NOT AM NUMERO SPECIALE: L'ADDESTRAMENTO AI NON-TECHNICAL SKILLS

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1 NOT AM NUMERO SPECIALE: L'ADDESTRAMENTO AI NON-TECHNICAL SKILLS Leggendo alcune riviste specializzate (nazionali e straniere) oppure analizzando i nuovi programmi addestrativi previsti dalle JAR-FCL, ci si rende subito conto che l industria aeronautica (in particolare l'area addestrativa) sta vivendo in questi ultimi anni un cambiamento profondo non legato soltanto alla situazione economica mondiale ma a qualcosa di più sfuggente ed al tempo stesso con radici più profonde. Ricordo ancora l'istruttore di volo che autorizzò il mio primo decollo da solo pilota dicendomi: adesso sei smanicato, io scendo e ti aspetto qui. Fatti un paio di circuiti. Quella frase sembrava racchiudere un concetto del tipo: ora sai tutto quello che devi sapere per fare il pilota eppure ancora tante cose mancavano ed ancora mancano... magari fosse bastato solo essere smanicato... L aeronautica e la ricerca spaziale sono per definizione scienze d avanguardia. Per circa 40 anni team di ingegneri hanno cercato nuove soluzioni volte a migliorare la sicurezza e le prestazioni degli aerei e così, di pari passo, i piloti si sono addestrati all'utilizzo di queste nuove tecnologie. Nonostante tutto è stato dimostrato che nei sistemi in cui vi è una interazione uomo-macchina una percentuale variabile degli incidenti (dal 30% all'80%) ha a che fare con l'errore umano: le problematiche relative al lavoro di gruppo sono la causa principale di un numero di incidenti maggiore rispetto a quelli dovuti ad un malfunzionamento delle apparecchiature tecniche di bordo. Con il passare del tempo ci si è resi quindi conto (soprattutto a livello addestrativo) che il pilota non deve dimostrare soltanto di sapere cosa fare ma deve anche imparare a tradurre efficacemente le sue conoscenze tecniche nelle pratiche operative di un sistema (il volo) da considerare non più come un sistema complicato bensì complesso. Un sistema è definito complicato quando è possibile conoscere tutti i suoi componenti e le relative relazioni e quindi prevedere il suo comportamento. 1

2 I sistemi complicati hanno molti elementi, solitamente semplici, collegati da relazioni lineari e generalmente in serie; questi sono facilmente prevedibili, con scarsa capacità evolutiva autonoma, con una bassa ridondanza e resilienza. Software di grandi dimensioni, procedure amministrative, la costruzione di un edificio sono solo alcuni degli esempi possibili. Un sistema è invece definito complesso quando è impossibile conoscere tutte le sue componenti, le loro relazioni e ancor meno prevedere il suo comportamento. Anche i sistemi complessi hanno molti elementi ma questi sono sovente essi stessi complessi. Le loro relazioni non sono lineari e quindi la probabilità di prevedere i comportamenti e controllare l'output attraverso l'input è molto bassa. I processi sono usualmente ridondanti, connessi in parallelo. Esempi di sistemi complessi sono l'economia mondiale, l'ecosistema, il nostro cervello, una società o una organizzazione umana, il cockpit, l'equipaggio. L'addestramento dei piloti (a tutti i livelli) sta quindi cambiando per fornirci tutti quegli strumenti necessari al fine di poter gestire in modo agile ed efficace il sistema complesso nel quale lavoriamo tutti i giorni. Le competenze non tecniche (non-technical skills) sono tutte quelle abilità a livello cognitivo, comportamentale ed interpersonale che non sono specifiche dell'expertise di una professione ma che sono egualmente importanti nella riuscita delle pratiche operative al fine ultimo di mantenere il massimo grado di sicurezza. ORGANIZZAZIONE >>> >>> >> >>> <<< >>> ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ADDESTRAMENTO Possono essere suddivise in competenze non tecniche individuali e competenze non tecniche di gruppo. Le prime riguardano ad esempio le abilità decisionali, l'orientamento al compito, la consapevolezza della situazione, la gestione delle stress e le capacita del singolo di lavorare efficacemente in gruppo. 2

3 Le seconde comprendono le abilità del gruppo di cooperare, coordinarsi, comunicare all'interno e all'esterno, e di esercitare una leadership efficace e autorevole. Le competenze non tecniche dipendono inoltre da caratteristiche intra-individuali come le conoscenze, gli atteggiamenti, la motivazione e la personalità. Il settore aeronautico è stato il primo non solo a dotarsi di un sistema di formazione sulle competenze non tecniche ma ha contribuito anche alla articolazione di un sistema di marcatori comportamentali. Il primo di questi è nato alla fine degli anni Ottanta negli Stati Uniti nell'ambito del progetto University of Texas Human Factors Research Project (chiamato poi NASA\UT Project). Da tale progetto è nata la Line/Los Checklist (LLC)di Helmreich, Wilhelm, Kello, Taggart e Butler(1990) la quale comprende una serie di comportamenti di importanza primaria in base all'analisi di incidenti e della letteratura psicologica. Nelle sue differenti versioni questa checklist valuta comportamenti riconducili a diverse competenze non tecniche dell'equipaggio fra cui: team management, decision making, situation awareness,. gestione dei sistemi automatizzati (automation management), la comunicazione, ecc. Data l'evoluzione del CRM, dall'eliminazione dell'errore alla gestione dell'errore, la checklist è stata modificata per tenere conto de!l'identificazione degli errori, delle loro fonti e della loro gestione. Escludendo le valutazioni di tipo più globale,gli indicatori vengono rilevati in differenti fasi del volo per assicurare una migliore generalizzabilità dei risultati. L'assessment di questi indicatori comportamentali assieme a valutazioni di tipo più globale avvengono in una scala a quattro punti: (1) scarso, (2) minimo richiesto, (3) standard, (4) elevato. La versione europea del behavioral marker system è nata nel 1996 da un progetto chiamato «Research Committee on Human Factors» della European Joint Aviation Authority (JAA) e sponsorizzato dalle autorità dell'aviazione civile di quattro paesi; Francia, Germania, Olanda e Inghilterra. Nei due anni seguenti gli psicologi dei quattro istituti di ricerca coinvolti nella JAR, NLR (Olanda), DLR (Germania), IMASSA (Francia) e University di Aberdeen (Inghilterra), hanno lavorato per il progetto «NOTECHS» (Non-Technical Skills) avente come scopo la realizzazione di un metodo per la valutazione di competenze non tecniche. Dopo una ricognizione della letteratura esistente, i ricercatori si resero conto dei limiti dei metodi di valutazione allora esistenti, ad esempio erano troppo complessi e specifici, eccessivamente centrati sulle capacità tecniche ed inadeguati a soddisfare i nuovi obbiettivi posti delle JAR. In particolare il metodo NOTECHS intendeva: -1 concentrare l'attenzione sulla persona oltre che sugli aspetti tecnici; -2 essere utilizzato in tutta Europa, sia da piccole che grandi compagnie. 3

4 La struttura del NOTECHS è formata da quattro aree principali, due di tipo interpersonale, cooperazione e leadership, e due di tipo cognitivo, situation awareness e decision making. Partendo da queste quattro categorie si sono identificati 15 elementi ed i relativi esempi comportamentali. Da notare l'assenza dell'area comunicazione all'interno delle quattro aree principali; gli autori hanno deciso di escluderla perché si trova presente in tutte le altre; la scala di valutazione di ogni elemento è a cinque punti diversamente dalla versione americana.. Gli obiettivi principali realizzati nel progetto riguardano la tenuta del NOTECHS in termini di utilizzabilità, affidabilità e concordanza all'interno delle diverse realtà organizzative e culturali europee; in altre parole vogliono essere di aiuto al pilota per diventare un professionista del volo. Analizziamo alcune delle competenze non tecniche più importanti per meglio comprendere la necessità di codificare l'addestramento tramite precisi indicatori comportamentali. Situation awareness La situation awareness viene definita come la conoscenza di ciò che sta accadendo nell'ambiente. Questa conoscenza è un prerequisito indispensabile per la sicurezza in ambienti complessi e dinamici e, non a caso, la sua mancanza è indicata come fattore causale in numerosi incidenti aeronautici. Una differenziazione della situation awareness può essere effettuata sulla base di tre livelli: 4

5 -1 percezione delle stato, degli attributi e delle dinamiche degli elementi rilevanti nell'ambiente; -2 comprensione ed interpretazione del significato di questi elementi; -3 proiezione nel futuro, ossia la possibilità di predire a partire dalla valutazione dello state attuale, l'evolversi degli elementi rilevanti nel futuro. Una scarsa a situation awareness a ogni livello può essere la causa di errori. Nel primo livello i dati non sono percepiti poiché possono non essere disponibili, difficili da discriminare o individuare, oppure perché vi sono errori nell'osservazione, nel controllo o nella ritenzione dei dati. Nel secondo e nel terzo livello, vi può essere una carenza o una mancanza o un uso errato di modelli mentali, una sovrastima in condizioni di carenza di informazioni o una perdita di memoria. Essendo una rappresentazione mentale della situazione ambientale la situation awareness può essere considerata un precursore del processo decisionale. Decision making La qualità dei processi decisionali è direttamente influenzata dalla situation awareness anche se le due competenze non sono sovrapponibili. Il decision making infatti viene definito come il processo di giudizio attraverso il quale si arriva a scegliere, a implementare la scelta fatta ed a verificarne gli esiti. Se le condizioni sono statiche allora si parla di presa di decisione «classica» in cui un pilota o di un allievo: -1 valuta la situazione; -2 identifica le opzioni disponibili; -3 soppesa i costi e i benefici di ogni opzione; -4 seleziona l'opzione con i maggiori benefici e i minori costi. 5

6 Tuttavia in cockpit ci si trova spesso a prendere decisioni in ambienti altamente complessi e dinamici per cui è più appropriato parlare di naturalistic decision making». La presa di decisione in contesti naturalistici è caratterizzata da insufficiente definizioni dei problemi, da ambienti dinamici e incerti, da obiettivi mutevoli non ben strutturati e fra loro in competizione, da azioni di feedback, da norme organizzative, dalla pressione temporale, da alto rischio. Nelle odierne organizzazioni come questa, le prese di decisioni raramente coinvolgono un solo individuo e quindi possiamo parlare di «social decision making». Quando un gruppo deve prendere una decisione assumono una grande importanza l'evitamento di fenomeni distorsivi come la polarizzazione e il pensiero gruppale (groupthink), la condivisione di modelli mentali e la comunicazione. Comunicazione Le problematiche comunicative sono spesso citate fra le cause di incidenti, la comunicazione può essere definita come lo scambio di informazioni, istruzioni e idee e coinvolge competenze verbali e non verbali. I problemi comunicativi possono derivare da una mancanza o da una scarsa comunicazione oppure da una incomprensione dovuta all'erronea interpretazione dei messaggi. La comunicazione è mancante quando, per esempio, si esegue un'attività senza avvisare il resto dell'equipaggio. Se invece nella comunicazione si omettono alcuni particolari che si rivelano importanti allora abbiamo una scarsa comunicazione. La comunicazione può altresì essere scarsa o mancante anche per cause ambientali o tecnologiche, per esempio forte rumore o apparecchi radio non ben funzionanti. Diversamente si verifica un problema nell'interpretazione del messaggio nel momento in cui non vi sono modalità o codici comunicativi condivisi. 6

7 Per esempio Tajima (2004) ha analizzato casi di incidenti aerei le cui cause riguardavano fallimenti comunicativi dovuti a uno scarso o improprio uso della lingua inglese. McRoy (1998) ha poi classificato queste problematiche comunicative (miscommunication) in tre categorie: -1 l'incomprensione (misunderstanding) che avviene nel momento in cui un partecipante interpreta un messaggio come completo e corretto ma che non corrisponde alle intenzioni dl chi ha trasmesso tale messaggio; -2 la mancanza di comprensione (non-understanding) che si ha quando il ricevente non interpreta il messaggio o le interpretazioni del messaggio sono troppe e senza possibilità di scelta; -3 l'interpretazione errata (misinterpretation) che avviene quando lo scambio comunicativo coinvolge due persone che assumono differenti prospettive sulla realtà. Un altro problema nella comunicazione può sorgere quando fra comunicatore e ricevente vi e un'asimmetria di status: in questo caso la comunicazione che parte dalla persona di status inferiore può essere inibita. Leadership La letteratura scientifica sul costrutto di leadership e notevole e le relative definizioni e operalizzazioni sono altrettanto numerose. Secondo Bryman's (1996) gli elementi comuni che vanno a definire la leadership consistono in un processo di influenza sociale in cui una persona guida gli altri membri del gruppo verso un obiettivo.vi sono evidenze empiriche che dimostrano come una leadership efficace promuova la sicurezza nel settore non solo aeronautico ma anche amministrativo. La teoria della leadership trasformazionale (transformational leadership) assume che vi siano tre prototipi di leadership: -1 leader transazionale (transactional) che stabilisce gli obiettivi, effettua un monitoraggio sul loro raggiungimento, ottiene acquiescenza dal resto del gruppo e stabilisce premi e punizioni; -2 leader trasformazionale (transformational leader) che è carismatico, ispiratore, promotore di una partecipazione condivisa e supportivo nei confronti del gruppo; -3 leader lasseiz-faire che semplicemente non fa nulla, abdicando al proprio ruolo di leader. 7

8 Da alcuni studi emerge che lo stile di leadership trasformazionale è il più idoneo a tutti i livelli dirigenziali per promuovere la sicurezza poiché, ad esempio,incoraggia il gruppo a rinunciare agli obiettivi personali in favore di quelli dell'organizzazione e del gruppo. Gli stili di leadership transazionali, invece, possono essere efficaci nel promuovere sicurezza a livello di supervisione poiché monitorano e rinforzano positivamente il «comportamento sicuro» del gruppo. Behavioral markers Le competenze non tecniche illustrate in precedenza si collocano ad un livello di astrazione troppo elevato per poter essere identificate facilmente nell'addestramento dei piloti o sul luogo di lavoro ed operativo. Si è resa necessaria, pertanto, l'identificazione di indicatori comportamentali di competenze non tecniche, detti anche behavioral markers, allo scopo di stabilire gli obiettivi di un training e i criteri di valutazione di tale attività.. I behavioral markers costituiscono un set di indicatori comportamentali osservabili relativi a determinate competenze non tecniche. Questi comportamenti contribuiscono a una performance lavorativa di buona o scarsa qualità e sono attribuibili sia a un team che a una persona. Gli indicatori si basano su una tassonomia di abilità che comprende categorie e sotto categorie. L'identificazione dei behavioral markers è importante primariamente ai fini della selezione, della formazione e della valutazione delle competenze non tecniche dei piloti. Infatti, un sistema di indicatori comportamentali o «behavioral marker system» è al tempo stesso sia una tassonomia empiricamente derivata delle competenze non tecniche richieste in un determinato ambiente di lavoro, sia un sistema di valutazione basato sull'osservazione delle caratteristiche comportamentali indicatrici di tali competenze. Le competenze non tecniche non sono uguali per tutte le professioni anche se i domini principali (comunicazione e decision making) possono essere simili. Ogni organizzazione e ogni mansione richiedono infatti differenti competenze tecniche ma anche non tecniche. Di conseguenza i marcatori comportamentali sono specifici per un determinato contesto lavorativo che comporta rischi non comparabili con altri lavori ed a parità di lavoro sono specifici anche in riferimento al ruolo ricoperto. I behavioral markers per l'addestramento iniziale dei piloti sono contenuti nella normativa JAR invece quelli di uso comune nella vita operativa di tutti i giorni nei PNT Standard of Behaviour di compagnia. F/O Matteo Labò 8

9 VENEZIANI MARCO Segretario Nazionale Trasporto Aereo CRYSS ALA Cell VIVALDI FABRIZIO Cell DI GRAVIO LUCA Cell FRESI ANDREA Cell FALCETTI FEDERICO Cell COLUCCIA GIUSEPPE Cell GAFFORIO STEFANO Cell LABO MATTEO Cell Contatti Uiltrasporti Nazionale Via di Priscilla, 101 ROMA SEGRETERIA: Tel FAX Centralino: Diretto Piloti: Uiltrasporti Nazionale Via di Priscilla, 101 ROMA LEONETTI GIUSEPPE Cell MONTAGNER GIOVANNI Cell PASTORE ANDREA Cell 331_ PIERDOMENICO SIMONE Cell SAVINI FILIPPO M. Cell SERETTI ROBERTO Cell STROPPOLO STEFANO Cell VIGLIETTI IVAN Cell MARI MAURO Cell: BETTIOL GIANMARCO Cell: PARMA DANILO Cell: DE PIANTE GARY Cell: VISCONTI MASSIMO MARCO Cell:

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