morfologia delle relazioni e collaborazioni intra ed extra organizzative e la loro dinamica 4. i flussi di comunicazione 5. i livelli di cooperazione e coesione organizzativa 6. lo stile di management 7. l equità organizzativa 8. il conflitto organizzativo. La valutazione del personale rispetto al cambiamento organizzativo è stata rilevata tramite una doppia interrogazione. Nella prima (single item) si è discriminato tra chi riteneva o meno che, negli 14

19 ultimi tre anni, l organizzazione delle attività d Istituto fosse mutata. Nella seconda, il personale che ha risposto positivamente ha espresso un giudizio sul cambiamento (miglioramento/peggioramento) su 4 item (scala Cantrill autoancorante a dieci punti). Con le variabili relative allo stato di salute organizzativa si è rilevato il giudizio del personale, con riferimento alla propria unità operativa, rispetto ad alcune componenti chiave della gestione dell Istituto. La rilevazione è stata effettuata tramite 10 item (1, 2, 7, 9, 10, 17, 19, 26, 27 e 35) in una batteria con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti. La morfologia delle relazioni e collaborazioni intra ed extra organizzative e la loro dinamica è stata rilevata tramite una batteria a 4 item con scala Likert a 4 punti e mediante una single item con scala a 3 punti. Per quanto riguarda i flussi di comunicazione la rilevazione è stata effettuata tramite 6 item in una batteria con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti (item 3, 12, 13, 22, 30 e 32). Anche per quanto riguarda i livelli di cooperazione e coesione organizzativa si sono utilizzati 6 item (5, 6, 16, 18, 29 e 33). Lo stile e la capacità di management costituiscono una variabile chiave della cultura e del clima organizzativo. Anche questa variabile è stata indagata mediante 6 item (11, 15, 20, 21, 24 e 28). La variabile equità organizzativa è stata indagata mediante 3 item (8, 25 e 34). Infine, pur con le limitazioni di cui si è detto, il personale è stato interrogato sul conflitto organizzativo, mediante 3 item (4, 14 e 31). La struttura del questionario ha previsto inoltre a conclusione della dimensione Cultura e clima organizzativo la proposizione al personale di una batteria per la qualificazione semantica (Osgood, Suci, Tannenbaum 1957) del lavoro attuale (domanda 22, strutturata come differenziale semantico a 20 item, con scala a 7 punti), seguita da una valutazione complessiva sulla propria esperienza di lavoro nell organizzazione in esame (domanda 23: single item, con modalità di risposta su scala Likert a 5 punti). Dimensione: Apertura all innovazione L ultima dimensione di analisi affrontata è relativa all apertura dell organizzazione all innovazione (domanda 24). Al personale, in base all esperienza di lavoro, è stato richiesto di esprimere un giudizio di attenzione rispetto all utilizzo delle tecnologie, all integrazione organizzativa delle funzioni specialistiche, alla capacità di riconoscere e affrontare i problemi, di accogliere proposizioni migliorative provenienti dal personale, di sviluppare competenze integrate ed infine di collaborare con altre organizzazioni (batteria a 6 item, con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione Non ho elementi di valutazione ). A conclusione del questionario (Dati Anagrafici) sono state richieste alcune informazioni di tipo socio lavorativo (genere, fascia di età, titolo di studio, tipologia del contratto di lavoro, esperienze lavorative e professionali pregresse, inquadramento per principali ambiti professionali, ambito organizzativo, sede di appartenenza). Il questionario si chiude con la sola domanda aperta prevista relativa alla richiesta di osservazioni, suggerimenti e commenti. 15

20 3. ANALISI DEI DATI E COERENZA DELLE MISURAZIONI. RISULTATI PRELIMINARI I primi risultati della rilevazione sul clima e sul benessere organizzativi mettono in luce alcuni profili socio-psicologici almeno parzialmente inattesi. Come è stato detto in precedenza lo studio è stato condotto in un periodo in cui si stava avviando un significativo, ma non lineare, intervento di riorganizzazione. Innanzitutto la struttura, aveva vissuto l accorpamento di un altro ente, formalmente vigilato dalla medesima amministrazione centrale, di dimensioni più modeste e con il quale, in precedenza, non erano state intrattenute relazioni significative. Vi è stato, poi, il trasferimento generalizzato dei dipendenti in un unica sede operativa. Infine, sono state messe in atto modifiche istituzionale, con l emanazione del nuovo Statuto che avrebbero inciso significativamente sui contesti organizzativi, sulla distribuzione e sull articolazione interna delle attività correnti, sulla strutturazione e sull allocazione delle catene di comando, sulla composizione dei team operativi. Presumibilmente, dunque, nel corso della rilevazione i rispondenti avrebbero potuto esprimere un livello di disagio, incertezza, insoddisfazione e forse anche di frustrazione, effettivi, attesi o temuti qui poco conta, in qualche misura legate al momento contingente, piuttosto che un punto di vista soggettivo in grado di rispecchiare il vissuto lavorativo di ciascuno in modo robusto. Grafico 1 Soddisfazione per il lavoro svolto Fonte: Isfol, Prima indagine sul clima e il benessere organizzativo, 2011 In effetti, i risultati mettono in luce che, nel complesso, i soddisfatti sono una minoranza: il 42,6% dei rispondenti si dichiara piuttosto soddisfatto e solo il 3,3% pienamente soddisfatto della propria situazione lavorativa; per altro verso il 17,3% e il 3,8% dei rispondenti si dice, rispettivamente, piuttosto insoddisfatto o pienamente insoddisfatto. Mentre si osserva che la fascia degli incerti è molto consistente, raccogliendo il 33,0% dei rispondenti (Grafico 1). Un dato 16

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