Ferdinando Castellano. 1. Leadership come Philia della differenza Anna Maria Castellano. 2. Intervista Monica Bergamaschi

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1 N. 9 Maggio 2011 L Editoriale: Buon proseguimento Ferdinando Castellano Pag. 2 Leadership, negoziazione e gestione del conflitto 1. Leadership come Philia della differenza Anna Maria Castellano 2. Intervista Monica Bergamaschi 3. Esperienza Choice&Risk Cristiana Genta, Luca Marciano, Marco Sprocati, Sergio Vaggi, Annarita Buono, Rita Giancarlini 4. Vi consigliamo di leggere Marta Restivo 5. Immagini&Segni Valeria Ferro Pag. 5 Pag. 11 Pag. 15 Pag. 23 Pag. 24 1

2 L Editoriale: Buon proseguimento Ferdinando Castellano da cui Dopo circa 18 mesi dall ultimo numero torna Schematizie la rivista on-line di Schema. Perché di un periodo di silenzio così prolungato è facilmente intuibile, esso coincide col periodo di crisi sistema economico ha attraversato e alcuni paesi, compresa l Italia, non sono ancora pienamente usciti e la faticosità della ripresa testimonia l inadeguatezza delle idee, delle risorse e degli strumenti con cui il sistema Paese definisce e realizza iniziative per ripensare e riprendere un cammino di sviluppo. Anche noi di Schema abbiamo attraversato questa crisi e subite le conseguenze, sul piano economico con budget sempre più difficili da realizzare, sul piano finanziario con il ricorso a strumenti che ci permettessero di far fronte a tutti gli impegni, nel rispetto di equilibri finanziari che non intaccassero la nostra credibilità presso il sistema creditizio, sul piano motivazionale perché non sempre è facile credere nell impresa navigando a vela con la bonaccia, questo comporta grande fatica e si è alla continua ricerca di qualche refolo di vento che ti dia un po di spinta. che il nostro In questo contesto abbiamo ripensato al nostro essere Impresa, al nostro modo di costruire organizzazione, al nostro fare, al nostro comunicare, alla nostra offerta ai clienti e più in generale al mercato ed abbiamo cercato di gestire la crisi come un opportunità per rifocalizzare un nostro cammino di sviluppo che, mantenendo le strutture preesistenti con le tre sedi di Milano, Torino e Roma, prevedesse l utilizzo di nuove formule di lavoro, nuovi strumenti, nuovi prodotti presentati in modo diverso ai clienti e nuove modalità di comunicazione del brand al mercato. Nel quadro delle nuove strategie di comunicazione della Società si è deciso di riprendere le pubblicazioni di Schematizie, la rivista aveva riscontrato un alto gradimento nelle sue precedenti uscite, quindi abbiamo ritenuto possa essere ancora un valido strumento di incontro con i nostri clienti e con quanti riteniamo, a torto o a ragione, possano appartenere, in senso ampio, alla nostra comunità di pratiche. La Rivista resta quadrimestrale, rispetto alle precedenti uscite ha cambiato la grafica della testata e anche la formula editoriale. Ogni numero si occuperà di uno o due temi tra loro connessi, lo farà attraverso: articoli originali, una o più interviste a manager e opinion leader, la narrazione di una o più esperienze 2

3 professionali intorno al tema trattato, sviluppata da collaboratori di Schema e da clienti. Conterrà inoltre due spazi, uno, Vi proponiamo di leggere... dedicato alla presentazione di un libro che permetta di approfondire il tema trattato nello stesso numero della rivista, un secondo spazio, Immagini e segni, dedicato al commento dell immagine con cui viene illustrato il tema nella pagina del sommario. La Rivista sarà poi sempre pronta ad accogliere i contributi di chiunque volesse partecipare al confronto sui temi proposti, per questo all uscita di ogni numero viene annunciato il tema sviluppato nel numero successivo, in questo modo si hanno circa quattro mesi per eventualmente inviare un proprio scritto. In questo numero tratteremo il tema della Leadership e delle attività di negoziazione e gestione dei conflitti ad essa connesse. Il tema è stato scelto proprio in relazione alla necessità di una riflessione approfondita sulle condizioni in cui possa svilupparsi e affermarsi una leadership diversa in un sistema attraversato da una crisi profonda di cui gli aspetti economico-finanziari sono i più evidenti, ma che coinvolge l ipotesi di uno sviluppo senza regole e senza fine del nostro pianeta, idea che aveva generato i costrutti attraverso cui si erano strutturate gran parte delle leadership politiche, sociali ed economiche che hanno retto il sistema nel primo decennio del XXI secolo. Il tema pur essendo stato oggetto di quasi infinite trattazioni, come sottolinea Anna Castellano nel suo articolo: Leadership come Philia della differenza, ha così tanti aspetti cangianti e, vorrei sottolineare io, è così essenziale per ogni costruzione sociale, che non smetteremo mai di parlarne. Nel nostro caso vorremmo parlare di leadership nel suo agire responsabile nella gestione dei conflitti e nella pratica della negoziazione come conciliazione possibile delle diversità. E un modo di essere leader fondato sull ascolto, sulla capacità di gestire le emozioni per creare energia, creando situazioni di fiducia attraverso la forza del linguaggio e del dialogo, costruendo dei ponti di avvicinamento tra le persone come suggerisce Luca Mohwinckel nell intervista che ha rilasciato a Monica Bergamaschi. Una leadership priva di grandezza ma impegnata nel quotidiano, che si confronta continuamente con il cambiamento e l incertezza, che attraverso le capacità e le azioni sopradescritte sviluppa una continua ricerca di cornici di senso dell agire organizzativo, che per far questo ha la necessità di affinare la propria sensibilità a prendere decisioni in situazioni complesse, individuare e negoziare strategie e tattiche a breve e lungo termine, prevedere e gestire a livello sistemico le conseguenze delle proprie scelte; questo ci propone 3

4 l esperienza del Choice & Risk descritta dai consulenti e dai clienti che l hanno praticata. Per rinforzare il nostro messaggio su questo modello di leadership proponiamo una breve presentazione, a cura della redazione della rivista, del volume Hostage at the table di George Kohlrieser. Con l augurio che possiate trovare in questa nostra Rivista utili spunti di riflessione auguro a tutti noi buona lettura e buon lavoro. Nel prossimo numero di Schematizie Cosa cambia nel mondo della formazione e dello sviluppo organizzativo con l uso degli strumenti digitali Per i tuoi contributi, scrivici a: 4

5 1. Leadership come Philia 1 della differenza Anna Maria Castellano Non credo smetteremo mai di parlare di leadership, la si può osservare da talmente tante prospettive, così cangianti, che, come un bell oggetto o uno straordinario paesaggio, non diventa mai mono-tona, nota, riserva sempre qualche sorpresa, qualche novità, molte serendipity. Questa volta si tratta di: leadership, negoziazione e conflitto e vorrei iniziare dall origine, dal principio primo, di questa dinamica: la differenza, la diversità tra le persone nelle organizzazioni (età, cultura, nazionalità, scolarità, sesso, religione, sapere, competenza, grado di responsabilità, area/funzione di appartenenza, amici per il caffè, squadra di calcetto, compagni di squash ) come nella vita (allo stadio, sul tram, alle urne, dal dentista ). La differenza è: un rapporto complesso (nel senso proprio della Complessità multidimensionale, multivariabile, irriducibile, sul margine del caos), dinamico (nel senso circolare, ricorsivo, non determinabile). La differenza non è: Un dato, Un effetto, Una causa, Uno È il rapporto irriducibile e sempre dialettico tra l'identità e la ripetizione, tra l essere unici (es: ciascuno con il proprio DNA) e l essere uguali agli altri (es: tutti hanno il DNA). Nella différance (Deleuze) s inscrive uno scarto originario e irriducibile fra la persona e il linguaggio, fra il segno e l interpretazione individuale del significato e la tradizione dei suoi significati comuni, la tensione tra individuazione (diventare se stessi) e omologazione (rinunciarvi in tutto o in parte, adattarsi) (Jung). La differenza, realmente tale, è vera alterità, mantiene, infatti, un rapporto stretto con la propria unicità originaria (Hillman). La ripetizione non è la generalità, deve essere distinta dall'abitudine, dall'identità; essa si configura piuttosto come qualcosa di selettivo, che afferma, situa ed evidenzia la differenza. Se partiamo da qui alcune considerazioni, di carattere ancora generale, ne conseguono con una relativa logicità: la formazione di un identità non può compiersi senza un sentimento di appartenenza all altro, e al diverso; la distanza è un prerequisito di ogni relazione organizzativa, e interpersonale, ovviamente. 1 Philia: ciò che apre un luogo agli opposti, agli assolutamente distinti, alla differenza. 5

6 Oggi possiamo, e dovremmo, considerare la differenza il requisito essenziale di un autentica vicinanza reciproca, della collaborazione, dell integrazione, ed invertire, finalmente un vecchio e logoro paradigma organizzativo di omologazione, controllo e comando. I contrari, i diversi, invece di essere motivo di opposizione, possono costituire il presupposto di una nuova responsabilità verso l altro, anziché la ragione della difesa ad oltranza del soggetto. Gli opposti che abitano le organizzazioni oggi: «identitàalterità», di «amico-nemico», «prossimo-straniero», e che si coniugano in molti modi, richiedono, infatti, una nuova e diversa lettura e interpretazione. Spesso, infatti, ci si sente infastiditi, espropriati, derubati, o messi in discussione dalla presenza dell altro, dalla diversità dell altro, sono dunque Io, Altro e communitas che necessitano una riformulazione, eccoci al punto, allo snodo: questa ri-mediazione può avvenire proprio all interno delle relazioni di leadership, proprio a partire dai leader. Intendiamoci su leadership e leader: la leadership di cui stiamo parlando è quella percepita come una serie di attività condivise e non come tratto caratteriale (Schein), che può guidare in questo cammino, in questa riformulazione, all interno delle relazioni organizzative (duali, gruppali, intergruppali, gerarchiche, funzionali e operative). E il leader? È, ovviamente, colui/colei che ha dei follower, come Druker spiega con semplice, cristallina evidenza, in un intervista, o, se preferite: Il leader magico è stato ucciso e tutti cominciano a cercare, in chiunque sia in grado di offrirla, una leadership realistica. (Schein). Presento, quindi, la leadership come Philia, cioè come ciò che apre un luogo agli opposti, agli assolutamente distinti, alla differenza, il Leader come contenitore della differenza e della sua possibilità di coniugazione e declinazione, come témenos: recinto, vaso (Hillman), contenitore di fiducia, coniugata attraverso la promessa, il patto, la parola. Dunque, conflitto e negoziazione diventano passaggi, paesaggi, in questo luogo, costruito dalla leadership, diventano gli insostituibili, necessari elementi e variabili per la coltivazione della differenza, per la cultura organizzativa della diversity. 6

7 Il conflitto: Polemos è padre di tutte le cose (Eraclito), il conflitto è, non accade, l accettazione e l elaborazione dei conflitti hanno a che fare con una sana e intelligente vita organizzativa, con l equilibrio tra innovazione e conservazione, con il mantenimento della varietà necessaria alla vita dell organizzazione come sistema complesso. Il conflitto è causa ed effetto della differenza, delle differenze, gestire il conflitto oggi significa valorizzare la differenza, lavorare con la diversity. Ancora una precisazione etimologica sul modo di intendere conflitto, perché indica una prospettiva per il ragionamento, le parole, in fondo, hanno un loro perché: nella lingua latina per indicare il conflitto si usavano preposizioni diverse, si distingueva versus da contra. Versus è andare contro in inimicizia, versus definisce la relazione tra nemici. Quando il conflitto è Versus, è arbitrarietà di Una ragione, che significa esclusione dell Altro, è la supremazia di un soggetto che tenta di ridurre l altro alla propria esperienza, in definitiva alla propria identità. Contra è un conflitto nella relazione a due, a molti, contra è la relazione tra diversi. Contraddire l altro è rivolgermi a lui/lei sulla base della mia identità, non è essere contro di lui, è solo essere diverso da lui/lei. In questo senso dobbiamo lavorare ad una cultura organizzativa della diversity e dedicarci alla coltivazione della contraddizione, cioè della capacità di riconoscere l altro in contraddittorio. Se il conflitto è contra, significa essere distinti, contrapposti, ma non nemici, contrari per orientamento o visione, non avversi. Voi siete, in genere, versus o contra?? La leadership, il leader, ha il compito, quindi, di costruire un luogo, una Philia, dove innanzitutto i conflitti siano, o siano ricondotti, alla condizione contra, e, in secondo luogo, siano accettati, affrontati e risolti nella diversità, non nella riduzione ad Uno. So, What?? Come si usa dire, cosa si può fare? Cosa può fare il leader e la leadership? E soprattutto quale leadership può fare? La leadership che governa il conflitto, negoziando i significati e, quindi, che costruisce senso; la leadership che governa i conflitti originati dalle paure e dalle incertezze e negozia l appartenenza che si confronta con le ombre; infine la leadership che governa il conflitto tra innovazione e conservazione, tra passato e futuro e quindi si misura con il cambiamento. (Castellano) La leadership costruisce senso nel momento in cui la sua azione nella relazione, nelle relazioni, è orientata, consapevolmente, ad una generosa applicazione del semplice principio che richiede di non dare nulla per scontato: né il problema, né la soluzione, né il follower o il gruppo, si costruisce senso cominciando con l accettare il non senso e 7

8 l ambiguità dei fatti e dei dati organizzativi, dei sentimenti che muovono le persone, delle preferenze manageriali e personali e degli interessi organizzativi, di funzione e personali. L attività costante e principale di questa leadership è finalizzata alla creazione di cornici di senso, di sequenze negli eventi, con il porre un ordine consensuale e un interpretazione che leghi, da un lato, passato, presente, futuro, e, dall altro, la persona al fatto, il dato alle sue cause più probabili e ai risultati possibili, attraverso l apertura a tutti i saperi, a tutti i punti di vista disponibili, perché l approssimazione, la mappa, abbia una qualche probabilità di rappresentare il territorio e diventare cultura. Costruire senso è costruire consenso, scusate il gioco di parole, negoziare, condividere, non è solo analisi o presa d atto, nasce dal fornire un significato alle azioni con gli altri, nell interpretarle e nel riconoscersi nelle mete che si individuano e nei risultati positivi e negativi che si raggiungono. Un linguaggio comune e delle comuni categorie concettuali sono evidentemente la base, ineliminabile, per raggiungere qualsivoglia forma minima di consenso ma, l essere parlanti la stessa lingua non è un requisito sufficiente per costruirlo. La leadership che si confronta con le ombre è la Philia che, riconoscendo le caratteristi-che semplicemente e inequivocabilmente umane dei processi organizzativi, consente il riconoscimento prima, e il contenimento poi, dei sentimenti e delle emozioni che le persone, siano leader o follower, esprimono per il solo e semplice fatto di essere persone, ben prima e ben oltre il titolo della posizione e il disegno del ruolo. La leadership che va in questa direzione svela il mito impossibile dell organizzazione razionale, logica, neutra, tentativo di difesa dalle ansie che derivano dal compito e dall impresa che il lavoro costituisce per tutti. Il riconoscimento e il confronto con le difficoltà dell umano, e dell adulto in particolare, non suggerisce evidentemente un ripiegamento su contenuti intimistici, al contrario, guida la negoziazione dell appartenenza, il riconoscimento dell altro, la sua accettazione come diverso per idee, provenienza organizzativa, genere, non insiste e richiede l omologazione, consente la manifestazione della differenza perché la tollera e viene a patti, come una forma di contratto psicologico tra i percorsi di sviluppo individuale e il perseguimento del compito primario dell organizzazione Questa leadership ha rinunciato ai miti che la circondano, in termini di onniscienza e onnipotenza, assenza di errore e pilastro di giustizia, per essere, come chi scrive ha più volte detto, la leadership di tutti i giorni, che rinuncia spesso al gesto eroico e teatrale, che resiste alla tentazione di diventare mito, per spendere 8

9 parole e azioni nell ascoltare, nel discutere, nel richiamare per sé e per i follower la fiducia e la speranza quando la confusione e il caos sembrano prevalere, che non chiede sempre qualcosa in più senza aver già mostrato la strada e chiede soltanto dopo essere andato/a per primo/a. La leadership si misura con il cambiamento. Il management si misura con la complessità, la leadership si misura con il cambiamento (Kotter) quindi governa il conflitto e negozia tra innovazione e conservazione, tra passato e futuro, per fare questo dovrebbe, in definitiva, gestire l incertezza, non chiudere sul già detto e già fatto, aprire alla possibilità di non sapere e di diverso sapere. Stiamo considerando il cambiamento come costante dell organizzare, e non solo sopravvenienza e rottura della continuità. Il cambiamento è, non succede. La leadership che si confronta con il cambiamento, si misura con l incertezza e la accoglie, non come un male necessario o una iattura, non ne fa un alibi. Accogliere l incertezza è una questione complessa che, da un lato, ha a che fare con quelle che abbiamo chiamato le ombre, dall altro, con la tensione tra il desiderio del nuovo e la speranza che esista o si possa trovare, nella vita organizzativa e nella soluzione dei problemi, una strada di mattoni gialli come nel Mago di Oz (Camplitt, DeKoch). One best way che indichi con chiarezza la direzione e lo scopo, che consenta sempre di ritrovarsi e aiuti a superare ostacoli e vincoli. Possiamo tutti constatare come spesso, nelle organizzazioni, ci si comporti e si parli come se effettivamente si fosse sulla strada di mattoni gialli. Lo stereotipo del manager e del leader, spesso sovrapposti in un super uomo improbabile, ancora diffuso nell immaginario, prevede che essi debbano sapere tutto e non avere incertezze. Si potrebbe considerare, questa volta, che ci siano delle buone ragioni invece per accogliere l incertezza. La prima è di puro buon senso, oltre che un fondamento della razionalità limitata, e consiste nel riconoscimento che esistono molti fatti organizzativi, la maggior parte si potrebbe azzardare, per i quali né i leader, né i manager hanno risposte, che si possono conoscere solo in modo incompleto e approssimativo, e che non si possono fare previsioni accurate perché è una contraddizione logica nei termini. 9

10 La seconda è l importanza di legittimare il non sapere, fornirgli uno statuto riconosciuto, perché la propria ignoranza, è una formidabile risorsa, oltre che un vincolo: l unica maniera in cui mi sia possibile scoprire la mia realtà, consiste nell apprendere a distinguere quello che so, da quello che non so, da quello che presumo di sapere e da quello che non so affatto. (Schein). L ignoranza sollecita la domanda, l ignoranza va riconosciuta e indagata, molto attivamente, proprio perché è piena di domande, è in grado di istruire una ricerca autentica, una ricerca che contiene una vera incognita. La leadership che accoglie l incertezza non si affiderà immediatamente a ciò che è noto, alle conoscenze pregresse, alle soluzioni che hanno già funzionato, cercherà il diverso, il nuovo, sotto forma di idee portate dalla differenza dei punti di vista, che non ridurrà al noto, ma che manterrà nella loro unicità differente, facendoli confliggere, mettendoli contra, e costruendo la Philia: il luogo e la strada per l integrazione, negozierà il senso e il consenso, il sensemaking sarà intenzionale e l esperienza continuamente interrotta dalla domanda chiave del sensemaking: Cosa succede qui? La Leadership come Philia della differenza apre un luogo agli opposti quindi: accoglie il conflitto, governa il contraddittorio e tollera la contraddizione, negozia significati, costruisce senso e consenso, è un attività continua e, a volte, discreta, il più possibile intenzionale, non è una magia, si fonda su un abilità di base di cui tutti siamo dotati: la parola e qualche strumento che, come diceva la pubblicità, non risolve, ma aiuta nel lavoro, durate gli incontri e le riunioni. Basterebbero quegli strumenti noti, così diffusi e conosciuti da essere come le posate a tavola, ma, mentre a nessuno di noi verrebbe in mente di mangiare con le mani, pensiamo, ingenuamente, di poter costruire senso, governare il conflitto, negoziare soluzioni, prendere decisioni, senza un minimo di posate. Oggi se ne possono avere di sofisticate e digitali, molto più domestiche e molto più disponibili sono, in ordine di importanza: Flip Chart, S.W.O.T. Analisys, Mappe cognitive, Verbali e Memorie tecniche degli incontri, To do List, Tavole sinottiche, Matrici di scelte pesate Banale? La banalità delle buone pratiche disattese a volte è sconfortante, anche per chi fa il mio mestiere. 10

11 2. Intervista a Luca Mohwinckel Monica Bergamaschi La consulenza è il suo mestiere, le organizzazioni il terreno privilegiato del suo lavoro. Da anni studia, progetta, discute, forma, propone interventi per le persone e con le persone. Quando lavora privilegia sempre la possibilità di lavorare in team, cercando di valorizzare e di integrare le differenze. Luca Mohwinckel Da 24 anni alle prese con Prodotti e Persone. E se attraverso le grandi aziende dove ha lavorato ha saputo costruire sui prodotti numerosi casi di successo, con lanci, rilanci e riposizionamenti di prodotti, con le persone dice che non si finisce mai di apprendere, è una continua e perenne scoperta, dove meccanismi che sembrano funzionare in alcune situazioni non sembrano funzionare in altre. Apparentemente non sembrano esserci regole (anche se sa che non è vero), ma la cosa che più lo appassiona è la gestione delle persone attraverso meccanismi di coinvolgimento, ascolto, motivazione insomma mettersi in gioco tutti i giorni! 11

12 Cosa spinge un manager affermato a rimettersi in discussione, a voler ragionare su se stesso e su se stesso nella sua organizzazione? Ad un certo punto della tua vita professionale hai bisogno di fare un salto, rimetterti in gioco. La consapevolezza è che il rimetterti in gioco non passa attraverso il sostegno degli altri, ma devi guardare dentro di te e fare un check-up di te stesso e delle tue competenze. Con la consapevolezza che in prima battuta le mie caratteristiche di leader, ancorché basate sulla professionalità, sono principalmente legate ad aspetti caratteriali e relazionali. E necessario quindi fare una verifica del proprio modo di essere leader. Nel momento in cui ti vengono dati incarichi di responsabilità le persone ti guardano, ti osservano e si aspettano che tu faccia delle cose giuste e che li guidi. La cosa bella è che questa attesa delle persone che lavorano con te non è una fiducia a scatola chiusa, ma devi conquistartela, sapendoti relazionare al meglio con loro. Le persone desiderano essere guidate, desiderano avere delle leadership forti, le persone desiderano essere coinvolte nella tua leadership. E come se a volte si avesse la sensazione che le persone desiderino partecipare alla tua stessa leadership. Questa grande responsabilità non è qualcosa di statico, ma è in continua evoluzione perché è in evoluzione la persona, i suoi punti di riferimento, le sue priorità, il contesto nel quale opera. La mia convinzione è che la mia capacità di essere leader in prima battuta passa da me stesso, prima che gli altri mi considerino un buon leader devo guardarmi allo specchio ed avere la sensazione di essere io sulla strada giusta. C è stata un esperienza rottura? che ha fatto da punto di Credo che più che un esperienza sia un fatto di evoluzione personale, di crescita; avvicinandomi ad alcune soglie critiche mi sono trovato a ragionare sul mio ruolo professionale, così come sul mio ruolo all interno del mio mondo di riferimento, la famiglia, le amicizie, il rapporto con i figli. E forte è nato il desiderio di verificarmi, di non dare nulla per scontato. Se da una parte mi avvicino alla piena maturità anagrafica, dall altra mi sento pronto, con entusiasmo, a rinvigorire e riaggiornare le basi, disponendo di un adeguata cassetta degli attrezzi per affrontare le sfide del futuro. 12

13 Come vedi le competenze di leadership nelle organizzazioni complesse? All interno di organizzazioni sempre più complesse, che devono affrontare un contesto non prevedibile e articolato, credo che la leadership inizi con la capacità del leader di gestire la propria vita interna, in modo tale che da questa capacità scaturiscano le giuste emozioni e i giusti comportamenti, che facciano scattare una reazione a catena positiva. Le competenze che un leader oggi deve avere sono: la capacità di gestire le emozioni indirizzandole per creare energia, la capacità di essere focalizzato guidando attraverso la mente, la capacità di saper creare delle situazioni di fiducia, rappresentando per il proprio team un punto di riferimento. Da qui credo che derivino alcuni elementi fondamentali che sono il creare dei forti legami all interno dell organizzazione, che passano attraverso la forza del linguaggio e del dialogo, costruendo dei ponti di avvicinamento tra le persone. Un leader deve essere anche in grado, attraverso la negoziazione, di fare concessioni, ma soprattutto di risolvere conflitti; con una grande consapevolezza di fondo, che qualunque organizzazione è il prodotto di come i suoi membri pensano e agiscono. Oggi guidare attraverso una continua focalizzazione porta di fatto ad interagire attraverso due tipi di approcci all interno delle organizzazioni e nel rispetto delle persone: una leadership che guarda i benefici, che gioca per vincere e una leadership che guarda alle criticità, che gioca per non perdere. Una frase che sintetizza bene le competenze di una leadership di alto livello è: la capacità del leader di cambiare l approccio mentale e il mondo di riferimento di una persona". Che tipo di allenamento è necessario fare per essere leader al passo con i tempi? E necessario mettersi alla prova in un environment diverso dal tuo abituale, con persone con cui non hai nulla a che fare, per rompere meccanismi consolidati e cercare di non mettere solo della buona volontà, ma costruirsi degli strumenti professionali. Ovviamente gli strumenti vanno sperimentati nella quotidianità, forzando la situazione quando la tentazione è scivolare verso comportamenti consolidati e rassicuranti. Bisogna quindi porsi obiettivi a breve, immediati, facilmente tracciabili e verificare con tempestività i piccoli traguardi raggiunti. 13

14 Quale contributo può dare al proprio essere leader il partecipare ad un momento totalizzante quale una settimana di corso presso una business school, per il cambiamento di un professionista? Innanzitutto è fondamentale scegliere di partecipare a un esperienza di questo tipo; se non sei disposto a rivedere te stesso attraverso gli occhi di persone che sono lontane da te per formazione, paese d origine, età, esperienze, insomma completamente diverse da te, è meglio stare a casa. Inizi a capire che leader sei attraverso il confronto con gli altri, porti la tua esperienza e ascolti l esperienza degli altri. Mi hanno chiesto di raccontare degli episodi di leadership vissuti lungo l arco della mia vita, parti da te stesso e capisci che solo lavorando su di te è possibile influenzare il comportamento degli altri. In questo contesto ti portano al limite delle tue capacità, in situazioni estreme per tirare fuori il tuo reale potenziale. Come ti metti in relazione con gli altri? Come gestisci le tue emozioni? Come crei i legami? Come gestisci le situazioni di difficoltà? Come dalle difficoltà tiri fuori elementi per costruire positivo? Come gestisci i conflitti? In alcuni momenti la tentazione è quella di tirarsi indietro e chiudersi nelle proprie certezze. Come ci si gioca la propria leadership tutti i giorni? Tutti i giorni si giocano sulle piccole cose, ascoltare, dialogare, aprire momenti di confronto, non usare il no, non lasciare che i problemi rimangano irrisolti, lasciare aperte delle possibilità, creare legami. Non viviamo a compartimenti stagni; bisogna trovare il giusto equilibrio tra la vita professionale e la vita personale. E fondamentale non perdere la sensibilità verso la tua vita e verso la vita delle persone che ci circondano, siano essere in ambiente lavorativo e personale. 14

15 3. Choice&Risk: dal gioco d aula al game esperienziale in Italferr Cristiana Genta, Luca Marciano, Marco Sprocati e Sergio Vaggi (Schema), Annarita Buono (FS Formazione), Rita Giancarlini (Italferr) Il successo di un azienda è strettamente collegato al tempo necessario per innovare e rinnovarsi in risposta ai cambiamenti del mercato. Gli strumenti formativi tradizionali prevedono spesso tempi lunghi di applicazione e non risultano più particolarmente efficaci per rispondere alle nuove esigenze. Il ricorso a metodologie di sviluppo delle competenze innovative, basate sulle nuove tecnologie e nuovi approcci, può facilitare l apprendimento individuale ed organizzativo. L uso di un approccio innovativo nella formazione consiste nel ritenere che esso, oltre che permettere l acquisizione di conoscenze e competenze, consente anche di utilizzare la quantità maggiore possibile delle capacità (cerebrali, emotive, ) di cui ogni persona è dotata e di stimolare e sostenere il lavoro in team. Il gioco d aula costituisce, infatti, una modalità per realizzare apprendimento individuale, di gruppo ed organizzativo e, in questa accezione, è correlato con i differenti processi di sviluppo del sistema organizzativo. La sfida che si pone oggi è quella di riuscire a trasferire l apprendimento dei singoli e del team all organizzazione così da sostenere il processo di patrimonializzazione delle esperienze e di diffusione delle buone pratiche, di innovazione. Questo è possibile attraverso il gioco d aula in quanto metodologia formativa che mira all espressione delle potenzialità delle persone,e all apprendimento di comportamenti relazionali e cognitivi, aggirando, i problemi formali del ruolo ricoperto in azienda. Le caratteristiche che contribuiscono a fare sì che il gioco d aula costituisca una metodologia utile a fornire un contributo alla crescita dell organizzazione, possono essere così riassunte: trasferibilità, ovvero la possibilità di dotare di significato organizzativo i comportamenti di gioco delle persone per stimolare riflessioni volte ad attivare un cambiamento relazionale e cognitivo nell esercizio del proprio ruolo lavorativo; sostituzione della figura del docente con quella del consulente nel ruolo di facilitatore, che si pone in una logica di aiuto e di supporto al processo di apprendimento, consentendo alle persone di uscire dalle situazioni di apprendimento con le competenze, la motivazione e l atteggiamento necessario per essere fautori e protagonisti del cambiamento; 15

16 opportunità di apprendere attraverso il confronto con gli altri, di usare il gruppo con cui si sta seguendo il processo di apprendimento come risorsa per creare pensiero ed opportunità di crescita. Il gruppo consente infatti di sviluppare un fare riflessivo fondato sulla condivisione, l apertura verso mondi possibili e soluzioni innovative e condivise, la responsabilizzazione, la coalizzazione di tutte le forze e le energie presenti verso un progetto d impresa integrato; effettuazione di compiti reali, sovente infatti i partecipanti sperimentano un processo di apprendimento attivo nel quale i risultati dei loro comportamenti/decisioni hanno un impatto diretto, reale, immediato; sfida (verso se stessi, verso il contesto ambientale, verso le altre squadre). Quello della sfida è un elemento che oramai caratterizza i contesti all interno dei quali ci muoviamo, che stimola la motivazione, ma al tempo stesso richiede lo sviluppo di nuove capacità strategiche, cognitive ed emozionali; distanza analogica dal contesto di lavoro; questa, quando è alta, lascia una maggiore discrezionalità comportamentale ai partecipanti e quindi promuove delicati ed importanti fenomeni di svelamento della personalità dei partecipanti con conseguenti processi sociali di notevole significato, con una conseguente forte valenza emotiva dell esperienza formativa. A questo proposito alcuni autori sostengono che la memoria stabile di apprendimento sia proporzionale alle energie emozionali mobilitate. Il Choice&Risk Schema da anni utilizza la metodologia ludica ed il contesto metaforico per realizzare giochi formativi. Nel 2008 ha sviluppato il Choice&Risk, gioco d aula che si fonda sul decisionmaking. Prima di entrare nel merito dell esperienza in Italferr, ci sembra importante fare una sintetica premessa al modello teorico di riferimento che ci ha guidato nella progettazione e realizzazione del Choice&Risk. Il tema del decisionmaking è stato infatti ampiamente sviluppato da teorie organizzative, economiche e psicologiche. In particolar modo le ricerche di economia comportamentale e di neuro economia (Kahneman, Premio Nobel nel 2002 per l economia) hanno evidenziato come le decisioni dipendano da processi di natura intuitiva, in cui si mescolano fattori emotivi, attentivi, strategie cognitive ed esperienze. Il paradigma della razionalità limitata di Simon evidenzia come le strategie di elaborazione delle informazioni siano fortemente influenzate dalla limitatezza delle risorse attentivo-cognitive e dall impatto dei fattori affettivo-emotivi 16

17 sui sistemi di memoria. È per questo che i giudizi alla base delle decisioni e del comportamento non sono guidati da processi razionali astratti né dall applicazione di norme, ma sono frutto di euristiche dipendenti per lo più da come il problema di decisione viene presentato. Il Choice&Risk, rispetto al processo di decisionmaking, consente di esprimere, osservare ed elaborare tre differenti dimensioni: gli aspetti di razionalità, attraverso l osservazione del metodo che i gruppi utilizzano per gestire le informazioni a loro disposizione e le strategie d azione che delineano; gli aspetti di relazionalità, attraverso l osservazione delle dinamiche intra ed inter gruppo; gli aspetti di emotività, attraverso l osservazione della consapevolezza di sé dimostrata dalle singole persone durante le differenti fasi di gioco e, in particolar modo, nel corso dei momenti di de-briefing. Choice&Risk è dunque un gioco d aula che per lo stile di conduzione che Schema ha voluto implementare e per le sue valenze di trasferibilità dell esperienza dei partecipanti nei contesti organizzativi, può essere definito un Game Esperienziale 1. 1 Esperienzialecioèchederivadall esperienza. Caratteristiche della Formazione Esperienziale (da Apprendimento olistico: il partecipante apprende utilizzando tutti i suoi canali, cognitivo, emotivo e fisico. Quanto più sono coinvolti tutti e 3 ed in modo consistente quanto più si innalza il livello di esperienzialità delle attività formative proposte. Sfida e creatività: il partecipante si confronta con un terreno sconosciuto ed è costretto ad adattarsi, correre dei rischi, operare anche senza conoscere tutte le risposte, gestire situazioni di ambiguità oppure si trova a svolgere attività più familiari gestendole ed elaborandole però da differenti punti di vista stimolando il pensiero laterale. Utilizzo della metafora: l attività proposta risulta formativa in quanto legata metaforicamente all uso di determinate competenze target utili nel proprio ruolo professionale. Coinvolgimento: il partecipante, protagonista attivo, apprende attraverso l allenamento, la prova e la sperimentazione dei propri comportamenti. Nessuno fornisce dall esterno modelli e tecniche preconfezionate valide per tutti ma viene facilitata l attivazione delle risorse personali. Osservazione: il partecipante si osserva mentre agisce (auto-osservazione) ed osserva il comportamento degli altri (etero-osservazione). Viene stimolato un processo di apprendimento non tanto per prove ed errori ma strutturando momenti in cui ci si ferma e si riflette su. Questo porta a scoprire le conseguente negative di alcuni nostri comportamenti ma anche a valorizzare e sistematizzare i comportamenti costruttivi inconsapevoli. Concretezza: l attenzione è centrata sul qui ed ora collegando il processo di apprendimento a situazioni concrete. Le attività proposte sono reali e le conseguenze dei propri comportamenti immediate. Divertimento: il momento didattico/formativo è associato anche al gioco dimostrando che si può imparare e crescere anche divertendosi. Viene così recuperata la dimensione ludica dell apprendimento tipica dei bambini che, proprio perché utilizzano il divertimento e l emotività positiva, riescono ad apprendere molte cose e molto velocemente rispetto agli adulti. 17

18 Fig. 1 Il mondo di Eternia Per conquistare Eternia è necessario: prendere decisioni in situazioni di complessità, valutandone il livello di rischio; individuare e negoziare strategie e tattiche di azione a breve e lungo termine; prevedere e gestire a livello sistemico le conseguenze delle proprie scelte. L obiettivo del gioco è infatti di sviluppare ricchezza (espressa in zecchini), agire in modo eco sostenibile (cioè con impatto ambientale nullo) e acquisire il maggiore livello di competenze possibile (punti competenza) per le proprie risorse umane. Choice&Risk serve in particolare per affrontare problemi e soluzioni secondo modalità alternative, rafforzare la capacità di orientamento al risultato e di soluzione di problemi ad elevata complessità, fare sharing della visione e della missione e costruire un gruppo efficace nella gestione del rischio connesso alla decisione in termini razionali e relazionali (o in termini di pianificazione, realizzazione e gestione). La flessibilità e l adattabilità che ha contraddistinto la progettazione del gioco permette, e ci ha permesso, di erogarlo a destinatari molto differenti tra loro: Top e Middle Management, per supportare i processi di Change Management e adattare il proprio ruolo a nuovi scenari organizzativi; Team Direzionali, per affrontare le nuove sfide con sempre maggiore consapevolezza e responsabilità); Squadre e team nei cambiamenti organizzativi per sostenerne lo sviluppo e l azione orientata al raggiungimento di obiettivi sempre più sfidanti); Talenti per dotarli di nuovi strumenti gestionali e di crescita professionale, e riflettere sulle specificità della cultura organizzativa. 18

19 LO SCOPO DEL GIOCO È ESPLORARE E CIVILIZZARE ETERNIA AL FINE DI SVILUPPARE COMPETENZE AGIRE IN MODO ECO-SOSTENIBILE Fig. 2 Gli obiettivi del gioco Come funziona SVILUPPARE RICCHEZZA L avvio del processo d aula prevede la definizione della strategia da parte di ogni squadra. Ogni squadra ha poi a disposizione risorse finanziarie, umane e fisiche che può strategicamente bilanciare per ottenere il maggior numero di punti distribuiti sui tre indicatori (ricchezza, impatto ambientale, competenze) per aggiudicarsi la vittoria del gioco. Le squadre possono instaurare tra loro relazioni commerciali, diplomatiche o di guerra. Dopo tre turni di gioco è previsto un momento di check nel quale ogni squadra esamina le risorse di cui dispone dopo le tre giocate e valuta la strategia adottata; l utilizzo di strumenti di monitoraggio fornisce una visione sintetica della strategia che ciascuna squadra ha adottato mettendola in relazione con le scelte tattiche delle squadre avversarie. A valle dei Check si effettua un debriefing, momento di analisi e riflessione focalizzato sull esperienza vissuta. In sintesi si tratta di accompagnare e orientare (come nella bussola) i partecipanti in questo viaggio, che ondeggia costantemente tra il fare (l azione) e il riflettere, tra il progettare, il realizzare ed il verificare. È per questo che è molto importante muoversi, sia nel gioco che nel percorso d aula, lungo un continuum dove ad un estremo abbiamo il decisionmaking - capacità di prendere decisioni in un contesto volatile ma definibile secondo certe regole. Mentre all altro estremo, il sensemaking, come capacità di costruire un significato rispetto a ciò che é accaduto o sta accadendo. Compito di questo gioco, e quindi essenza ultima del suo utilizzo, è quella che il processo d aula favorisca questa costruzione congiunta di significati dentro al gioco e fuori dal gioco. Compito dei consulenti è quindi, in particolare, quello di sostenere i processi di co-costruzione di significati che i partecipanti agiscono durante il gioco e condurre le riflessioni verso una traduzione pratica, che trasformi le idee in linee guida comportamentali implementabili nello specifico ruolo professionale di ogni partecipante. 19

20 Il Choice&Risk in Italferr Per favorire la crescita professionale di un gruppo di persone con seniority inferiore ai 10 anni di Italferr, Schema ha pensato ad un percorso formativo che, declinato a partire dalle cinque competenze manageriali proprie del modello FS (vedi fig. 3), Comunicazione Intelligenza sociale Fig. 3 Modello manageriale del Gruppo FS da sviluppare nel corso utilizzi una metodologia innovativa come il gioco d aula, particolarmente adatta alle peculiarità della popolazione coinvolta e caratterizzata da forte adattabilità a più contesti. Schema d accordo con il cliente, ha optato per questa ipotesi metodologica piuttosto che per una metodologia formativa più tradizionale, in cui siano previsti role play e case history focalizzati sulle competenze perché, utilizzando un gioco didattico, nello specifico Choice&Risk, ci si avvicina maggiormente ad un processo continuativo di lavoro in cui decisioni e azioni si susseguono con una continuità e velocità superiore; il gioco scelto, Choice&Risk, permette di ottimizzare in un tempo relativamente breve, 2 giornate, il processo di apprendimento delle persone e di sviluppo delle competenze nel gruppo, attraverso un lavoro di sperimentazione dei comportamenti correlati alle 5 competenze ed alla successiva elaborazione delle stesse in debriefing strutturati e focalizzati, supportati anche da momenti di riflessione teorica e di modello; inoltre, la presenza di numerose e molteplici variabili che il gioco prevede, permette di sviluppare, nella metafora del gioco stesso, una dinamica di lavoro e relazionale molto vicina alla realtà dello scambio organizzativo. Questo consente ai partecipanti di mettersi in gioco allontanandosi dalla modalità stereotipata che spesso role play e case history inducono, e di elaborare quindi i propri vissuti e comportamenti in una logica di maggior realismo secondo un modello di work in progress più coerente con la continuità della quotidiana realtà di lavoro. 20

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