II.1. Risorse umane, parte I: L empowerment organizzativo a cura di G. Giulio Valtolina

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1 II.1. Risorse umane, parte I: L empowerment organizzativo a cura di G. Giulio Valtolina II.1.1 Cos è l empowerment? L empowerment è il processo di potenziamento delle capacità degli individui o dei gruppi nel compiere scelte e nel trasformare queste scelte in azioni e risultati desiderati (Narayan-Parker D., Narayan D., 2002). Le persone passate attraverso questo processo di autonomizzazione e responsabilizzazione hanno libertà d azione e di scelta. Questo le mette in grado di influenzare più efficacemente il corso della loro vita e le decisioni che le riguardano. Tuttavia, la percezione dell essere autonomi e responsabili varia nel tempo, a seconda della cultura e degli ambiti della vita di una persona. Per esempio in India, oggi, una donna di bassa casta si sente autonoma e responsabile quando le viene data la possibilità di esprimersi in un assemblea pubblica, composta da uomini e donne provenienti da diverse classi sociali ed economiche; in Brasile, a Porto Allegre, i cittadini, sia gli uomini sia le donne, si sentono autonomi e responsabili se hanno la possibilità di prendere decisioni relative allo stanziamento di un budget; in Etiopia, i cittadini ed i gruppi della società civile affermano di sentirsi autonomi e responsabilizzati grazie alle consultazioni messe in atto nell ambito del Programma per il Sostegno alla Riduzione della Povertà, dell ONU; negli USA, i lavoratori migranti si sentono autonomi e responsabili grazie alla sindacalizzazione che ha permesso loro di negoziare con i datori di lavoro le condizioni di lavoro;ed in Gran Bretagna, una donna maltrattata si sente autonoma e responsabile quando si libera dalla minaccia della violenza e diviene capace di prendere decisioni sulla propria vita. In sostanza l empowerment è un cambiamento autodeterminato. Richiede che vengano abbinate la domanda e l offerta di sviluppo (The World Bank Group, 2009). Quattro aree d azione Esistono migliaia di esempi di strategie per l empowerment, fino al punto che un analisi della letteratura porta all impossibilità di definire chiaramente il concetto, specialmente se tale analisi attraversa i confini di più discipline. Come definizione generale, comunque, suggeriamo di considerare l empowerment come un processo sociale multidimensionale che aiuta le persone ad ottenere il controllo sulla propria vita. È un processo che promuove il potere (cioè la capacità delle persone di passare all azione), da mettere al servizio della propria vita, della propria comunità e della società, agendo su situazioni che le persone in questione considerano importanti (Nanette, Page, 1999). Anche se non esiste un unico modello di empowerment, l esperienza mostra che alcuni elementi sono quasi sempre presenti quando gli sforzi per l empowerment risultano efficaci. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 1

2 I quattro elementi chiave dell empowerment sono (Narayan-Parker D., Narayan D., 2002): 1) L accesso all informazione: i membri informati sono meglio attrezzati per trarre profitto dalle opportunità, avere accesso ai servizi, esercitare i propri diritti, negoziare efficacemente. L informazione deve essere pertinente, tempestiva e presentata in modo tale da essere facilmente comprensibile. 2) Inclusione e partecipazione: un approccio alla partecipazione volto all innescamento di un processo di empowerment tratta i membri del gruppo come co-produttori, con autorità e controllo sulle decisioni e le risorse a disposizione, al minimo livello necessario. 3) Responsabilità: si tratta della possibilità di chiamare i funzionari pubblici, i datori di lavoro privati o coloro che forniscono servizi a rispondere, dandone spiegazione, delle proprie scelte in termini di politiche, azioni ed uso dei fondi. 4) Capacità organizzative locali: si tratta della capacità delle persone di lavorare insieme, di organizzarsi, e di mobilitare risorse al fine di risolvere problemi di interesse comune. Le comunità organizzate hanno maggior probabilità di essere ascoltate e di soddisfare i propri bisogni rispetto alle comunità con uno scarso grado di organizzazione. Anche se questi quattro elementi sono stati presentati separatamente, essi sono in realtà strettamente interconnessi e agiscono in sinergia. Dalla letteratura si evince che l empowerment implica numerose qualità, presentate qui di seguito (Chamberlin, 2009): Avere potere decisionale Avere accesso all informazione ed alle risorse Avere una gamma di possibilità entro cui compiere scelte, non solo sì/no o aut/aut Assertività Il sentire che un individuo può fare la differenza, se nutre speranza Imparare a pensare criticamente; imparare a condizionare gli eventi; vedere le cose diversamente; es., a. Imparare a ridefinire chi siamo. b. Imparare a ridefinire ciò che possiamo fare. c. Imparare a ridefinire le nostre relazioni con il potere istituzionale. Imparare a conoscere e ad esprimere la rabbia Non sentirsi soli ma parte di un gruppo Capire che le persone hanno dei diritti Produrre cambiamenti nella propria vita e nella propria comunità Acquisire delle competenze (es., la comunicazione) che l individuo ritiene importanti MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 2

3 Cambiare le percezioni degli altri sulle nostre competenze e capacità d azione Uscire allo scoperto Crescere e cambiare ininterrottamente attraverso un impulso autoprodotto Rafforzare la positività della nostra auto-percezione e cancellare eventuali etichette negative II.1.2 Le competenze del gruppo Cos è un gruppo? Un gruppo è composto da almeno tre membri, altrimenti si tratterebbe semplicemente di una diade. Con tre membri, è possibile formare delle coalizioni ed è presente una qualche forma di organizzazione (Allyn, Bacon, 1999). I gruppi elaborano un implicito codice etico o un inespresso insieme di criteri che definiscono i comportamenti accettabili. Una norma è un tacito accordo tra i membri del gruppo circa i comportamenti che bisogna assumere. I gruppi stabiliranno norme relative al modo in cui si discute ed i loro membri svilupperanno ruoli che condizioneranno l interazione del gruppo. Una caratteristica del gruppo è la rete delle sue comunicazioni. Dare informazioni pertinenti al gruppo aiuterà anche a favorire l armonia tra il leader ed i membri del gruppo. Ottenendo la cooperazione dei membri del gruppo, il leader sperimenterà molto probabilmente una situazione in cui le rimostranze sono meno numerose e le relazioni più positive. Ogni membro del gruppo deve poter comunicare liberamente ed apertamente con tutti gli altri membri del gruppo. Un gruppo deve avere un fine comune ed i suoi membri devono operare insieme per raggiungerlo. L obiettivo crea la coesione nel gruppo e lo mantiene unito nonostante i conflitti e le tensioni. Tipologia dei gruppi I gruppi si formano per raggiungere un determinato obiettivo. A seconda del tipo di obiettivo che deve essere ottenuto possono essere individuati vari tipi di gruppo. Rifacendosi alla classificazione di Tim Borchers (2007) esistono: I gruppi sociali, differenti dagli altri gruppi che hanno una dimensione sia sociale sia operativa, hanno un orientamento prevalentemente sociale. Esempi di questi gruppi sono le famiglie o i circoli sociali. I gruppi di lavoro hanno la funzione di svolgere un determinato compito. In un gruppo di lavoro, è enfatizzata la dimensione operativa. I membri del gruppo mettono le loro capacità al servizio del perseguimento del compito assegnato al gruppo. Esempi di questo tipo di gruppo sono i luoghi di lavoro, le organizzazioni dei campus universitari o le giurie. I gruppi emergenti sono gruppi formatisi spontaneamente, come ad esempio un gruppo di amici. Altri gruppi sono invece creati intenzionalmente, ossia vengono formati per un preciso scopo. I circoli organizzati, i gruppi sociali o i comitati sono gruppi creati intenzionalmente. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 3

4 Fasi di sviluppo di un gruppo Tuckman (1965) ha descritto le quattro fasi distinte che un gruppo affronta quando si unisce e comincia ad operare. Osservando i comportamenti dei piccoli gruppi in molti diversi ambienti, ha riconosciuto le distinte fasi che essi attraversano ed ha suggerito che essi debbano attraversare tutte e quattro queste fasi prima di acquisire il massimo della loro efficacia. Questo processo può essere inconsapevole, anche se una comprensione delle fasi può aiutare un gruppo a raggiungere l efficacia più velocemente e meno faticosamente. Fase 1: Formazione/dipendenza Il comportamento individuale è mosso dal desiderio di essere accettato dagli altri e di evitare la controversia ed il conflitto.le questioni serie ed i sentimenti più profondi sono evitati, e le persone si concentrano sugli impegni di routine, come l organizzazione di squadra, chi fa cosa, quando incontrarsi, etc. Ma gli individui raccolgono anche informazioni ed impressioni sugli altri, sul tipo di lavoro da svolgere e su come affrontarlo. Questa è una fase abbastanza facile per chi la vive, ma l evitamento del conflitto o della minaccia implica che in realtà non vengano compiuti molti passi avanti. Fase 2: Subbuglio/ribellione Gli individui nel gruppo possono mantenere relazioni rilassate tra loro solo fino a che le questioni più spinose vengono evitate. La pazienza di alcune persone verrà presto meno e si solleveranno alcuni piccoli contrasti, che verranno presto risolti o mascherati. Questi possono avere a che fare con il lavoro del gruppo o con i ruoli e le responsabilità all interno del gruppo. Alcuni osserveranno che è un bene essere entrati nel vivo della questione, mentre altri sentiranno il desiderio di restare nell agio e nella sicurezza della fase 1. A seconda della cultura dell organizzazione e degli individui, il conflitto verrà più o meno soffocato, Ma rimarrà presente, sotto la superficie. La presenza del conflitto può dare agli individui la sensazione di essere in procinto di vincere o perdere una battaglia, perciò si tenderà ad andare in cerca di una chiarezza strutturale e di regole per evitare la persistenza del conflitto. Fase 3: Definizione delle norme/coesione Con l evoluzione della fase 2, vengono stabilite le regole di ingaggio del gruppo, e viene trovato un accordo preciso riguardo al tipo di lavoro che deve essere svolto dal gruppo, così come sulle responsabilità di ciascuno. Avendo discusso insieme, ora i membri del gruppo si conoscono meglio e possono essere apprezzate le capacità ed esperienze di ciascuno. Gli individui si ascoltano, si apprezzano e si sostengono, e sono pronti a far cadere i propri preconcetti:si sentono parte di un gruppo coeso ed efficace. Tuttavia, gli individui devono lavorare duramente per raggiungere questa fase, e potrebbero opporsi ad ogni pressione al cambiamento specialmente se esterna per paura che il gruppo si sciolga o torni ad essere scosso da subbugli. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 4

5 Fase 4: Azione/conseguimento di risultati Non tutti i gruppi raggiungono questa fase, caratterizzata da uno stato di interdipendenza e flessibilità. Tutti si conoscono abbastanza bene per riuscire a lavorare insieme,ed hanno sufficiente fiducia negli altri perché il lavoro indipendente sia possibile. I ruoli e le responsabilità cambiano a seconda dei bisogni, in modo fluido. L identità del gruppo è positiva, la lealtà forte ed il morale alto e tutti sono egualmente orientati sia al compito sia alle persone. Questo alto grado di benessere fa sì che tutte le energie del gruppo possano essere convogliate verso il lavoro/i lavori da svolgere. Nel 1977, Bruce Tuckman, insieme a Mary Ann Jensen, ha ripreso il suo originale lavoro ed ha descritto un altra fase, che fa seguito a quelle precedentemente illustrate. Fase 5: Sospensione/ lutto Si tratta della fase in cui, una volta ultimato il lavoro, si ha una fase di disimpegno da parte dei membri del gruppo, che non hanno più chiaro un obiettivo. Gli individui sono orgogliosi di ciò che hanno ottenuto e si sentiranno soddisfatti di aver fatto parte di un gruppo. Hanno bisogno di rendersi conto di ciò che hanno realizzato e di passare oltre con consapevolezza. Alcuni autori descrivono la fase 5 come disorientante ed improntata al lutto, mettendo in risalto il senso di perdita provato dai membri del gruppo. L originale lavoro di Tuckman descrive semplicemente il modo in cui egli ha osservato l evoluzione dei gruppi, indipendentemente dal fatto che essi fossero o meno consapevoli di quest evoluzione. Ma per noi è importante poter riconoscere in quale stadio dell evoluzione un gruppo si trovi, per aiutarlo ad arrivare fino alla fase dell azione. Nel mondo reale, i gruppi sono spesso in via di formazione o cambiamento, ed ogni volta che ciò succede essi possono passare ad una nuova fase di Tuckman. Un gruppo potrebbe felicemente trovarsi nella fase della definizione delle norme o dell azione, ma l ingresso di un nuovo membro potrebbe sospingerlo indietro alla fase del subbuglio. I leader con maggiore esperienza saranno pronti a questo e riporteranno il gruppo all azione il più presto possibile. Molti gruppi di lavoro vivono l agevole fase della definizione delle norme e potrebbero essere soggetti tanto ad una regressione alla fase del subbuglio, quanto ad un evoluzione verso l azione. Questo determinerà il loro comportamento verso gli altri e specialmente la loro reazione al cambiamento. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 5

6 Che ruolo rivestono i membri del gruppo? Ogni membro di un gruppo riveste un certo ruolo in quel gruppo. Alcuni ruoli sono connessi al lavoro che il gruppo deve compiere, mentre altri hanno la funzione di promuovere l interazione sociale. Dalla letteratura (Benne, Sheats,1948) vengono individuati all interno di un gruppo i seguenti ruoli: Ruolo normativo: ruolo di chi definisce le regole del gioco di squadra (norme comportamentali, norme organizzative); Ruolo spronante: il ruolo di chi dà un impulso positivo al lavoro del gruppo; Ruolo facilitante: ruolo di chi favorisce la comprensione reciproca e consente ad ogni membro della squadra di esprimersi. Ruolo di chi cerca di appianare possibili conflitti; Ruolo analitico: ruolo di chi assicura l approfondita analisi delle idée di ognuno e l integrazione di ciascuna di esse con quelle degli altri membri del gruppo. La persona che riveste questo ruolo diventa la coscienza critica del gruppo; Ruolo di sintesi: ruolo della persona a cui viene affidato il compito di portare a termine l impegno intrapreso dal gruppo stabilendo un tempo adeguato per il confronto tra i membri del gruppo. Quali sono le competenze di un gruppo? Le competenze di un gruppo riguardano quelle attività in cui è ragionevole aspettarsi che l abilità e l intuizione di ogni membro del gruppo possano essere utilizzate in modo congiunto, al fine di aumentare le complessive probabilità di successo. I membri del gruppo devono consapevolmente lavorare per costruire e mantenere l efficacia del loro gruppo. Ci sono tre aree su cui è necessario lavorare (Johnson, Johnson, 1997): Portare a compimento gli obiettivi del gruppo Mantenere e costruire buoni rapporti di lavoro Adattarsi alle condizioni in continuo cambiamento nell organizzazione circostante. Per raggiungere questi tre obiettivi, i membri del gruppo devono innanzitutto assumersi l impegno di farlo, poi comunicare dettagliatamente le loro idee, provvedere a definire il ruolo di leadership, influenzare gli altri membri in modo adeguato, usare in modo flessibile le procedure decisionali, promuovere il giudizio critico attraverso la messa in discussione delle idee e delle conclusioni degli altri, affrontare i conflitti che li coinvolgono e risolverli. In sintesi: 1) Ogni membro del gruppo deve contribuire a mantenere obiettivi chiari promuovendo l interdipendenza positiva, evitando e scoraggiando le distrazioni e stimolando un alto livello di impegno nei membri; 2) Ogni membro del gruppo deve comunicare chiaramente le proprie idée (proposte, riflessioni personali,opinioni) e sentimenti (i sentimenti sperimentati nel gruppo, emozioni,giudizi sui compagni di gruppo); MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 6

7 3) Ogni membro del gruppo deve assistere alla condivisione di ogni cosa contribuendo ad essa in egual modo rispetto agli altri membri, ascoltando gli altri e condividendo il ruolo di leadership; 4) Ogni membro del gruppo deve condividere il potere e l influenza mettendo a disposizione la propria esperienza, le informazioni in proprio possesso e le proprie capacità; 5) Ogni membro del gruppo promuove decisioni positive, favorendo il consenso ed accettando alcune altrui decisioni; 6) Ogni membro del gruppo deve esprimersi quando non è d accordo ed incoraggiare gli altri ad esporre i loro punti di vista; 7) Ogni membro del gruppo contribuisce alla soluzione dei conflitti individuando gli obiettivi o le esigenze contrastanti e favorendo la costruzione di una soluzione comune. Le competenze del gruppo, esattamente come ogni altra competenza, vengono acquisite attraverso le seguenti otto tappe (tratto da Johnson, Johnson, 1997): Comprendi perché una determinata competenza è importante e quale sarà per te il suo valore. Per volerti impegnare nell acquisizione di una competenza devi comprenderne la necessità. Devi renderti conto che sarai migliore con questa competenza piuttosto che senza. Comprendi qual è l insieme dei comportamenti che devi impegnarti a fare tuoi e quando dovresti assumerli. Spesso è utile osservare varie volte qualcuno che già padroneggia questa competenza mentre la utilizza e descrivere la sua performance passo dopo passo.gli apprendisti, per esempio, osservano più e più volte i loro maestri mentre mettono in pratica, nell arte, le loro competenze. Esercitati spesso nella competenza mentre un istruttore ti guarda e commenta la tua performance. Ci sono quattro livelli di esercizio guidato. I primi livelli consistono nel realizzare approssimazioni successive di una competenza, mentre altre persone ti danno sostegno e consigli su come fare. Una forma di sostegno può consistere in una serie di promemoria che utilizzi mentre ti auto-osservi ed auto-correggi. Gradualmente i promemoria vengono sostituiti dal tuo stesso auto-monitoraggio. Infine, utilizza la competenza in numerose situazioni e gruppi. Valuta quanto le competenze del gruppo stanno aumentando. La chiave per valutare fino a che punto hai acquisito la competenza è renderti conto che il fallimento nel breve periodo è parte del processo di acquisizione della capacità. Il successo nel lungo periodo è inevitabile quando il fallimento nel breve periodo è seguito da una pratica tenace, dall ottenimento di un feedback e dalla riflessione su come migliorare con più competenza le capacità del gruppo. La ricezione di un feedback è necessaria per capire quanti progressi stai facendo, individuare i tuoi problemi principali e correggere gli errori. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 7

8 Continua ad esercitarti finché la competenza sia diventata per te un abitudine automatica. Modifica le tue azioni in modo che abbiano successo. Prepara e metti in pratica alcuni elementi che puoi facilmente padroneggiare. È sempre utile il fatto di sentirsi capaci nel momento in cui ci si esercita per una competenza. Chiedi agli amici di incoraggiarti ad usare la competenza. Più frequenti sono gli incoraggiamenti che ricevi,più facile sarà per te esercitarti. Aiuta gli altri ad acquisire la competenza del gruppo. Niente è stato completamente appreso finché viene insegnato a qualcun altro. Aiutare gli altri ad acquisire la competenza ti porta ad articolare i vari aspetti della competenza e a rafforzare il tuo stesso apprendimento. II.1.3 La leadership Cos è la leadership? La leadership consiste nella capacità di esercitare il controllo sociale all interno di un organizzazione, influenzando nel modo desiderato i comportamenti delle persone. Essa è riconosciuta dai componenti del gruppo alla persona che la esercita nel modo più efficace grazie alle sue capacità e qualità, persona alla quale viene assegnato il ruolo di guida e di comando. Il leader quindi è colui che esercita il potere all interno di un gruppo e che determina, attraverso la sua comunicazione ed i suoi comportamenti, l orientamento da seguire. Chi è il leader? Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso il conseguimento di un obiettivo. I leader stanno, per definizione, alla sommità del gruppo e dell organizzazione e le loro azioni, che non sono mai ininfluenti, spesso cambiano il corso dell andamento del gruppo e dell organizzazione dei quali sono alla guida e, in alcuni casi, di intere società. Un modo per ricordare questa definizione potrebbe essere fare riferimento alle 3P, Person, people and purpose (persona, persone e obiettivo) come illustrato nel seguente diagramma (Alan Wong, 2007). MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 8

9 Persona (person): Un leader, per definizione, è una persona che si pone davanti e guida gli altri attraverso l esempio, in modo da motivarli a seguirlo.questo è un requisito di base. Per essere un leader, una persona deve avere una ben radicata motivazione nell obiettivo che si impegna a raggiungere, anche se nessuno lo segue. Persone (people): Perché esista un leader, devono esistere anche persone che lo seguono. L avere un seguito richiede una certa influenza, ma non esclude la mancanza di integrità nel crearsi tale seguito. Per essere un leader è necessario avere un seguito, e la scelta di seguire è sempre una scelta volontaria. Per avere un seguito, è necessario guadagnarsi la fiducia delle persone. Il punto su cui i leader si concentrano di più sono proprio le persone. L efficacia nella leadership è stata attribuita (1) alle capacità di persuasione, (2) agli stili della leadership e (3) agli attributi personali del leader. Lo stile del leader è carismatico: i leader con un carisma più intenso hanno maggior facilità nell attrarre le persone verso la propria causa. Parte della loro strategia di persuasione consiste tipicamente nel promettere trasformazioni positive, in modo tale che gli individui non solo ricevano premi collocati all esterno, ma in qualche modo sentano anche di poter diventare persone migliori. I leader vogliono il bene delle persone, ma questo non significa che essi siano amichevoli con loro. Per mantenere la mistica della leadership, infatti, i leader mostrano spesso un certo grado di distacco e riserbo. Il leader utilizza una comunicazione su due livelli. A seconda di come il leader comunicherà, il dialogo con i membri del gruppo potrà rafforzare la sua posizione o invece danneggiarla. Obiettivo (Purpose): L essenza della leadership è la vision, ossia una precisa concezione dell obiettivo e delle strade per raggiungerlo e la convinzione di poterlo ottenere. Senza grinta e sicurezza, non si può dar fiato alla tromba (Theodore M. Hesburgh). Un requisito per la leadership è la vision personale, ossia la capacità di visualizzare l obiettivo come un fatto compiuto; come una cosa che è già stata realizzata. Un leader all interno del gruppo deve orientarsi verso un determinato obiettivo, oltre che far affidamento sulle sue doti personali, ed espletare quelle formalità che permettono ad ogni membro di sentirsi parte di un tutto. Le caratteristiche esemplari che un buon leader deve avere sono elencate qui di seguito: Le caratteristiche di un buon leader Qual è l essenza del leader? L essenza del ruolo del leader è stimolare il cambiamento nel gruppo Qual è il focus dell azione del leader? Il focus dell azione del leader è guidare i membri del gruppo Cosa deve avere un leader? Il leader ha un seguito Qual è l orizzonte che un leader deve avere? L orizzonte verso il quale mira il leader è il lungo periodo Qual è l approccio che il leader deve avere con i L approccio è dare la direzione??? membri del gruppo? Come devono essere le decisioni del leader? Le decisioni del leader hanno lo scopo di facilitare le decisioni del gruppo Che tipo di potere esercita il leader? Il potere del leader è dovuto al suo carisma MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 9

10 A quali caratteristiche personali deve appellarsi il leader prima di agire? Che tipo di energie deve mettere in campo il leader? Quale tipo di dinamica deve innescare nel gruppo il leader? Che stile di comportamento deve mettere in atto il leader? Quale cambiamento dev essere stimolato nel gruppo dal leader? Quale comportamento deve incoraggiare il leader nei membri del gruppo? Cos è importante per un leader? Come il leader è coinvolto nei rischi? Come detta le regole nel gruppo? Com è visto il conflitto? Qual è la direzione intrapresa dal leader? Che ruolo ha la verità? Il leader si assume le proprie responsabilità? personale Cuore Passione Una dinamica improntata all intraprendenza Lo stile di comportamento messo in atto dal leader nella gestione del gruppo è trasformativo, cioè il leader deve agire in modo da produrre cambiamento Il leader deve stimolare l entusiasmo per il lavoro Il leader induce i membri del gruppo ad impegnarsi nel lavoro, per raggiungere l obiettivo Il conseguimento del risultato, non il risultato in se stesso. Affronta i rischi Le regole sono modificabili a seconda delle necessità. Il conflitto è auspicabile come momento di confronto Il leader vuole solcare nuove vie La verità è desiderabile Il leader si assume ogni responsabilità che abbia a che fare con la gestione del gruppo Che caratteristiche ha un leader? Il successo o insuccesso di un gruppo dipenderà in gran parte dal modo in cui è guidata. Alla domanda su cosa desiderino da un leader, i membri di un gruppo spesso identificano alcuni valori di cui vorrebbero che il leader fosse in possesso: 1) L impegno verso le persone così come verso l obiettivo da portare a termine; 2) Il desiderio di sostenere e servire il gruppo così come di porsi alla sua guida; 3) entusiasmo, energia, impulso creativo e competenze adeguate: 4) volontà di assumersi in prima persona le responsabilità, invece di scaricarle sugli altri; 5) Capacità nel rafforzare lo spirito di gruppo rendendo quest ultima qualcosa di più rispetto a un gruppo di singoli individui. Impegno verso le persone La maggior parte dei membri di un gruppo sono interessati alle relazioni e preoccupati di essere considerati, appunto, come membri di un gruppo,prima di essere incentrati sul compito da portare a termine. Sentirsi al sicuro nell ambiente del gruppo è un importante pre-requisito perché ogni individuo possa dare il proprio contributo. Il leader deve utilizzare tutto il tempo necessario per lavorare efficacemente alla costruzione del gruppo, non solo quando essa sta nascendo, ma anche nell eventualità in cui un nuovo venuto si unisca ad un gruppo già esistente. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 10

11 Desiderio di sostenere e servire Mentre ciò che i membri del gruppo vogliono vedere nel leader è la capacità di mettersi in prima posizione, ossia di guidare da davanti, ciò che sa dar loro una buona dose di motivazione è anche il suo saper guidare da dietro! La disponibilità del leader a mettersi al servizio del gruppo è di vitale importanza, se i membri del gruppo sono a loro volta pronti a mettersi al servizio l uno dell altro. Bisogna trovare un equilibrio tra la volontà di accollarsi ogni problema importante che deve essere risolto dal gruppo ed il rischio di creare uno squilibrio tra i ruoli, che ha come conseguenza una svalutazione della leadership. Entusiasmo, energia, impulso creativo e competenza Come è facile intuire, i membri del gruppo vogliono essere spronati e motivati dal leader che ha l energia e l entusiasmo per tener alto il loro morale. Tuttavia, i membri vogliono anche sentirsi sicuri. Il leader deve anche avere la capacità o l accesso alle abilità necessarie per guidare il gruppo nella giusta direzione. Il leader non deve essere necessariamente il più aggiornato e competente, ma se non lo è deve saper richiedere e stimolare il contributo di altri. Volontà di assumersi le responsabilità I leader vengono messi alla prova sotto pressione. Quando insorgeranno delle sfide, come inevitabilmente succederà, il leader dovrà assumersi la responsabilità di assicurare che esse si risolvano nel migliore dei modi e che ne risulti un consolidamento del gruppo. Questo non significa che il leader debba ammettere che ogni questione che sfugga al suo controllo sia da imputargli come colpa, (anche se dovrebbe essere onesto nell ammettere gli errori), ma invece significa che dovrebbe adottare un comportamento attivo facendo sì che il gruppo non esca dai binari prestabiliti. Abilità nel creare il senso di gruppo I gruppi diventano tali solo quando c è sinergia tra i membri. I processi di gruppo aggiungono valore a ciò che un gruppo formato da singoli individui potrebbe ottenere senza una guida. Questo implica la necessità, per il leader, di esplorare vari modelli di leadership che prevedano la condivisione dei ruoli di leadership all interno del gruppo, che producano consapevolezza riguardo ai vari ruoli, punti di forza e talenti degli individui nel gruppo, che creino un senso di responsabilità comune nel gruppo, che diano vita ad un ambiente di gruppo aperto, divertente e che consentano un dibattito salutare e costruttivo. Una persona, nel decidere se rispettarti o meno come leader, non pensa alle tue caratteristiche personali, ma invece osserva ciò che f a i, in modo da capire veramente chi sei. Utilizza ciò che ha osservato per capire se sei un leader degno di fiducia e rispetto o invece qualcuno che pensa ai propri interessi o che abusa della propria autorità per pensare a sé stesso ed al proprio riconoscimento. Tipologie di leader In una ricerca del 1985, Blake e Mounton hanno identificato quattro tipi di persone che gli altri tendevano con maggior frequenza a scegliere come leader: 1) Leader autoritario (accento sul compito da svolgere più che sulle relazioni): Le persone che rientrano in questa categoria sono molto orientate verso il compito da svolgere e e sono dure nei confronti di chi lavora per portarlo a termine MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 11

12 (atteggiamento autocratico). C è poco o non c è nessuno spazio per la collaborazione e la cooperazione; 2) Leader efficace (l accento è forte sia sulle relazioni sia sul compito da svolgere): Questo tipo di persona dirige attraverso il buon esempio e si sforza di incoraggiare un ambiente di squadra in cui tutti i membri possano utilizzare al meglio le loro potenzialità,come membri della squadra e come persone; 3) Leader di un gruppo di amici (scarso accento sul compito da svolgere e forte accento sulle relazioni): Questa persona usa prevalentemente le ricompense per mantenere la disciplina e per incoraggiare il gruppo a portare avanti i suoi obiettivi. Al contrario, è quasi del tutto incapace di adottare un approccio più punitivo o coercitivo e di dare legittimità al suo potere; 4) Leader depauperato (scarso accento sia sul compito da svolgere sia sulle relazioni): Un leader che usi uno stile di gestione basato sul modello del delega e sparisci. Non è impegnato né a portare Avanti l attività del gruppo, né a mantenere in vita ciò che già è stato ottenuto; in sostanza consente alla sua squadra di fare ciò che vuole e preferisce distanziarsi dal processo di gruppo permettendo che al suo interno avvengano varie lotte per il potere. Il processo che porta ad una vera leadership La strada verso una vera leadership (Kouzes & Posner, 1987) comprende: - Cogli la sfida del processo: innanzitutto individua un processo che ha il massimo bisogno di miglioramento. - Crea una vision condivisa: in seguito spiega la tua vision in modo tale che risulti comprensibile a chi ti segue. - Metti gli altri in grado di agire: fornisci loro gli strumenti ed i metodi per risolvere il problema. - Modella il percorso: quando il processo tende ad incepparsi, sporcati le mani. Un leader di scarso valore dice agli altri cosa devono fare, un buon leader mostra in prima persona che è davvero possibile farlo. - Dai coraggio: condividi la gloria con i membri del tuo gruppo e tieni invece per te la fatica. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 12

13 Breve guida per un leader Se sei un leader di cui ci si può fidare, quelli che ti stanno intorno impareranno a rispettarti. Per essere un leader di questo tipo, puoi seguire il modello di leadership che qui ti suggeriamo (Lamb, McKee, 2004): ESSERE - CONOSCERE - FARE SII un professionista. Esempi: sii leale con l organizzazione, servila senza nessuna forma di egoismo, assumila come una responsabilità personale. SII un professionista con buone qualità di carattere. Esempi: onestà, competenza, schiettezza, impegno, integrità, coraggio, franchezza, fantasia. CONOSCI i quattro fattori della leadership: seguito, leader, comunicazione, situazione. CONOSCI te stesso. Esempi: punti di forza e di debolezza della tua personalità, conoscenze e competenze. CONOSCI la natura umana. Esempi: bisogni dell uomo, emozioni, come le persone rispondono allo stress. CONOSCI il tuo lavoro. Esempi: sii competente ed allena gli altri nell esercizio dei loro compiti. CONOSCI la tua organizzazione. Esempi: il suo clima e la sua cultura, chi sono i leader non ufficiali, dove andare a chiedere aiuto. FAI da guida e fornisci la direzione. Esempi: nel definire gli obiettivi, nel fornire chiavi di soluzione dei problemi, nel prendere decisioni, nella pianificazione. FAI migliorare. Esempi: la comunicazione, il coordinamento, la supervisione, la valutazione. FAI crescere la motivazione. Esempi: tieni alto il morale e rafforza lo spirito di squadra nel gruppo, allena, dai istruzioni, sostegno e consigli. II.1.4 Strategie del lavoro di squadra Cos è il lavoro di squadra Pensa alla parola team (squadra), come fosse un acronimo: Together Everyone Achieves More (insieme agli altri ognuno arriva più lontano). Uno degli aspetti più importanti dei partnernariati è che ogni singolo membro apporta competenze, interessi e punti di vista differenti alla vision condivisa. Mentre ogni persona coinvolta in una collaborazione non deve contribuire ad ogni aspetto dell iniziativa collettiva, è essenziale che tutti i membri siano informati, si sentano integrati e sentano di essere egualmente coinvolti nello sforzo unitario. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 13

14 Sulla base del repertorio delle competenze dei partner, dovrebbero venire assegnate a ciascuno, in egual misura, responsabilità e ruoli regolari, specifici e di gran valore. È importante capire che il lavoro di gruppo non deve sempre sembrare il mezzo più produttivo per raggiungere l obiettivo, ma deve essere il più efficace. Come scrive Markgraf (1999): A meno che il gruppo non parta dal presupposto che ogni membro ha un contributo da dare e che non venga valorizzato ogni contributo, il processo non avrà come esito la produzione del cambiamento a tutti i livelli e la società ne soffrirà. Se il processo di gruppo funziona; se i membri della squadra sono d accordo sui bisogni a cui è necessario rispondere, se riescono ad arrivare al consenso, se ad ogni nuovo passo sanno decidere di comune accordo, se ciascuno fa la sua parte, ogni membro del gruppo ha grandi probabilità di fare ciò di cui c è bisogno e, grazie a ciò, sarà possibile ottenere i cambiamenti e i miglioramenti desiderati. Quali sono le strategie del lavoro di squadra? Il potere, la responsabilità, il compito di prendere decisioni e di ottenere riconoscimento, nello sforzo di squadra, sono elementi condivisi da tutti i membri. Le responsabilità devono essere distribuite tra i partner per stimolare l impegno ed il desiderio di arrivare fino in fondo. Per fare in modo che tutti i membri del gruppo si sentano parte di un tutto caratterizzato da un unico obiettivo, sarebbe utile mettere in atto alcune tattiche, definite strategie di squadra. Si tratta infatti di operazioni che ogni soggetto appartenente ad un gruppo che voglia realizzare un obiettivo grazie al gruppo e per il gruppo dovrebbe effettuare. (tratto da Rinehart T. A, Laszlo A. T., Briscoe G. O., 1998). Operazione 1 Assicurarsi che tutti i partner abbiano un ruolo nel portare avanti la vision condivisa e gli obiettivi comuni. Una vision condivisa e definita insieme che includa le aspettative di tutti i membri nei confronti del progetto e che integri programmi individuali ed operazionali è un buon fondamento per costruire una squadra ben funzionante che sappia collaborare per un obiettivo comune. Operazione 2 Definire i ruoli e le responsabilità di ogni partner. Definire ed articolare i ruoli e le responsabilità dimostra che la collaborazione ha pianificato in dettaglio come i partner debbano contribuire al successo dell iniziativa di problem solving o ad un altro progetto concepito collettivamente. La collaborazione dovrebbe definire: - cosa significa assumere uno di questi ruoli? - di cosa sono responsabile se assumo questo ruolo? - per quanto tempo manterrò questo ruolo? Sviluppare un glossario dei ruoli e delle responsabilità della collaborazione permette di rispondere alle domande, di definire le relazioni e di promuovere la responsabilità individuale e del gruppo. Aspettative chiare permettono ai membri del gruppo di avere le informazioni di cui hanno bisogno per prendere decisioni informate, relativamente alla loro partecipazione. Inoltre, ruoli e responsabilità ben definiti accrescono la probabilità che i membri accettino compiti ragionevoli e garantisce che il piano d azione possa essere realizzato con successo. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 14

15 Operazione 3 Se possibile, coinvolgere tutti i partner nelle attività del progetto, negli incontri e nelle discussioni. Organizzare in anticipo il programma degli incontri in modo che tutti i partner possano partecipare. Sviluppare meccanismi capaci di informare i partner sui verbali delle riunioni e sulle decisioni prese, specialmente i partner che sono stati assenti durante un determinato incontro. Mantenere una comunicazione aperta e condividere il processo decisionale attraverso il consenso. In certi casi, i partner più attivi e coinvolti potrebbero essere tentati di prendere decisioni unilaterali o di intraprendere determinate attività senza che l impulso venga da tutta la squadra o senza il sostegno di quest ultima, specialmente se questi partner hanno l impressione che non sia stato realizzato un progresso soddisfacente. Sviluppare un modello operativo a una sola mano, tuttavia, e un modo sicuro per determinare l alienazione dei partner perdendo risorse preziose. Operazione 4 Ricercare l impegno da parte dei partner. I capi squadra dovrebbero impegnarsi per stimolare la partecipazione attiva, di squadra, alla collaborazione. Questo impegno può essere ottenuto ed incoraggiato se i partner più attivi guidano la squadra con coerenza ed integrità, se rispettano la diversità dei membri, senza cercare di modificare gli individui, e se si sforzano di generare un egual partecipazione ed un contributo significativo da parte di tutti i partner della collaborazione. I partner più attivi che utilizzeranno la loro influenza per costringere gli altri partner a partecipare o ad accettare le decisioni della squadra potranno ottenere obbedienza, ma non genereranno lavoro di squadra. Operazione 5 Ringraziare e ricompensare. Assicurarsi che tutti i membri della squadra sappiano in che modo i loro sforzi individuali abbiano contribuito allo sforzo della squadra ed all obiettivo comune. Ringraziare, esprimere riconoscenza e sostenere lo sforzo individuale come vitale per il raggiungimento dell obiettivo collettivo. Incoraggiare i partner a condividere continuamente i loro contributi individuali con l intera squadra. Il successo della squadra è responsabilità di tutti. Il cinismo è distruttivo e non è ammesso. La squadra opera attraverso il consenso e, mentre potrebbe esserci un istruttore, il capo non deve assolutamente dire agli altri cosa fare, dal momento che questo demotiverebbe i membri della squadra (Markgraf, 1999) Com è il buon membro di una squadra? Così come i membri di una squadra avranno delle aspettative nei confronti del leader, ne avranno anche nei confronti degli altri membri del gruppo. Essere un ottimo membro del gruppo può aiutare il processo di squadra tanto quanto essere un ottimo leader. Ecco alcuni elementi che caratterizzano il buon membro di un gruppo: 1) Impegno verso il gruppo più che verso se stessi; 2) Contributo positivo al processo di squadra ed ai suoi obiettivi; 3) Entusiasmo, energia, ispirazione e competenze adeguate (questi aspetti non riguardano solo il leader!); 4) Volontà di assumersi le responsabilità relative agli elementi del lavoro di gruppo; MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 15

16 5) Mantenere gli impegni presi. Impegno verso la squadra più che verso se stessi I fattori che caratterizzano un capo squadra di successo includono sia l impegno verso le persone sia il desiderio di sostenere e rendere servizio. Anche un ottimo membro della squadra deve mettersi al servizio: cercare di mettersi a disposizione degli altri prima di pensare alle proprie esigenze personali. Contributo positivo al processo di squadra ed ai suoi obiettivi Alcuni membri della squadra potrebbero essere tentati di mettersi a sedere dicendo Tocca al leader dirci cosa fare!. Un buon membro di squadra sosterrà invece il leader con suggerimenti per migliorare l efficacia del processo di squadra o con nuove idee per raggiungere l obiettivo. Questo può far sì che la leadership sia condivisa tra tutti, perché vari membri della squadra conducono il processo a diversi livelli. Entusiasmo, energia, ispirazione e competenza I membri della squadra non vogliono solo essere ispirati e motivati dal leader, ma, al contrario, poter contare su altri membri della squadra capaci di rivestire questo ruolo è considerata una cosa molto positiva dalla maggior parte dei membri di una squadra. Avere una struttura di squadra che permette alle competenze ed al talento di ognuno di essere riconosciuto ed utilizzato in modo produttivo rende i membri più costruttivi ed incoraggia il loro contributo. Non è solo il leader della squadra ad avere la responsabilità di sviluppare questo tipo di struttura. Volontà di assumersi le responsabilità di alcuni elementi del lavoro di squadra Come emerge dall aspetto precedentemente descritto, i membri della squadra dovrebbero essere desiderosi di prendersi in carico alcuni elementi del lavoro di squadra alleggerendo il gruppo principale di alcuni compiti da svolgere. Potrebbe trattarsi non solo di attività concrete, ma anche di compiti legati allo sviluppo della squadra. Mantenere gli impegni presi Se un individuo deve essere pienamente valorizzato dalla squadra, deve impegnarsi fino infondo per il successo della squadra. Se durante un incontro egli accetta di portare Avanti una determinata attività, si crea l aspettativa che tale attività sarà portata a termine, a meno che quest aspettativa non venga modificata. Se all incontro successivo la squadra riceve la notizia che un membro non ha mantenuto l impegno preso, ne sarà sorpresa e probabilmente perderà fiducia nell individuo in questione. Ulteriori episodi di questo tipo avranno certamente l effetto di provocare un involuzione nel processo di squadra. È meglio resistere fin dall inizio alle pressioni che spingono a prendere un certo impegno e costruire aspettative adeguate, piuttosto che dire sì e poi passare le settimane successive a trovare scuse. Raggiungere il consenso attraverso la collaborazione I gruppi spesso collaborano in modo intenso per raggiungere il consenso o l accordo. L abilità di usare la collaborazione richiede il riconoscimento ed il rispetto delle idee, delle opinioni e dei suggerimenti di ciascuno. Il consenso richiede che ogni partecipante sia d accordo sul punto in discussione prima che esso diventi un elemento su cui fondare la decisione. Non tutti i punti troveranno l approvazione completa di ognuno. L unanimità non è l obiettivo a cui puntare. L obiettivo è invece che gli individui accettino un determinato punto di vista basandosi sulla logica. Quando gli individui MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 16

17 possono capire ed accettare la logica di un punto di vista differente, il consenso è stato raggiunto. Segui queste linee guida per ottenere consenso: Evita di criticare la posizione di un altro. Presenta la tua posizione nel modo più logico possibile. Evita le affermazioni basate su una logica di vittoria o sconfitta.metti da parte l idea che qualcuno debba vincere. Evita di cambiare idea solo per non cadere in conflitto e per raggiungere l armonia. Evita le votazioni, il calcolo delle medie, le contrattazioni o il lancio delle monete. Tutto questo non porta al consenso. Tratta le differenze d opinione come indicazioni del fatto che la condivisione dell informazione pertinente non è completa e continua a porre domande. Mantieni la convinzione che avere punti di vista diversi è tanto naturale quanto salutare per un gruppo. Bisogna considerare con sospetto un accordo che si crea immediatamente all inizio del lavoro. Bisogna esplorare le ragioni che soggiacciono all accordo apparente ed esser sicuri che i membri abbiano trovato il consenso con reale convinzione e soddisfazione. Accogliere la diversità: Accettare che gli altri sappiano altre cose; Invitare gli altri a sfidare le proprie convinzioni e ad abbattere i propri stereotipi; Incoraggiare a tenere aperti i canali di comunicazione con ciascuno nella squadra; Facilitare il consenso che costruisce l ascolto di punti di vista diversi ed il rispetto per essi. Capire la necessità di rischiare per realizzare gli obiettivi della squadra. Evitare le trappole Per sostenere la vision della squadra, i partner devono riconoscere l interdipendenza e sviluppare un piano d azione da realizzare nel sostegno reciproco. Se il tuo obiettivo è sviluppare e rafforzare il lavoro di squadra in un iniziativa di carattere collettivo, fai attenzione alle seguenti trappole e, se hai già dovuto affrontare queste sfide, cerca di mettere in atto una delle strategie suggerite (tratto da Rinehart T. A, Laszlo A. T., Briscoe G. O., 1998): MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 17

18 Trappola I partner lavorano in modo indipendente o a volte per obiettivi diversi (questa mancanza di coesione può verificarsi quando i partnernariati sono creati a fini amministrativi,per rispondere a determinati requisiti per ottenere finanziamenti) Le lotte per la difesa del territorio rallentano o fermano del tutto il progresso del progetto (Quando non operano come unità coesa ad un obiettivo comune, i partner possono essere distratti da priorità o ruoli individuali o dell organizzazione) Il tono degli incontri e delle interazioni è negativo, poco trasparente, direttivo e/o reticente Soluzione La dichiarazione della vision dovrebbe essere ridefinita o sviluppata nuovamente per permettere ai partner di realizzare sia gli obiettivi personali e dell organizzazione, sia l obiettivo della squadra In modo chiaro, condiviso ed equo stabilisci I ruoli e le responsabilità restando pronto a ridistribuirli se ciò può portare beneficio alla vision. Usa attività atte a costruire la fiducia o il senso di squadra, come una salita in cordata o un esercizio facilitato tipo una pedana da salto elastica???, per portare un gruppo disunito a funzionare come una squadra efficiente. I partner più attivi dovranno poi rivedere i principi della leadership ed evitare di cercare di controllare la squadra. Un metodo per sviluppare un pensiero di squadra:i sei stili di pensiero. Guardare una decisione da tutti i punti di vista Six thinking hats (De Bono, 1999) è una potente tecnica che aiuta a guardare le decisioni importanti da numerose diverse prospettive. Aiuta a prendere decisioni migliori spingendo ad abbandonare gli abituali modi di pensare. In questo modo, aiuta a comprendere tutta la complessità di una decisione ed a notare questioni ed aspetti che altrimenti potrebbero passare inosservati. Molte persone di successo adottano una prospettiva razionale e positiva, e questa è una delle ragioni per cui hanno successo. Spesso, però, possono perdere l occasione di guardare ai problemi dal punto di vista emotivo, intuitivo, creativo o negativo. Allo stesso modo, i pessimisti possono essere troppo sulla difensiva e le persone molto abituate ad un approccio logico nel problem solving potrebbero cadere nell errore di non usare la creatività o di non dare ascolto all intuito. Se si penserà ad un problema utilizzando la tecnica dei sei stili di pensiero, si adotteranno insieme tutti questi approcci per sviluppare la miglior soluzione possibile. Ne risulteranno decisioni e progetti che saranno un condensato di ambizione, competenze in esecuzione, sensibilità, creatività e buona capacità di pianificazione nell emergenza. Questo strumento è stato creato da Edward de Bono nel suo testo Six Thinking Hats. Come usare questo strumento Per usare i sei stili di pensiero al fine di migliorare la qualità del tuo processo decisionale, guarda alla decisione indossando, uno alla volta, ogni stile di pensiero. Puoi usare questa tecnica durante le riunioni o anche da solo. Durante le riunioni essa ha il vantaggio di dissipare i disaccordi che possono crearsi quando persone con diversi stili di pensiero discutono uno stesso problema. MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 18

19 Gli stili di pensiero sono illustrati qui di seguito BIANCO: è neutro ed obiettivo,si associa ai fatti ed alle cifre oggettive.con questo stile di pensiero concentrati sui dati disponibili. Guarda all informazione che hai a disposizione e pensa a cosa puoi imparare da essa. Trova le lacune presenti nelle tue conoscenze e cerca di colmarle o di tenerle ben presenti. ROSSO: si associa alla rabbia ed alla collera,quindi ha a che fare con le emozioni.indossando lo stile di pensiero rosso, guarda la decisione usandol intuito, la reazione d impulso e l emozione. Cerca anche di immaginare come gli altri reagiranno emotivamente e cerca di capire le risposte di tipo intuitivo delle persone che non conoscono bene il problema. NERO: è cupo e si associa di solito al negativo, al perché le cose non possono essere fatte. Quando usi lo stile di pensiero di colore nero, adotta una prospettiva pessimistica, prudente e difensiva. Cerca di valutare perché determinate idee e approcci potrebbero non funzionare. È importante, perché permette di sottolineare i punti deboli in un progetto o in una serie di azioni pianificate. Consente di eliminare queste fragilità e di modificare l approccio o di preparare piani di emergenza per far fronte ai problemi che potrebbero sorgere. Lo stile di pensiero nero permette di rendere il tuo progetto più resistente ed elastico. Ti può anche aiutare ad accorgerti di pecche e rischi fatali prima che tu ti sia imbarcato in una serie di azioni concatenate. Questo stile di pensiero è uno dei più utili della tecnica, perché molte persone di successo arrivano ad essere così abituate a pensare in positivo che spesso non riescono più ad anticipare i problemi, facendosi così cogliere impreparati dalle difficoltà. GIALLO: è un colore solare e positivo,che si associa alla speranza ed al pensiero ottimistico. Questo stile di pensiero aiuta a pensare in modo positivo. È il punto di vista ottimistico che ti aiuta a valutare tutti i benefici della decisione ed a darle valore, mettendo in risalto le opportunità che essa offre. Lo stile di pensiero di colore giallo aiuta a procedere quando tutto appare cupo e difficile. VERDE: è l abbondanza, la fertilità nella crescita,e simboleggia la creatività e le nuove idee. Lo stile di pensiero verde fa riferimento alla creatività. Questo è lo stile di pensiero che porta a sviluppare una soluzione creativa al problema. È un modo di MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 19

20 pensare libero, nel quale vi è poco spazio per criticare le idee. Un buon equipaggiamento in termini di creatività può aiutarti in questo senso. BLU: è il cielo che ci sovrasta,quindi si associa al controllo ed all organizzazione del processo del pensiero. Questo stile di pensiero si riferisce al controllo del processo. È lo stile indossato dalle persone che devono moderare un incontro. Quando si incorre nelle difficoltà perché le idée stanno venendo a mancare,devono saper re instradare l attività nello stile di pensiero verde. Quando i piani d emergenza diventano necessari, ricorreranno allo stile di pensiero nero,e così via. La tecnica dei sei stili di pensiero è utile per osservare gli effetti di una decisione da numerosi diversi punti di vista. Rende possibili le emozioni e lo scetticismo, necessari per essere immediati in ciò che altrimenti sarebbe decisione puramente razionale. Offre l opportunità della creatività nel processo decisionale. Aiuta, ad esempio, le persone permanentemente pessimiste ad essere positive e creative. i progetti sviluppati utilizzando la tecnica dei sei stili di pensiero sono particolarmente solidi ed elastici. Questa tecnica può anche essere utile ad evitare gli errori nelle relazioni con gli altri membri del gruppo e a rendersi conto, prima di intraprenderla, delle ragioni per cui non è il caso di avviare una determinata serie di azioni concatenate. Riferimenti bibliografici: Cos è l empowerment? - Chamberlin J., (2009), A Working Definition of Empowerment, National Empowerment Center, US; - Nanette Page, Cheryl E. Czuba, (1999), Empowerment: What Is It?, Journal of Extension, v37 n5 Oct, University of Connecticut Cooperative Extension System; - Narayan-Parker D., Narayan D., (2002), Empowerment and poverty reduction. A sourcebook., The World Bank, Washington DC. Web site: - Le competenze del gruppo: - Kenneth, B., Sheats., P., (1948), Functional roles of gruppo members, Journal of Social Issues, 4, 41-49; MAPID Materiali didattici programma formativo Mapid Italia 20

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