Per Gian Piero Quaglino

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1 SAGGIO IN CORSO DI PUBBLICAZIONE. NON DIFFONDERE, NON CITARE Psicologia di comunità Ugo Morelli* RICONDURRE A UNO/RIDURRE A UNO: CODICI AFFETTIVI, VULNERABILITA' E DOMINIO NELLE FORME DI ESERCIZIO DELLA LEADERSHIP. Abstract Per Gian Piero Quaglino L autorità necessaria ha di per sé una natura ambigua che gioca col bisogno di autonomia e dipendenza di ognuno. Dai processi psicodinamici che emergono tra autonomia e dipendenza prendono forma gli stili e le espressioni della leadership. L attrazione di un polo, la possibilità di essere adeguatamente contenuti, è sempre in tensione con l altro polo, quello della consegna incondizionata a un conduttore che, dismesso il legame di delega e legittimazione, può procedere poi verso la totalità e il dominio incontrollabili. In questo saggio saranno affrontati: a) la ridefnizione progressiva dell individuazione, sempre più evidentemente dipendente dalla relazione: la ricerca scientifca sul senso e il signifcato di essere umani mostra con sempre maggiore evidenza come sia la relazione a fondare la soggettività e non la soggettività a fondare la relazione; b) la sollecitazione che produce la cornice della complessità che si amplia alla specie e al pianeta che la ospita, come mai era accaduto prima, con il bisogno di contenimento che oscilla, tra negazione dei limiti della nostra condizione rispetto alle risorse e forme ascetiche di evasione; c) i tentativi di porre rimedio alla crisi della democrazia o le deformazioni che emergono a fronte dell avvolgimento informativo e mediatico delle mentalità e delle scelte, delle conseguenti propensioni al conformismo e al consenso che rischiano di accrescere il controllo e ridurre la controllabilità del potere; d) la prevalenza, su piccola e larga scala, nelle organizzazioni e nella società, nelle istituzioni e nei gruppi organizzati, di strutture di legame dominate dai codici affettivi maschili e paterni che, nonostante la loro crisi, trascurano, ostacolano o lasciano comunque in secondo piano, i codici affettivi femminili e materni, con costi elevati per la qualità della vita individuale e sociale. The nature of the requisite authority is ambiguous and plays with the need for autonomy and dependence of each. From the emergent psychodynamic processes between autonomy and dependence takes shape styles and expressions of leadership. The attraction of a pole, the possibility to be properly contained, it is always in tension with the other pole, the unconditional surrender to a conductor which, disposed of the binding of delegation and legitimacy, he can then proceed to the totalitarism and the uncontrollable domain. In this paper will be addressed : a) the progressive redefnition of individuation, more and more obviously dependent from the relationship : scientifc research on the meaning and signifcance of human beings is growing evidence shows that it is the relationship to establish the subjectivity and not the subjectivity to establish

2 the relationship ; b ) the stress of the complexity that has been extended to the species and the planet, as never before, with the need to contain that swings between denial of the limits of our condition compared to resources and ascetic forms of evasion ; c) attempts to remedy the crisis of democracy or the distortions that arise in the face of the winding information and media attitudes and choices, the resulting tendencies to conformity and consensus are likely to increase control and reduce the controllability of power ; d) the prevalence, at small and large level, in organizations and in society, in institutions and organized groups of structures binding dominated by men's and fathers' affective codes that, despite their crisis, neglect, impede or still leave affective codes feminine and maternal, with high costs for the quality of individual and social life. Parole chiave Ambiguità, potere, relazione, conformismo, codici affettivi, desiderio, estasi. Key words Ambiguity, power, relation, conformity, affective codes, desire, ecstasy. Premessa Una surrettizia dimensione malinconica sembra percorrere oggi il nostro rapporto con il potere. È come se cercassimo una continua compensazione alla nostra mancanza d essere, alle nostre defezioni dell io. Un vuoto pervasivo, kenós, ci prende da ogni lato e produce una condizione di kénosis, appunto, che ci induce in ogni ambito a cercare l uno che ci potrà salvare. Il potere di ognuno pare ridursi alla constatazione critica dell assenza della pienezza; di una pienezza tanto più problematica in quanto presunta e idealizzata, forse mai effettivamente esistita. Sembra che le uniche possibilità che abbiamo (possum regge sia possibilità che potere ) riguardino la ricerca delle vie per far fronte alla nostalgia della pienezza. Siamo particolarmente inquietati dall incertezza e tendiamo a elaborarla o verso l indifferenza, o verso la totalità. Mentre è cresciuta la nostra protezione mediante l apparato tecnico scientifco e l accesso al mondo è divenuto illimitato e pervasivo, abbiamo assistito alla corrispondente espansione dell indifferenza e alla crisi delle passioni. Delle molteplici facce della passione, sempre strettamente connessa al potere, pare prevalere il patimento sul desiderio, l indifferenza sulla responsabilità, l immaginario sul simbolico. Un attesa di calore avvolgente che non è appagabile attrae le nostre passioni e ancor più riesce a farlo in quanto constatiamo l impossibilità di quella pienezza. Un impossibilità tetragona, dai molti volti. Uno di essi deriva dalla constatazione di un unità dell io sempre più insostenibile. Un altro volto che eccita il nostro sentimento di mancanza riguarda la condizione di specie sul pianeta che ci ospita, sempre più precaria e incapace a porgere un qualche senso di futuro. Si aggiunge a questi volti, già di per sé capaci di pregiudicare le dimensioni micro e macro delle nostre vite, la crisi della forma democratica che, mentre continua a proporsi come la migliore forma di esercizio del potere, mostra fallimenti e crepe di ogni tipo e ci colloca in una strettoia che sembra senza uscita. L incertezza del potere e delle sue forme, della guida e della sua ambiguità, sembra avere a che fare anche con un altro volto, l ultimo e forse il più importante, di cui si occupa questo contributo: il predominio storico dei codici affettivi maschili e paterni, che mostrano una profonda crisi, a fronte di un incerto andamento della considerazione e della prassi dei codici materni che stentano ad essere riconosciuti, sia nelle relazioni interpersonali che nella carenza di amore con il mondo. 2

3 Lo spazio della leadership, la vernice e l aura del potere, già di per sé sottile, si assottiglia ancor di più, tra la tensione a soddisfare l elaborazione del vuoto mediante la riconduzione a uno, e il rischio sempre presente che si produca una riduzione a uno. L autorità necessaria ha di per sé una natura ambigua che gioca col bisogno di autonomia e dipendenza di ognuno 1. L attrazione di un polo, la possibilità di essere adeguatamente contenuti, è sempre in tensione con l altro polo, quello della consegna incondizionata a un conduttore che, dismesso il legame di delega e legittimazione, procede poi verso la totalità e il dominio incontrollabili. In questo saggio, quindi, saranno affrontati: a) la ridefnizione progressiva dell individuazione, sempre più evidentemente dipendente dalla relazione: la ricerca scientifca sul senso e il signifcato di essere umani mostra con sempre maggiore evidenza come sia la relazione a fondare la soggettività e non la soggettività a fondare la relazione. Le implicazioni per la comprensione della leadership e delle asimmetrie relazionali sono elevate e mostrano la validità di ipotesi come quella luhmaniana formulata all inizio del riconoscimento della complessità sociale; b) la sollecitazione che produce la cornice della complessità che si amplia alla specie e al pianeta che la ospita, come mai era accaduto prima, con il bisogno di contenimento che oscilla, a volte paurosamente, tra rifugi nelle tradizioni e fughe verso estreme ricerche di libertà, tra negazione dei limiti della nostra condizione rispetto alle risorse e forme ascetiche di evasione; c) i tentativi di porre rimedio alla crisi della democrazia o le deformazioni che emergono a fronte dell avvolgimento informativo e mediatico delle mentalità e delle scelte, delle conseguenti propensioni al conformismo e al consenso che rischiano di accrescere il controllo e ridurre la controllabilità del potere; d) la prevalenza, su piccola e larga scala, nelle organizzazioni e nella società, nelle istituzioni e nei gruppi organizzati, di strutture di legame dominate dai codici affettivi maschili e paterni che, nonostante la loro crisi, trascurano, ostacolano o lasciano comunque in secondo piano, i codici affetti femminili e materni, con costi elevati per la qualità della vita individuale e sociale. L allontanamento delle responsabilità e la pratica intersoggettiva del possibile. Non sempre si considera che la disposizione a non rispondere, la negazione della responsabilità, è di fatto una negazione del proprio potere che ognuno ha a disposizione. Dalle multinazionali alle compagnie aeree, dalle banche ai commessi dei negozi, sperimentiamo oggi una crescente propensione all'allontanamento delle responsabilità. È sempre più diffcile trovare il diretto responsabile di un'azione che ci riguarda o di un prodotto che ci è stato venduto. La rete è probabilmente il principale dispositivo che consente l'affermazione di quello che potremmo chiamare l'opportunismo irresponsabile. La persona che abbiamo di fronte è, spesso, allo stesso tempo addestrata all'indifferenza ai nostri problemi e alle nostre domande, a non arrabbiarsi mai, a non reagire e, in ultima istanza, a rinviare a una fonte astratta e inidentifcabile. La disposizione a non rispondere può essere intesa come la negazione della possibilità stessa che è propria di ciascuno. Un autonegazione, una negazione difensiva e autoassolvente ma pur sempre negazione. Se, come ha scritto Giorgio Agamben: viene pur sempre per ciascun uomo il momento in cui deve pronunciare questo io posso che non si riferisce ad alcuna certezza né ad alcuna capacità specifca e che, tuttavia, lo 1 Sulla complessità di questi temi si veda l analisi approfondita condotta da G. P. Quaglino, 2006, La vita organizzativa, Raffaello Cortina Editore, Milano. 3

4 impegna e mette in gioco interamente, allora l allontanamento delle responsabilità e dalla responsabilità si traduce in un depotenziamento. È tuttavia necessario domandarsi che cosa è depotenziato, ovvero se ogni forma di autorità risulta essere in crisi a causa dell allontanamento dalla responsabilità. Se la pratica intersoggettiva del possibile mostra di essere in crisi, in particolare a livello delle possibilità effettive della vita quotidiana, ciò sembra corrispondere a un decisivo e pervasivo accentramento del potere e dell autorità. Un gioco dalle possibilità regolate nella vita quotidiana delle moltitudini, sembra corrispondere a una concentrazione delle possibilità in un numero ristretto di effettivi centri decisionali. La rete si propone come un esempio evidente di questo processo. L accesso disponibile a tutti parrebbe mostrare un enorme ampliamento delle possibilità di scelta, ma appare abbastanza evidente come quelle possibilità siano decisamente regolate a un metalivello, sempre più distante e ignoto. Probabilmente è questa una delle principali ragioni della crisi delle forme di partecipazione civile ai diversi livelli della nostra esperienza. La crisi della leadership diffusa, della self leadership, diviene una crisi del senso del possibile, perché, come prosegue Agamben, questo io posso al di là di ogni facoltà e di ogni sapere, quest affermazione che non signifca nulla pone immediatamente il soggetto di fronte all esperienza più esigente con cui gli sia dato di misurarsi: l esperienza della potenza 2. I modi di misurarsi con l esperienza della potenza, dalla pratica del possibile, alla negazione di essa, fno ai deliri di onnipotenza, defniscono lo spettro delle forme di esercizio del potere e della leadership. L elaborazione dell esperienza di potenza avviene, infatti, nell intersoggettività, laddove si fondano le condizioni dell individuazione e del riconoscimento. La leadership si propone come un processo attivatore della struttura di legame e, in particolare, di legami capaci di attivare attrazione, di legami enattivi. Enaction nella semantica della lingua inglese, indica l'emanazione, l'emergenza dell'inatteso e del discontinuo. La leadership, se è tale, lo è in quanto è enattiva, in quanto attiva, facilita e sostiene signifcati rilevanti (aboutness). Per essere rilevanti quei signifcati devono essere capaci di sviluppare risonanza incarnata orientata (embodiment) che può generare uno stato emotivo inedito, nuovo (mood). La leadership è una prassi relazionale affne all'arte e alla creazione artistica, almeno secondo un'accezione all'arte che ne considera le espressioni in base a processi naturali, evolutivi e relazionali 3. Già James March, del resto, aveva identifcato nel potenziale attrattivo delle proposte la capacità e l'effcacia della leadership, spesso al di là del livello di razionalità delle proposte stesse 4. Si confgura, quindi, un estetica della leadership, connessa strettamente al legame che la relazione riesce ad attivare in ragione della capacità attrattiva dei contenuti che riesce a proporre. Quelle proposte sollecitano la disposizione a investire se stessi per perseguirne la realizzazione e risuonano nei mondi interni di chi investe generando effetti illusori o reali di estensione e aumentazione di sé, poco conta quanto illusori o quanto reali. La struttura elementare su cui sembra basarsi l'infuenza della leadership nel guidare e orientare i comportamenti e le azioni è l'intersoggettività umana e la risonanza incarnata o simulazione incarnata. Siamo esseri naturalmente relazionali e l'intersoggettività agisce come "un sistema motivazionale innato", "un sistema motivazionale di base (...) una tendenza universale a comportarsi 2 G. Agamben, 2005, La potenza del pensiero, Neri Pozza Editore, Vicenza; in particolare la parte III, Potenza. 3 A. Danto, What art is, Yale University Press, New Haven and London, 2013; V. Gallese, in Micromega; U. Morelli, Mente e bellezza. Arte, creatività e innovazione, Umberto Allemandi & C, Torino J. March, What Don Quixote Teaches Us About Leadership, 4

5 secondo le modalità caratteristiche della specie" 5. Ammaniti e Gallese hanno proposto che il sistema motivazionale intersoggettivo sia "come un barometro costante che ci dà le informazioni riguardo a noi stessi e agli altri in contesti diversi. Per esempio, questo barometro psicologico fornisce informazioni quando un bambino interagisce con i genitori o quando gioca con altri bambini, oppure, più tardi, quando un ragazzo cerca di corteggiare una ragazza e ne valuta la disponibilità. I processi intersoggettivi sono come una carta carbone sottostante tutti i sistemi motivazionali e, nel caso del sistema di attaccamento, sono attivati quando emergono i bisogni di attaccamento" 6. L'interdipendenza soggettiva che regola i processi di individuazione è caratterizzata da più o meno elevate asimmetrie. Se il bisogno di attaccamento primario è sottostante ai sistemi motivazionali, i suoi rifessi e la sua continuità nelle scene di vita successive, adolescenziali e adulte, sembrano essere connessi al gioco guida/affdamento che costituisce i processi psicodinamici delle relazioni di potere e, quindi, della leadership. Comprendere la leadership vuol dire, tra l altro, cercare di riconoscere come agiscono i codici affettivi nel generare strutture di legame che regolano le dinamiche della consegna. È necessario cioè mirare a comprendere come accada che alcuni o molti si dispongano a consegnare ad un altro o ad un altra le proprie possibilità, affdandosi a lui o a lei, riconducendosi a loro e, spesso, riducendosi a loro. La consegna implica affdamento e legittimazione del comportamento dell altro a cui ci si affda, in modo tendenzialmente incondizionato. Nella consegna interviene la fducia ma non ci si limita ad essa. La consegna esige ed ottiene appagamento, contenimento, dedizione e compiacimento. La leadership, quando riesce a soddisfare alcune di queste esigenze, mostra di connettersi alle emozioni di base e crea le premesse e le condizioni per la propria conferma. Non siamo soli al mondo Alla ricerca della via per cercare di dare un senso al modo in cui facciamo esperienza degli altri, le neuroscienze cognitive stanno dando una svolta decisiva alla psicologia, facendo in modo che gli orientamenti cognitivisti e mentalisti del Novecento siano lasciati decisamente alle spalle. Le relazioni asimmetriche, da quelle primarie alle altre che sperimentiamo nel corso della nostra vita, devono senz'altro essere ridefnite e rilette alla luce delle conoscenze che stanno emergendo riguardo all'intersoggettività umana Assumere un approccio in seconda persona per spiegare l'intersoggettività è un compito che gli studi organizzativi e quelli sulla leadership non hanno ancora intrapreso, se non in rari casi. Così come trascurati sono caratteri come la diversità contingente delle forme di esercizio del potere e il valore del codice materno nelle relazioni interne alle organizzazioni, con particolare riferimento alla vulnerabilità. La condizione per temperare il potere e sostenere la sua effcacia nel tempo, ma anche per l esercizio del potere diverso dall esclusione, dal dominio e dal monopolio, è l accessibilità alle differenze e, quindi, l essere vulnerabili alla presenza altrui. Invece nelle analisi delle dinamiche della leadership e delle relazioni asimmetriche un limite diffuso è la centratura sulle caratteristiche soggettive del leader. Sono numerose e pervasive le 5 D. Stern, 2004, L'intersoggettività come sistema motivazionale fondamentale, in Il momento presente. In psicoterapia e nella vita quotidiana, Raffaello Cortina Editore, Milano 2005; pp M. Ammaniti, V. Gallese, 2014, La nascita dell'intersoggettività. Lo sviluppo del sé tra psicodinamica e neurobiologia, Raffaello Cortina Editore, Milano; p

6 tassonomie dei caratteri del leader; le descrizioni, spesso enfatiche, dei suoi tratti distintivi: l attenzione prevalente però è alla fgura del leader e non alla leadership, al soggetto e non al processo. Eppure la leadership e il potere si mostrano fenomeni che si esprimono lungo un continuum che dal livello relazionale e collettivo si estende a quello individuale e viceversa, ricorsivamente. La destorifcazione, unitamente alla decontestualizzazione e alla neutralizzazione dei processi relazionali, divengono sempre meno giustifcabili, alla luce di quanto veniamo riconoscendo sul senso e il signifcato stesso di essere umani. I processi, le difese e i progetti intrapsichici si mostrano sempre più inestricabili dalle manovre relazionali con gli altri e il proprio ambiente. Il proprio consistere autocosciente 7 è inseparabile dalla rete delle relazioni in cui l individuazione costantemente diviene. Solo a queste condizioni, alle condizioni che la relazione istituisce, si può spiegare l esercizio dell infuenza su cui la leadership si regge. Non pretendere che le persone «facciano» questo o quello, ma ottenere che esse «vogliano fare» questo o quello è, infatti, il senso della leadership, che consiste nel plasmare opinioni, desideri e priorità all insegna non di un «io» potente ma di un «noi» effcace. Dalle origini dell identità di gruppo alle basi della legittimità e dell autorità, alle dinamiche legate alla giustizia e alla correttezza dei comportamenti, alle determinanti del carisma e dell appartenenza a un gruppo, fno alla pratica e alle politiche della leadership, si presenta la necessità di una nuova psicologia della leadership, secondo cui il leader, per avere successo, deve saper creare, difendere e trasmettere un senso di identità di gruppo 8. Le fenomenologie delle forme di esercizio del potere sono, forse, tra le più chiare evidenze del rischio del trionfo della natura sull educazione. Uno dei problemi principali delle relazioni asimmetriche consiste, infatti, nelle regressioni della capacità rifessiva e autolimitante, per lasciare la via alle emozioni pervasive e in presa diretta. Rischi di tirannia 9 che possono emergere nei necessari processi di costruzione dell identità sociale, come fenomeni emergenti dal comportamento collettivo e dalla elaborazione dei confitti intragruppali e intergruppali, sono connessi strettamente alla mobilitazione che la leadership produce. Anche le cattive forme 10 provengono da processi analoghi e la loro effcacia può essere altrettanto elevata di quella delle buone forme. Ora c è da domandarsi se le forme assunte dalla leadership nelle derive delle democrazie contemporanee siano buone o cattive modalità di esercizio del potere. Pr quanto presto sia per dirlo, certamente assistiamo al deperire della partecipazione a favore di una personalizzazione del potere e della politica. Un ruolo decisivo e dagli effetti abbastanza ignoti in tutto questo pare averlo la comunicazione in primo luogo televisiva e quella della rete. Un tratto caratterizzante è, in questo campo, la sostituzione dell appartenenza collettiva con la fducia personale. La stessa opinione pubblica appare ampiamente frammentata e l indifferenza sembra il tratto distintivo della crisi del legame sociale che caratterizza la contemporaneità, strettamente connessa alle manifestazioni populiste, che sono la dimensione reciproca della personalizzazione della leadership. Sotto le manifestazioni più evidenti e emerse di queste dinamiche si svolgono processi 7 G. Jervis, 1998, Ricordo di Ernesto De Martino, in C. Gallini e M. Massenzio (a cura di), Ernesto De Martino nella cultura europea, Liguori, Napoli. 8 A. S. Haslam, S. D. Reicher, M. J. Platow, 2013, Psicologia del leader. Identità, infuenza, potere, Il Mulino, Bologna. 9 S. A. Haslam, 2006, Rethinking the psychology of tiranny: the BBC prison study, British Journal of Social Psychology 45 (1), W. R. Bion, 1976, Esperienze nei gruppi, Armando, Roma. 6

7 partecipativi carsici e ibridi, con linguaggi differenti e inconciliabili e inedite forme di partecipazione. La disarticolazione di questi processi e la loro incerta manifestazione concreta ha come espressione di riferimento forme di leadership che richiamano dinamiche nevrotiche simili a quelle analizzate nel tempo da Manfred Ketz de Vries. Se non siamo soli al mondo e la leadership è una proprietà emergente da dinamiche relazionali, quelle dinamiche risultano oggi disarticolate e decisamente in crisi, dando vita a forme di guida e di legittimazione che tendono ad assumere le stesse caratteristiche. L estetica della proposta 11 Sottoponendo a critica i prontuari su come si diventa leader effcaci e eccellenti, il contributo di March e Weil mostra come il tema della leadership sia inseparabile da quello più generale dell'esistenza umana, sostenendo che su di esso si possono imparare molte più cose dalla grande letteratura che dagli studi organizzativi. Per comprendere qualcosa di rilevante della leadership, suggeriscono gli autori, è necessario prendere in considerazione gli stessi problemi che impegnano chi ha la responsabilità di guidare intere organizzazioni: la necessità di conciliare (o di scegliere tra) vita privata e doveri professionali, astuzia e trasparenza, estro e affdabilità, diversità e uniformità, ambiguità e coerenza, gerarchia e familiarità, atteggiamenti "maschili" e "femminili", pianifcazione e improvvisazione. L'attitudine a misurarsi con questi dilemmi non potrà essere oggetto di una "scienza" più o meno esatta, ma dovrà piuttosto giovarsi della capacità di intuizione e introspezione tipica dell'arte. Shakespeare e Molière, Tolstoj e Cervantes, Goethe e Stendhal, Dostoevskij e Balzac saranno così i nostri "coach" e nelle loro pagine troveremo sicura ispirazione, oltre a precetti effcaci per il nostro lavoro e la nostra vita. Il richiamo all arte appare particolarmente provocatorio ma altrettanto effcace. Nell esercizio del potere nelle sue molteplici manifestazioni, la leadership riguarda la vernice, la manifestazione più sottile e per certi aspetti allo stesso tempo aleatoria e consistente. Potrebbe essere, la leadership, intesa come un velo che cela e rivela allo stesso tempo quel che fa di una forma di potere da parte di qualcuno una manifestazione infuente e ineffabile, che si può in parte apprendere, ma non del tutto e, certamente, non imitare. Il nostro incontro è nascosto da un velo. Quando il velo cadrà né io né tu rimarremo. Così scrive il poeta Omar Khayyam. Il legame proprio di ogni relazione, e ancor più di ogni relazione asimmetrica, quando si riveste dell aura simbolica della leadership, è un legame velato. Non ammette svelamento. Anzi, sarebbe proprio lo svelamento a diluirlo, quel legame. Fino a quando la leadership mantiene un connotato di rivelazione continua a costruire la propria infuenza, generando escalation e accomodamenti in una alternanza più o meno intensa ma necessitante di una continua alimentazione. Siamo di fronte a una peculiare versione della onionskin structure concepita da Gregory Bateson per cercare di cogliere le specifcità distintive del gioco. I molteplici strati dell infuenza asimmetrica si rivelano contingentemente e non si annullano l uno con l altro, non si sostituiscono, ma si sostengono, a defnire la consistenza di quella particolare relazione. Lo svelamento non è ammesso o perlomeno, seppur provvisoriamente svelata, la leadership mostra di tenere nel tempo se è ri-velata, velata di nuovo, da una rinnovata dimensione dell aura; solo così essa mantiene il proprio potere di infuenza. La leadership conta sulla propria reifcazione, quindi. Quel sottile 11 J. G. March, T. Weil, 2007, L arte della leadership, Il Mulino, Bologna. 7

8 bisogno di rassicurazione che ognuno di noi trae dalla ricorrenza empirica, dal fatto di poter prevedere almeno in una certa misura l andamento dei fenomeni, soprattutto di quelli che suscitano un bisogno di protezione, induce a trasformare rapidamente in cosa quel che noi stessi abbiamo costruito, spesso rimuovendo la nostra stessa responsabilità costruttiva. Reifchiamo continuamente e la questione critica non riguarda tanto se reifchiamo o meno, ma se lo facciamo mantenendo margini all esercizio del dubbio o se quei margini si esauriscono per una esigenza eccessiva di rassicurazione. La reifcazione 12 regge la conferma e la legittimazione della originaria attribuzione al leader dei tratti tecnici, funzionali o carismatici che ne hanno generato la distinzione. Nel prendere forma, quel velo dapprima sottile e leggero, tende a consolidarsi per il bisogno di rassicurazione che mostra di soddisfare; si reifca, cioè, per l azione delle aspettative di dipendenza e rassicurazione dei follower che si combinano effcacemente con i gesti, le parole e le azioni del leader. Emerge così abbastanza velocemente un ambiente favorevole alla consegna del proprio potere al leader da parte dei follower, e alla conseguente conferma. La velocità, la simultaneità, l immediatezza nella confuenza dei segnali, sembrano avere un ruolo rilevante e a volte decisivo. Lo spazio del dubbio e della rifessione saranno ridotti, limitati, a volte inesistenti, fno a forme di adesione massiva che attendono solo conferme e rassicurazioni, che procedono soprattutto mediante i canali delle emozioni di base e della risonanza massiva in presa diretta. Osservando la gestualità, la postura, la simbologia corporea e dell abbigliamento di Genny a Carogna, Gennaro De Tommaso, ancor prima di conoscere le parole scambiate con i calciatori e le forze dell ordine, il 3 maggio 2014 in occasione della partita di calcio allo stadio Olimpico di Roma, abbiamo una delle tante dimostrazioni del potere di infuenza della leadership. Due gesti di Gennaro De Tommaso meritano attenzione particolare: quello in cui, mentre si rivolge al calciatore, capitano della squadra di cui è tifoso, il Napoli, si impone la mano sul petto a segno del fatto che ci pensa lui, garantirà lui l ordine, se si farà quello che chiede; l altro gesto rilevante di De Tommaso, ai fni della nostra analisi, è quello che a braccia larghe e mani aperte rivolge ai tifosi che guida, migliaia di persone, per calmarne e contenerne la spinta: a quei gesti una massa di persone reagisce all unisono ubbidendo. La proposta degli ultras: la partita si può giocare solo se le due curve occupate dai tifosi delle due squadre osserveranno il silenzio; consegnata ai capitani, consentirà di procedere all inizio dell incontro. La simbologia gestuale, accompagnata da un abbigliamento coerente e distintivo, anch esso simbolicamente rilevante, una maglietta con la scritta Speziale libero, inneggiante alla liberazione dell ultras del Catania, condannato per l omicidio del commissario Raciti, marca l effcacia della leadership di Genny a Carogna. Un effcacia che, tuttavia, è sottoposta alla conferma e alla legittimazione dei suoi seguaci. Dal resoconto del rapporto dell ispettore di Polizia che ha accompagnato Marek Hamsik, giocatore del Napoli, alla trattativa con il leader degli ultras emerge che l accordo viene raggiunto perchè Hamsik garantisce che il tifoso del Napoli a cui hanno sparato, evento all origine della situazione drammatica, è ferito ma non è morto. A quel punto il leader dei tifosi, rivolto al capitano del Napoli, dice: Va bene, se ci metti tu la faccia la metto anch io. Tanto tutti sappiamo dove siamo. Subito dopo, con il pollice alzato, Genny a Carogna, rassicura la tifoseria e dà il via libera alla partita. Non solo ancora una volta un gesto simbolico è rilevante per l esercizio della leadership, ma lo stesso leader dei tifosi mostra, 12 A. Honneth, 2007, Reifcazione, Meltemi, Roma. 8

9 con la sua affermazione, di avere in gran conto la legittimazione dei suoi seguaci, parlando di metterci la faccia. Con la frase : Tanto sappiamo tutti dove siamo, mostra altresì il vincolo di legame e il potere di minaccia che gli conferisce la leadership che ha. Sia la sua autonomia operativa e simbolica, sia la dipendenza dai suoi seguaci, si propongono come componenti costitutive della sua leadership. La simbologia e il rituale si confermano come caratteri costitutivi della leadership, imprescindibili per la sua conferma, la sua prassi e la sua effcacia. Non bastano gli elementi di utilità e di razionalità degli interessi. Ci vuole un sistema di fattori che conferiscano un effetto di verità alla posizione di guida, a chi si propone di andare avanti e può farlo, riesce a farlo, perché chi lo segue lo legittima, lo sostiene e anche lo spinge. Michel Foucault aveva decisamente colto, in modo puntuale e profondo, che il governo da parte di un leader si basa su rituali di manifestazione di verità 13. Il governo dei viventi ha bisogno di manifestazioni impropriamente ritenute supplementari, eccessive, non economiche, della verità, che rendono di fatto tale la verità del potere. Alla ricerca della natura dei rapporti tra i rituali di manifestazione della verità e l esercizio del potere Foucault individua alcuni insiemi di procedure, verbali e non, con cui si porta alla luce qualcosa che è affermato e posto come vero in opposizione a un falso che è la sponda necessaria per giungere all effetto di verità. Afferma Foucault: Quindi non direi semplicemente che l esercizio del potere presupponga in chi lo esercita qualcosa come una conoscenza, che sia utile e utilizzabile. Direi che molto spesso l esercizio del potere si accompagna a una manifestazione di verità intesa in questo senso molto ampio 14. Accade così nelle manifestazioni della leadership che ciò potrebbe apparire marginale e residuale non lo sia affatto e che la dimensione simbolica e rituale siano costitutive dell effetto di verità che sostanzia e conferma la consegna dei follower a quella asimmetria che li contiene e li appaga sotto l aura della guida. Leadership effcace e leadership suffcientemente buona Le persone hanno bisogno di affdarsi, di credere e di consegnarsi, mentre a certe condizioni hanno bisogno di libertà, di autonomia e critica. A prevalere, nell esperienza umana, soprattutto se rinforzata da dinamiche gruppali 15, può essere, nella maggior parte dei casi, la propensione alla conferma dell esistente: una volta operato l affdamento e la consegna del proprio potere a un leader, diventa particolarmente diffcile criticarlo e destituirlo. Ciò vale in particolare a fronte di forme di leadership eroica. Queste ultime sembrano più probabili in condizioni di crisi della democrazia, come quelle attuali. Di qualunque ragioni si tratti, è verosimile ipotizzare che esse vadano cercate nelle relazioni e nelle esperienze nei gruppi di appartenenza. Un contributo rilevante di Jean Lipman- Blumen 16 mostra come le persone tendono a rivolgersi a una fgura che promette magie risolutive di problemi altrimenti irrisolvibili. La convinzione che un individuo superiore possa salvare il mondo dalle tenebre è sempre in agguato e sempre tendenzialmente effcace, soprattutto in tempi di crisi. Può anche darsi che il leader che si propone alimenti sentimenti illusori, ma è di particolare importanza analizzare come fanno i 13 M. Foucault, 2014, Il governo dei viventi. Corso al Collège de France, Feltrinelli, Milano; in particolare pp. 18 e segg. 14 Ivi, p D. Napolitani, 1989, Individualità e gruppalità, Bollati Boringhieri, Torino 16 J. Lipman-Blumen, 2005, The allure of toxic leader: why we follow destructive bosses and corrupt politicians and how to survive them, Oxford University Press, Oxford. 9

10 seguaci a piegare verso le loro aspettative quelle proposte. Scrive Lipman-Blumen: Molti di noi si rivolgono ai leader che proiettano intorno a sé un aura di certezza reale o presunta che non abbiamo dentro di noi. E anche quando non sono realmente intelligenti e capaci ci convinciamo che lo siano, perché è di questo che abbiamo disperatamente bisogno. Così facendo, a volte spingiamo i leader a credersi onniscienti. Per alcuni, naturalmente, basta una spintarella 17. D altra parte impegnarsi responsabilmente per essere artefci del proprio progetto di vita e del proprio destino è molto costoso. Abbiamo così una verifca sistematica del fatto che la leadership si fonda sulla relazione sistematica tra leader e seguaci e non sull identità individuale del leader. Alla stessa maniera siamo di fronte alla constatazione che una leadership effcace non necessariamente è anche una leadership suffcientemente buona. Si può ottenere, mediante la leadership, che le persone vogliano fare quello che il leader propone, ma questo non dice nulla a proposito della bontà di quelle azioni perfno per i seguaci stessi. Se possiamo ritenere la leadership una relazione asimmetrica contingente, fondata su una risonanza incarnata particolarmente effcace e rinforzata da una molteplicità condivisa in un gruppo di seguaci sostenuti da una cultura di contesto legittimante, la leadership potrà essere effcace ma ciò non vuol dire che sia necessariamente eticamente buona. Anche applicando i principi di riferimento di una leadership effcace così come formulati da Haslam, Reicher e Platow, non otteniamo la soluzione del rapporto tra effcacia e bontà della leadership. Quei principi sostengono che l effcacia della leadership dipenda in primo luogo dal fatto che il leader appaia uno di noi ; poi che il leader appaia uno che lo fa per noi ; in terzo luogo che il leader lavori per costruire un senso del noi ; e da ultimo ci faccia contare nella realtà 18. È evidente che questi principi, mentre consentono di identifcare una leadership effcace, nulla dicono riguardo agli scopi politici che quella leadership perseguirà, con riguardo alla libertà, all espressione soggettiva e alla giustizia sociale. C è un lato oscuro del potere e della leadership Il potere, dal punto di vista di chi lo esercita, può signifcare soltanto ciò che è utile al potenziamento della potenza. L espressione è di Martin Heidegger ed è contenuta nei cosiddetti quaderni neri 19. A partire dalla constatazione che quei quaderni sono stati pubblicati per volontà dell autore a seguito della pubblicazione della sua opera omnia, i testi in essi contenuti comprovano al di là di ogni ragionevole dubbio non solo l adesione deliberata di Heidegger, ma soprattutto la sua convinzione che la fne del nazismo fosse un evento provvisorio, in attesa di un ritorno di quel sistema di potere, l unico degno di realizzare l uomo nella sua dimensione spirituale più alta e segreta. Nei quaderni si sostiene la necessità e l attesa di un nuovo essere, che ritorni a guidare con il decisionismo necessario un mondo secolarizzato, mettendo il popolo all altezza della metafsica scaturita dalla propria storia, esprimendo così un oscuro cortocircuito tra eterno e presente. Maurizio Ferraris, molto opportunamente, collega i testi dei quaderni al Discorso di rettorato di Heidegger, in cui si può verifcare come la stessa conoscenza venga posta, con un linguaggio ossessionato dalla potenza, al servizio del suo 17 Ivi, p A. S. Haslam, S. D. Reicher, M. J. Platow, 2013; pp I quaderni neri, i diari , di Martin Heidegger sono stati pubblicati nel marzo del 2014 dall editore Klostermann a cura di Peter Tawny. Le considerazioni qui svolte si avvalgono dell importante analisi di quei quaderni fatta da M. Ferraris, Quaderni di tenebra, in Micromega, 4/2014; pp

11 potenziamento: Solo la lotta mantiene aperto l antagonismo e impianta nell intero corpo dei docenti e degli allievi quell intonazione fondamentale a partire dalla quale l autosquadrantesi quadratura in se stessa dell università autorizza il risoluto inquadramento senziente di sé a trasformarsi nella genuina capacità di far quadrare autonomamente il proprio bilancio. Così Heidegger. Quel lato oscuro del desiderio di potenza sembra nascere dalla convinzione depressiva e nostalgica del fatto che la vita normale non può essere suffciente. Quella vita va trasformata e rafforzata con l enfasi del rituale e della verità superiore. Quella vita che non sa e non può bastare a se stessa deve essere potenziata. Si innesta così la ricerca di un potere potenziato, anche come effetto di un idea di insuffcienza e di incapacità di autofondazione dell umano. Quella ricerca trova esiti nella genesi di un lato del potere e della leadership che defniamo oscuro. Sia perché la sua caratteristica di superiorità non può per sua stessa natura essere controllata; sia in quanto essa è fondata su un idea depressiva degli esseri umani incapaci, senza metafsica, di fondare su se stessi le condizioni di un potere e di una leadership come servizio alla propria emancipazione. Non è senza rilevanza associare questa prospettiva oscura del modo di intendere il potere a quella del potere che frena, indicata recentemente da Massimo Cacciari 20. Anche in quel caso la democrazia degli uomini sarebbe in costante crisi e diffcoltà se non fondata su un potere trascendente, un Autorità, che la ispiri e ne detti le condizioni e i limiti e le possibilità. La domanda essenziale a questo punto sembra essere: è possibile per noi esseri umani generare forme di potere in grado di combinare effcacemente istituente e istituito, con modalità di esercizio della leadership reciprocamente e democraticamente controllate, e improntate alla ricerca del servizio e della sostituibilità? La leadership come zona insospettata dell estatico Nella nostra vita contemporanea, il tempo e lo spazio per l esperienza estatica sembrerebbero deprivati. Come aveva ben intuito Elvio Fachinelli: Forse l estasi non sentimentale che altri hanno cercato con assiduità maniacale a noi occidentali, a noi metropolitani, è concessa per brevi attimi, fugacemente, furtivamente. Ma l intensità è pari. Ed essa si collega alle nostre esperienze di vita metropolitana, secondo un ellissi «folle» che uomini come Kafka e Benjamin hanno contribuito ad illuminare 21. La pregnanza analitica dei riferimenti al Kafka di Benjamin da parte di Fachinelli è diffcilmente sopravvalutabile. In una lettera a Gershom Sholem, Benjamin aveva notato la capacità di accesso di Franz Kafka al «cittadino moderno», in balia di un apparato burocratico impenetrabile e coinvolto nel sistema scientifco-tecnologico per quanto riguarda la lettura e l interpretazione del mondo. La tradizione mistica ed estatica ne esce devastata e si diffonde la ricerca di sostituti ed edulcorati. Le forze e le possibilità dell esperienza estatica umana sono, tuttavia, tali da consentire di confrontarci con questa realtà che è la nostra e di accedere alla nostra possibile autoelevazione. Saremo anche di fronte a relitti della mistica e dell esperienza estatica, ma essi diventano elementi necessari per poter esperire la contemporaneità ipermoderna. Affrontare l estatico anche là dove non ci si aspetta di poterlo incontrare, in momenti imprevisti, in zone insospettate, è in fondo una possibilità connessa all infnita umana ricerca. L ambiguità è alta e si incontra a questo livello anche il rifuto di esperienze che si 20 M. Cacciari, 2013, Il potere che frena, Adelphi, Milano. 21 E. Fachinelli, La mente estatica, Adelphi, Milano 1989; p

12 propongono come totalizzanti e dissolvitrici, ma è proprio dell attrazione estetica di una proposta che ci coinvolge al punto di indurci a consegnarci ad un altro, uno dei tratti distintivi dell emozionalità della leadership e dell arte di esercitarla. Gregory Bateson, da par suo, aveva riconosciuto nell arte un associazione alla grazia, quindi al carisma, a quell aura che riveste di sé l effcacia della leadership, in molti casi 22. Le connessioni tra leadership e arte, con particolare riguardo alla dimensione emozionale e simbolica del legame asimmetrico, sono un aspetto che si propone come decisivo per cercare di comprendere questa peculiare forma di esercizio del potere. Già Gregory Bateson aveva espresso la convinzione che nei sistemi viventi e nei processi comunicativi, la parte non cosciente fosse primaria e fondamentale. Egli riteneva quella conscia una riduzione limitata dei processi più generali: La poesia non è un tipo distorto e ornato di prosa; piuttosto la prosa è poesia sbagliata e inchiodata al letto di Procuste della logica. L arte è un aspetto della ricerca della grazia da parte dell uomo; la sua estasi a volte, quando in parte riesce; la sua rabbia e agonia quando a volte fallisce 23. Del resto quella della leadership è una fenomenologia dell esperienza umana in cui la relazione, il mondo interno e il mondo esterno appaiono interconnessi in una contingenza contestualizzata. Lo stesso Bateson aveva chiarito le basi di questa dinamica: Quello che voglio dire, molto semplicemente, è che ciò che accade all interno è più o meno identico a ciò che accade all esterno 24. Proprio un movimento vigilato e accurato tra interno ed esterno, tra mondo interiore e relazioni situate, può favorire il contenimento dei rischi di degenerazione nelle dinamiche di gestione del potere. Tra tutte si tratta della più impegnativa delle elaborazioni e mal si adattano a essa le formule di ogni tipo e gli aggettivi di ogni sorta con cui certe diffuse analisi normative della leadership, che non citeremo, propongono semplicisticamente di affrontare e risolvere la questione. La leadership: reconductio ad unum/reductio ad unum? 25 Riprendendo il motivo dell opposizione tra ricondurre e ridurre a uno, le analisi attente alle dinamiche della leadership mostrano con evidenza che guidare o andare avanti, probabilmente e nelle migliori espressioni, consiste nell abitare quella tensione senza risolverla. Eppure non è facile, avendo la legittimazione, che a volte diviene entusiasmo euforico, resistere a concedersi tutto il potere disponibile nel campo relazionale coinvolto. Così come è impegnativo ricondurre a se stessi, per rappresentarle, la maggior parte delle differenze che gli altri, che a un leader si affdano, portano e propongono. Pur essendo comunque comprensibile il signifcato che la coppia ricondurre/ridurre assume nella presente analisi, riprendendo Bateson a proposito della grazia, è bene richiamare le possibilità della leadership, che sono fatte di un movimento vario (di una processualità ) percorso da una tensione che può ricondurre a uno (bellezza della proposta, portata seducente, combinazione analisi e sintesi ), senza ridurre a uno, perché la riduzione a uno sarebbe l analogo della morte, la marca del 22 Su questo punto rimando, in particolare, a U. Morelli, Incertezza e organizzazione. Scienze cognitive e crisi della retorica manageriale, Raffaello Cortina Editore, Milano 2009; soprattutto il capitolo dedicato alla leadership. 23 G. Bateson, Stile, grazie e informazione nell arte primitiva, in Verso un ecologia della mente, Adelphi, Milano 1972; p G. Bateson, Intelligenza, esperienza ed evoluzione, in Una sacra unità, Adelphi, Milano 25 Questo paragrafo deve la sua esistenza al contributo, come sempre prezioso e profondo di Luca Mori, che ringrazio con affetto. 12

13 totalitarismo, della cessazione del movimento della grazia e dell estasi come proiezione al di fuori del presidio dell uno che sta e circoscrive. Ciò che sembra rilevante, qui, è proprio il dinamismo e la processualità attivata dalla possibilità di un ricondurre a uno che non riduce a uno: in questa possibilità si aprono gli spazi per la conversazione, la ricerca e la creazione. Le immagini evocabili sono quelle di un cammino di cresta, di una danza nietzscheana, su un flo teso sull abisso che l uomo stesso è capace di scavare pur tendendo, sopra il flo che ne correla i bordi, all approssimazione del gestire la relazione nell equilibrio instabile della prossimità non distruttiva. In particolare nella sua forma carismatica, ma anche nelle altre manifestazioni prevalenti, la leadership, insomma, non si presta a essere ridotta alla logica, ma richiama in molte delle sue dimensioni la grazia. La processualità della bellezza della proposta, della sua portata seducente, della combinazione tra analisi e sintesi, dell elevazione di chi è coinvolto, dell indicibile della dimensione estatica che, seppur per relitti e frammenti genera, fanno della leadership una delle esperienze più incandescenti nelle relazioni umane, in grado di generare il travestimento della realtà, portandola ad una coinvolgente epifania. *Ugo Morelli, insegna Psicologia del lavoro e delle organizzazioni presso l Università degli studi di Bergamo. È presidente del World Natural Heritage Management Master di Unesco, Trento, dove insegna Psicologia della creatività e dell innovazione. È autore di numerose pubblicazioni scientifche. I suoi prossimi due libri, in uscita nella seconda metà del 2014 sono: Il confitto generativo, Città Nuova, Roma; Clinical Psychology of Work and Organization, Springer, Berlin. 13

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