Supply chain e strumenti per la misurazione delle performance in sanità: stato dell arte e suggestioni per il futuro

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1 Università Cattolica del Sacro Cuore Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario Supply chain e strumenti per la misurazione delle performance in sanità: stato dell arte e suggestioni per il futuro Stefano Baraldi

2 Outline La misurazione delle performance aziendali: what s left after the revolution? Misurare le performance in sanità: lo stato dell arte Supply chain e misurazione delle performance nelle aziende sanitarie: suggestioni per il futuro 2

3 La misurazione delle performance aziendali: what s left after the revolution? 3

4 What performance is Il concetto di performance si riferisce alla capacità di un organizzazione di perseguire con successo i propri fini, qualunque essi siano. Un organizzazione, in sostanza, è performante nella misura in cui si dimostra capace di raggiungere gli obiettivi per cui esiste. In questo senso, i sistemi di misurazione rappresentano uno strumento essenziale per rendere governabile e gestibile questa sorta di tensione continua dell organizzazione verso le proprie finalità istituzionali. 4

5 Un salto all anagrafe : 1901: 1903: 1908: 1910: 1920: 1940: 1944: 1950: 1957: 1969: 1984: 2002: informazioni di costo per l'attività di direzione management scientifico break-even analysis costi standard ed analisi degli scostamenti budget operativi e degli investimenti responsibility accounting reddito residuale programmazione lineare flussi di cassa attualizzati prezzi di trasferimento zero-base budgeting activity based costing... 5

6 I limiti di un approccio tradizionale alla misurazione delle performance Gli ultimi anni di riflessione critica hanno ormai dimostrato che i tradizionali sistemi di misurazione delle performance: non vedono fenomeni di natura non contabile non vedono i processi non vedono le performance dei team non vedono oltre le mura aziendali non vedono prima non vedono le performance di alcune aree di staff, ma critiche per il successo competitivo vedono sempre allo stesso modo sono uno strumento di controllo più che di guida e di orientamento dell azione manageriale (top-down view) ovvero fanno vedere a pochi 6

7 Where the performance goes Inadequate or unavailable resources; 8% Poorly communicated strategy; 5% Actions required to execute not clearly defined; 5% Unclear accountability for execution; 4% Organizational silos and culture blocking execut Inadequate performance monitoring; 3% Inadequate consequences or rewards for failure Poor senior leadership; 3% performance; 63% Uncommitted leadership; 2% Unapproved strategy; 1% inadequate skills and cap Other obstacles (including [FONTE: MANKINS - STEELE, 2005] 7

8 Revolutions begin long before they are officially declared! ABC, ABM, ABB Balanced Scorecard Cost Management Customer Profitability Analysis EVA Functional Cost Analysis Interorganizational Cost Management Lyfe Cycle Costing Process costing Quality Costing Six sigma Strategic Management Accounting Target Costing The performance pyramid Theory of Constraints Throughput Accounting Value Chain Analysis 8

9 Misurare le performance in sanità: lo stato dell arte 9

10 Misurare le performance nelle aziende sanitarie PERFORMANCE MEASUREMENT GOVERNO DIMENSIONE CLINICA STRUTTURA INFORMATIVA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE 5 FASE GESTIONE DEL VALORE BALANCED SCORECARD ABM-ABC 4 FASE GESTIONE DELLA QUALITÀ BENCHMARKING ATTIVITÀ 3 FASE GESTIONE DELLA RESPONSABILITÀ RESPONSIBILITY ACCOUNTING REPORTING CAPITAL BUDGETING 2 FASE GESTIONE DEI COSTI BUDGET CONT. STANDARD CONT. ANALITICA CONT. ECONOMICA CONT. FINANZIARIA 1 FASE GESTIONE DELLA SPESA AZIENDA GOVERNO DIMENSIONE ECONOMICA CENTRI DI COSTO CENTRI DI RESPONSABILITÀ PROCESSI OUTCOME STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE 10

11 Misurare le performance nelle aziende sanitarie The proper goal for any health care delivery system is to improve the value delivered to patients. It is not the number of different services delivered that matters but the value. More care and more expensive dare is not necessarily better care. To properly manage value, both outcomes and costs must be measured at the patient level. 11

12 Lo stato dell arte Decidere sulla base delle «evidenze» in sanità: il ruolo della contabilità analitica Questionario inviato a: tutte le aziende sanitarie pubbliche presenti sul territorio nazionale; l attenzione dei direttori generali di azienda sanitaria pubblica. Periodo: invio: giugno 2009; recall: settembre 2009 TOTALE ITALIA RISPOSTE % (CATEGORIA) % (TOTALE ) ASL % 55% AO % 28% AOU % 12% IRCCS % 4% % 1% CATEGORIE Tasso di risposta: circa 42% Distribuzione geografica delle risposte: 54,1% nord, 21,9% centro 24% sud Italia. CENTRI DI RICERCA TOTALE 100% 12

13 Lo stato dell arte Decidere sulla base delle «evidenze» in sanità: il ruolo della contabilità analitica Un panorama piuttosto variegato nell ambito del quale, tuttavia: prevalgono metodologie tradizionali di calcolo dei costi prevale una frequenza del reporting spesso coincidente con le esigenze di rendicontazione formale. Degli elementi di forte criticità dei sistemi di COAN in uso: incapacità dei sistemi di contabilità analitica in uso di distinguere adeguatamente tra costi controllabili e non controllabili diffusione di report giudicati solo abbastanza adattati alle esigenze degli utilizzatori. informazioni sono giudicate negativamente rispetto alla tempestività e all aggiornamento Un apparente incongruenza: i rispondenti percepiscono come inutili le informazioni di contabilità analitica disponibili nel supportare i processi decisionali e neutre nel supportare i processi di controllo ma, ciò nonostante dichiarano di impiegarle nell attività di direzione aziendale, specialmente nelle decisioni e il controllo riguardanti il contenimento dei costi di taluni fattori della produzione. 13

14 Lo stato dell arte Balanced Scorecard international La survey è stata indirizzata a 391 strutture sanitarie operanti in Italia: 174 ASL aziende ospedaliere pubbliche (>200 p.l.) 54 aziende ospedaliere private (>200 p.l.) 55 Istituti di Ricovero e Cura a carattere Scientifico 11 policlinici universitari. ovvero ad un campione che corrisponde a circa l 85% dell intera offerta a livello nazionale (in termini di posti letto) Surv ey 2003 ASL IR C C S A.O. pub b liche P o liclinici Surv ey 2009 A.O. priva te Campione; 84% Altro; 16% % posti letto 14

15 Lo stato dell arte Balanced Scorecard international Vaxjo University Université de Liege Nihon University Université de Strasbourg Universitad Catolica Valencia Università della Svizzera Italiana Wien University Providence University Universitad Nacional del Nordeste Università Cattolica Milano Aukland University 15

16 Lo stato dell arte Balanced Scorecard international 1 0,8 0,6 0,64 0,61 0,56 0,49 0,47 0,4 0,37 0,29 0,23 0,2 0 A.O. ASL A.O.P. IRCCS A.O.R. PU

17 Il grado di diffusione del Balanced Scorecard Attualmente la mia azienda sta utilizzando il Balanced Scorecard 100% 90% 80% è impegnata nel processo di implementazione del Balanced Scorecard 70% non usa il Balanced Scorecard perché è già stato implementato in passato, ma poi il progetto è stato sospeso o abbandonato. i vertici aziendali hanno valutato positivamente l opportunità di introdurre il Balanced Scorecard e hanno intenzione di implementarlo nel prossimo futuro. 60% 50% 40%... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali hanno valutato positivamente la sua introduzione ma hanno rinviato ogni decisione riguardo un eventuale implementazione.... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali ne hanno valutato l'adozione ma hanno deciso di non procedere in tal senso.... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali non hanno ancora preso in considerazione l opportunità di applicarlo. 30% 20% 10% 0%

18 Il grado di diffusione del Balanced Scorecard Attualmente la mia azienda 100% sta utilizzando il Balanced Scorecard 90% 80% è impegnata nel processo di implementazione del Balanced Scorecard 70% non usa il Balanced Scorecard perché è già stato implementato in passato, ma poi il progetto è stato sospeso o abbandonato. i vertici aziendali hanno valutato positivamente l opportunità di introdurre il Balanced Scorecard e hanno intenzione di implementarlo nel prossimo futuro. 60% 50% 40% 30% 20% 10% Taiwan Sweden Spain Italy 0%... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali hanno valutato positivamente la sua introduzione ma hanno rinviato ogni decisione riguardo un eventuale implementazione.... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali ne hanno valutato l'adozione ma hanno deciso di non procedere in tal senso.... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali non hanno ancora preso in considerazione l opportunità di applicarlo.

19 Le alternative al Balanced Scorecard Quali strumenti sono attualmente utilizzati dalla sua azienda per misurare e gestire le performance aziendali? Activity-based costing/management; Contabilità economico-patrimoniale; 6% 4% Benchmarking; 10% Contabilità analitica; 20% 6 sigma; 0% Management; EFQM European Foundatio Total Quality Clinical audit; 7% Indicatori di attività; 11% Sistema di budget; 22% Contabilità per centri di responsa 19

20 Come si stanno muovendo i pionieri Staging vs cascading CASCADING + - STAGING + 20

21 Le performance del Balanced Scorecard I risultati ottenuti fino ad oggi dalla mia azienda sono superiori alle aspettative.; 17% al di sotto delle aspettative.; 21% in linea con le aspettative.; 62% 21

22 Supply chain e misurazione delle performance nelle aziende sanitarie: suggestioni per il futuro 22

23 Supply chain e misurazione delle performance nelle aziende sanitarie sebbene diverse aziende sanitarie si siano cimentate in una serie di ambiziosi progetti di innovazione, rimangono ancora molto limitati i tentativi di proporre e applicare modelli di valutazione delle performance di tali innovazioni. I modelli recentemente proposti per la valutazione delle performance della supply chain in settori diversi dalla sanità (es. SCOR) devono essere riadattati allo scopo di tenere in considerazione le specificità tipiche della produzione di un servizio sanitario e del contesto pubblico in cui spesso gli operatori operano. [FONTE: AA.VV., 2011] 23

24 Valgono di più gli strumenti o le persone? La maggior parte degli strumenti e delle tecniche manageriali non ha determinato, di fatto, alcun impatto sensibile sulle performance aziendali. Le performance più o meno eccellenti delle aziende coinvolte nell indagine sono in effetti legate a poche (e basilari) abitudini del management: definire una strategia chiara e selettiva in termini di priorità; mantenere una tensione continua verso la sua realizzazione; sviluppare e diffondere all interno dell organizzazione una cultura di tipo performance-oriented; costruire un organizzazione flessibile, piatta e veloce, in grado di reagire prontamente agli stimoli ambientali e di allineare i propri comportamenti in funzione delle strategie adottate. [NOHRIA ET AL., 2003] 24

25 suggestioni per il futuro An evaluation framework for measuring supply chain performance in the public healthcare sector: evidence from the Italian NHS How can I assess logistics/sc performance in public healthcare sector? Which are the costs and benefits of specific SC/logistics innovations? How to re-design healthcare supply chain to keep up with future challenges (shift to chronic care/outpatient models) PMS innovativi e stili di leadership in sanità? Stili di leadership praticati? Stili di leadership ed adozione di strumenti innovativi per la misurazione delle performance? Stili di leadership e performance dei PMS? 25

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