Progetto per la gestione innovativa della maternità/paternità in Unicoop Tirreno: i contenuti e i metodi per la realizzazione delle 6 sperimentazioni

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1 Progetto per la gestione innovativa della maternità/paternità in Unicoop Tirreno: i contenuti e i metodi per la realizzazione delle 6 sperimentazioni Rev 1 del 27 gennaio 2011 della presentazione effettuata dalla Dott.ssa Chiesi al seminario di ottobre

2 Progetto gestione della maternità/paternità Unicoop Tirreno INDICE Il modello di riferimento In cosa consiste il Programma di gestione e valorizzazione delle maternità/paternità Unicoop Tirreno : il ruolo dei responsabili diretti, dei referenti superiori, della direzione del personale per favorire la conciliazione e lo sviluppo organizzativo Impostazione del Programma di gestione e valorizzazione delle maternità/paternità Unicoop Tirreno : fattori di successo, fattori di rischio Il processo di realizzazione percorso per la Direzione delle risorse umane sperimentazione in 5 realtà organizzative della Cooperativa I tempi di realizzazione 2

3 Filosofia sottesa nella gestione delle Risorse Umane Scambio Lavoro Salario R.U. sono un costo da contenere e/o ridurre Controllare/Gerarchia/ Autorità Contenere/Negoziazione solo centrale Scambio Risultato Soddisfazione R.U. sono un CAPITALE su cui INVESTIRE Guidare Sviluppare Motivare 3

4 Sviluppo organizzativo delle risorse umane Alto Modelli di gestione delle lavoratrici in maternità a seconda del livello di sviluppo organizzativo nella gestione delle Risorse Umane e del livello del potenziale espresso dalle risorse femminili interessate Modello dei Servizi Modello Manageriale Modello Amministrativo Modello Relazionale Basso Potenziale delle risorse in maternità Alto 4

5 DIFFERENZE TRA IL SISTEMA RELAZIONALE E MANAGERIALE NEL MODELLO INNOVATIVO DI GESTIONE PERSONALE IN MATERNITA SISTEMA FASI TEMPI PRIMA DELL ASSENZA OBBLIGATORIA DURANTE L ASSENZA OBBLIGATORIA E FACOLTATIVA AL RIENTRO IN AZIENDA RELAZIONALE Gestione del ruolo e della relazione MANAGERIALE Gestione del ruolo e della relazione Gestione e sviluppo delle competenze personali e professionali 5

6 In cosa consiste in pratica il Programma di gestione e valorizzazione delle maternità/paternità Unicoop Tirreno da parte del/della capo diretto/a I/le responsabili diretti/e delle donne che entrano nel percorso della maternità (o degli uomini che chiedono di poter esercitare la paternità prevista dalla legge) saranno chiamati a: Saper presentare il Programma in termini equilibrati ed innovativi rispetto agli obiettivi che la Cooperativa vuole realizzare: considerare la maternità/paternità come una opportunità di crescita umana e di sviluppo di alcune abilità importanti per la persona e per la cooperativa; utilizzare l evento della maternità/paternità come momento di innovazione organizzativa e gestionale capace di far avanzare relazioni motivanti tra capo e risorsa; affrontare e costruire insieme alla persona interessata alla maternità/paternità le soluzioni ottimali per il buon andamento del lavoro e del gruppo nel quale si è inseriti. Saper impostare e tenere 5 colloqui individuali con la persona - da distribuire nel corso di diversi mesi che avranno scopi diversi, per esempio, prevedendo un andamento tranquillo della gestazione: Il primo colloquio viene proposto nel momento in cui la donna dichiara di essere incinta al fine di dare ascolto alla lavoratrice e presentare il Programma maternità concordando il percorso da fare Il secondo colloquio è da programmare entro il 4 mese di gravidanza per pianificare con la donna in maternità le azioni da intraprendere per possibili affiancamenti, sostituzioni, e previsioni di rientro dentro un percorso di sviluppo personale e professionale della dipendente stessa Il terzo colloquio programmato al 7 /8 mese ha il compito di verificare l andamento della sostituzione, le ipotesi di quanto previsto nel colloquio precedente, il passaggio delle consegne e l accordo su come/cosa fare per mantenere i contatti tra capo e risorsa/ tra cooperativa e lavoratrice durante l assenza Il quarto colloquio va pianificato poco prima del rientro al lavoro (dal 3 mese fino al 36 mese di vita del bimbo/a) per verificare la fattibilità delle ipotesi fatte nei colloqui precedenti e le necessità di supporto da offrire alla persona Il quinto colloquio va pianificato nella prima settimana (non va confuso con possibili azioni di accoglienza) del rientro al lavoro della donna e va accompagnato con le iniziative che sono state concordate nel 4 colloquio 6

7 Strumenti per la sperimentazione: processo temporale, cassetta degli attrezzi e stili manageriali Processo temporale Cassetta degli attrezzi Prima dell evento Durante Dopo Incontri Colloqui Azioni di organizzazione del lavoro 7

8 Struttura e obiettivi degli incontri capo-lavoratrice PRIMA 1 colloquio Subito dopo la comunicazione in merito alla nuova condizione della Lavoratrice - Acquisire/scambiare informazioni, orientamenti e aspettative rispetto a tutte le principali questioni poste dalla nuova condizione della lavoratrice, in particolare: -- tempi previsti di uscita e rientro in Azienda -- modalità di sostituzione/rimpiazzo -- prospettive di inserimento al rientro e di sviluppo professionale e di carriera Ipotizzare possibili soluzioni Verificare/negoziare condizioni di applicabilità 2 colloquio - Comunicare le decisioni prese - Concordare il contributo che la lavoratrice può portare alla soluzione relativa al suo rimpiazzo o sostituzione - Concordare ipotesi di implementazione delle ipotesi di sviluppo discusse Verificare efficacia e condizioni di applicabilità delle decisioni prese 8

9 3 colloquio Poco prima dell uscita della Lavoratrice dall Azienda -Valutare/decidere modalità e strumenti attraverso i quali assicurare la continuità della comunicazione durante il periodo di astensione dal lavoro DURANTE Poco prima o in vista del rientro della Lavoratrice in Azienda 4 colloquio - Verificare gli orientamenti/aspettative reciprocamente espressi in merito alle modalità e tempi del rientro in Azienda - Definire programmi operativi in merito al reinserimento in ruolo (aggiornamento mediante partecipazione a corsi, affiancamento, mentoring, etc.) DOPO Al momento del rientro in Azienda 5 colloquio - Accogliere la Lavoratrice e reinserirla nel gruppo di lavoro - Avviare il programma di aggiornamento - Verificare e pianificare le assunzioni di responsabilità e lo sviluppo di carriera Monitorare le modalità del reinserimento in ruolo Valutare eventuali correttivi 9

10 IL NUOVO SISTEMA DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN MATERNITA PRIMA DURANTE DOPO a) Miglioramento della relazione Capo/Risorsa in maternità 1) Comportamenti volti a tenere aperta la comunicazione in particolare lo scambio e il confronto rispetto alle diverse problematiche organizzative e gestionali poste dalla nuova condizione della risorsa 2) Comportamenti volti a cogliere gli aspetti legati a cosa vuol dire per una donna la maternità dal punto di vista fisico, psicologico (positività/criticità) 1) Mantenimento di regolari contatti con la risorsa, finalizzati ad assicurare continuità dell informazione rispetto all evolvere delle problematiche aziendali 1) Accoglimento della lavoratrice al suo rientro al lavoro 2) Comportamenti volti a cogliere gli aspetti di maturità della persona indotti dalla genitorialità b) Supporti alla lavoratrice per il mantenimento della professionalità e della motivazione 1) Programmazione e pianificazione del possibile sviluppo del potenziale professionale della lavoratrice 1) Possibilità di partecipare durante l aspettativa facoltativa a corsi di aggiornamento 1) Comportamenti volti a valorizzare le skill che si acquisiscono con la maternità/paternità 2) Interventi di aggiornamento/ formazione a supporto del reinserimento in azienda 1) Comportamenti volti a coinvolgere la risorsa rispetto alla ricerca di soluzioni adeguate in termini di suo rimpiazzo/sostituzione per il periodo di astensione dal lavoro c) Supporto ai capi nella pianificazione degli interventi a livello organizzativo 1) Comportamenti volti a verificare le possibili soluzioni ipotizzate nei colloqui precedenti d) Supporto ai capi nella pianificazione degli interventi a livello gestionale, per assicurare continuità dell investimento sulla risorsa in maternità 1) Programmazione e pianificazione del possibile sviluppo del potenziale professionale della lavoratrice Legenda: a) b) c) d): Obiettivi 1) 2) : Comportamenti organizzativi e gestionali 1) Comportamenti volti a verificare le possibili soluzioni ipotizzate nei colloqui precedenti 10

11 In cosa consiste in pratica il Programma di gestione e valorizzazione delle maternità/paternità Unicoop Tirreno da parte della Direzione del Personale Definire i criteri per individuare i punti vendita che possono entrare in sperimentazione Decidere il tipo e il livello di decentramento che si vuole realizzare nella gestione delle risorse umane con il Programma maternità e creare le professionalità necessarie per saper portare avanti unitamente alla consulenza - la sua realizzazione. Affiancare la consulenza nella realizzazione di focus per analizzare le attuali modalità di gestione delle maternità/paternità e nei percorsi formativi da prevedere prima e durante le sperimentazioni Avere un presidio, una funzione con responsabilità ben definite nella Direzione del Personale, delle maternità che si avviano e supportare il/la responsabile nel mettere in campo il Programma attraverso forme di coaching/affiancamento insieme alla consulenza (durante la sperimentazione) e successivamente in prima persona. Definire su una base offerta dalla consulenza gli strumenti utili al governo del programma: per esempio le griglie per saper impostare e gestire le interviste da parte dei responsabili diretti; iniziative di presentazione ai vari livelli dell organizzazione del progetto. Condividere percorsi formativi insieme ai/alle responsabili delle unità organizzative che saranno individuati/e per la sperimentazione Creare un gruppo di Progetto individuando la persona responsabile della sua buona riuscita e dell investimento nel medio lungo periodo: definire i risultati che la Cooperativa richiede sia alla persona responsabile che ai/alle componenti del gruppo. Mettere ordine alle varie iniziative prese nel tempo per offrire uno zoccolo certo e definito e strutturato dei servizi offerti dalla Sede Centrale ai/alle dipendenti e ai/alle responsabili dei punti vendita sulla maternità (informazioni, e quanto altro si ritiene utile a partire dalle esperienze dello sportello maternità e parliamone insieme ) 11

12 EFFICACIA COME COERENZA DI COMPORTAMENTI E OUTPUT GESTIONALI RISPETTO A STANDARD ATTESI: INTERVENTI POSSIBILI DELLA FUNZIONE RU NEL PROCESSO DI GESTIONE DELLE RISORSE IN MATERNITA PATERNITA - + Grado di autonomia dei capi nella gestione del programma Gestione diretta di alcuni incontri Affiancamento ai capi nella gestione dei colloqui Supervisione Consulenza Monitoraggio Verifica dei risultati 12

13 LA CATENA DEL VALORE del VALUING&MANAGING DIVERSITY PER LO SVILUPPO DELLE PERSONE E DEGLI STILI DI LEADERSHIP DEI CAPI Applicati alla gestione per fasi di vita delle persone Attenzione alle differenze di genere, alle differenze generazionali e alle fasi di vita delle persone Considerare la genitorialità come caratteristica umana alla quale l Az. da valore Non disperdere le professionalità acquisite. Allenare le persone ad avere vision su di sé e contribuire alla ricerca delle soluzioni Non disperdere lo spirito di squadra Acquisire conoscenze ed abilità a saper: -Riconoscere -Valorizzare le differenze da sé e nell organizz.ne Gestire le assenze in modo Manageriale. Continuare ad investire sul capitale umano Sviluppare nuove competenze nel saper fare colloqui individuali e motivanti, esercitandosi su poche unità Saper mettere mano ai micro-processi organizzativi. Esercitare la leadership trasformazionale e di change management Dare delega affrontando al gruppo. anche gli stereotipi che agiscono dentro di sé e verso il diverso da sè 13

14 LA CATENA DEL VALORE del VALUING&MANAGING DIVERSITY PER LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO E GESTIONALE Applicati al livello di autonomia dei capi nella gestione delle maternità/paternità La Funzione del personale crea strumenti e processi di qualità nel supporto offerto ai capi. Si opera verso la filosofia di gestione personalizzata delle R.U. Il servizio del personale viene vissuto come un coach. Affiancamento ai capi nella gestione dei colloqui e permettere loro di crescere nell area della leadership La funzione del personale viene strutturata come funzione diffusa. Aumenta la responsabilità condivisa dal top fino al capo diretto della/del singolo collaboratore Si realizza concretamente una Funzione diffusa della gestione e sviluppo del capitale umano. I capi e le persone sentono di essere importanti per l organizzazione. Cresce senso di appartenenza + a u t o n o m i a A i c a 14 p i

15 Impostazione del Progetto Per realizzare il Programma di gestione e valorizzazione della maternità/paternità la Unicoop Tirreno ha deciso: - di impostare il Progetto attivando contemporaneamente il livello centrale e il livello decentrato della Cooperativa: si prevede un percorso fortemente condiviso durante il quale sia possibile lavorare sia con la Direzione del Personale per la creazione:» del gruppo operativo,» degli strumenti di supporto, gestionali e di controllo centrale/decentrato; sia con le Direzioni di Rete, le/i Responsabili dei punti vendita che della Direzione centrale, per avviare concretamente le sperimentazioni. 15

16 Impostazione del Progetto: fattori di successo e fattori di rischio FATTORI DI SUCCESSO Agire in contemporanea a livello centrale e decentrato permette di avviare in tempi brevi/medi l intervento innovativo, nei punti vendita e in una direzione che presentano le caratteristiche ottimali Rendere il lavoro di strutturazione della Direzione del Personale e di predisposizione degli strumenti di sostegno utilizzando sia le logiche strategiche di governo del capitale umano che le necessità/bisogni/aspettative delle strutture decentrate Il percorso dall alto verso il basso messo in moto quasi simultaneamente si intreccia con quello dal basso verso l alto creando sinergia e producendo soluzioni sostenibili di cambiamento condiviso 16

17 Impostazione del Progetto: fattori di successo e fattori di rischio FATTORI DI RISCHIO La complessità dell intervento richiede molte energie/iniziative e tempo in fase di avvio (analisi/formazione/strumentazione/coaching). Il commitment non può essere solo della Direzione: uguale condivisione intesa come forte motivazione e convinzione ha necessità di essere presente nella Funzione centrale del personale, nelle direzioni dei canali, nei/nelle responsabili dei punti vendita e della unità organizzativa scelta in sede centrale Lo sforzo congiunto richiede una forte intenzionalità di collaborazione tra sede e periferia, tra il gruppo dei responsabili di progetto e i/le singoli/e capi reparto o capi area che saranno chiamati/e a mettere in atto i comportamenti e le azioni previste nel progetto 17

18 Processo operativo Percorso di lavoro messo in atto con la Direzione delle Risorse Umane: Alcune interviste a componenti del Servizio del Personale Un seminario allargato di oggi 18 ottobre 2010 per cogliere il livello di condivisione delle strategie di gestione del capitale umano sottese al progetto, le opportunità, le possibili criticità e le soluzioni necessarie per il successo della sperimentazione e la sua entrata a regime o prassi gestionale. Individuazione del Responsabile del progetto di sperimentazione a livello di Dirigenza con la strutturazione del gruppo di lavoro operativo: inserendo le persone che hanno già cominciato a lavorare su questo tema e altre che possono essere ritenute utili al buon funzionamento del progetto. Formalizzazione di una funzione ad hoc all interno della Direzione del Personale che risponde direttamente al Responsabile del progetto di sperimentazione - che possa mettere a frutto già da subito il capitale di sapere ed esperienze che verranno maturate durante le sperimentazioni stesse, al fine di essere punto di riferimento per le/i responsabili diretti e per le lavoratrici e i lavoratori interessati al progetto. Creazione del gruppo di riferimento strategico interno, composto dal Presidente e dalle Direzioni Personale/Organizzazione e Direzioni Reti(?). Il gruppo funziona come sponsor e facilitatore della sperimentazione (sia per superare possibili ostacoli sia per individuare le leve da attivare per supportare il cambiamento richiesto). Il gruppo dopo la prima fase di forte coinvolgimento sulle finalità e impostazione delle sperimentazioni sarà convocato due volte l anno per poter seguire l evoluzione e i risultati ottenuti in itinere. Strutturazione di un processo di condivisione con le Organizzazioni sindacali regionali per la creazione di un protocollo di intesa sulle diverse fasi del progetto. Predisposizione degli strumenti di comunicazione interna capaci di far conoscere e far apprezzare l iniziativa della Cooperativa a tutte le dipendenti, a tutti i dipendenti e le/i responsabili: si pensa di programmare un percorso che possa utilizzare varie forme e iniziative di informazione da sviluppare lungo tutto l iter della sperimentazione. A monte sarà definita la filosofia di fondo dei messaggi con i quali presentare il Progetto di sperimentazione. 18

19 Processo operativo Strutturare un percorso per le 6 realtà organizzative individuate dalla Cooperativa per la sperimentazione Dopo aver Individuato (attraverso criteri oggettivi) le realtà organizzative e condiviso con loro la scelta di far parte della sperimentazione Fare un focus group per ogni tipologia di punto vendita che entra in sperimentazione Progettare un percorso di formazione alternata ad attività di coaching/consulenza per il/la responsabile dei punti vendita e delle/dei capi reparto che risultano avere o potrebbero avere le donne in maternità o gli uomini in paternità Progettare un percorso di formazione rivolto alle donne e agli uomini che possono essere interessati/e alla sperimentazione Avviare le sperimentazioni e al tempo stesso mantenere il versante formativo aperto Verificare l andamento sia del percorso formativo che quello delle sperimentazioni, apportare i necessari accorgimenti e/o attivare le leve di supporto al buon andamento del progetto e delle sperimentazioni 19

20 I tempi di realizzazione Da Luglio ad Agosto 2010: avvio, realizzazione e sistematizzazione dei risultati delle interviste Settembre 2010 Individuazione delle 6 realtà dove avviare le sperimentazioni e preparazione del seminario 18 Ottobre 2010 seminario di coinvolgimento e condivisione della Direzione del Personale con il gruppo dei Responsabili presenti al precedente incontro (13 maggio scorso): lavoro di approfondimento e di elaborazione proposte Da Ottobre a Dicembre 2010 predisposizione del calendario dei focus group; creazione del gruppo di lavoro; assegnazione delle funzioni di responsabilità; prima strutturazione della strumentazione di supporto alle sperimentazioni (griglie per i colloqui). Gennaio 2011 avvio dei focus group e definizione del calendario della formazione; progettazione dei percorsi formativi e di coaching Aprile 2011 inizio del percorso formativo e delle sperimentazioni in tutte e 6 le realtà organizzative scelte Durata della sperimentazione: da gennaio 2011 ad aprile Da aprile 2011 ad aprile 2012 verifica delle sperimentazioni e individuazione delle condizioni per portare a regime il nuovo sistema di gestione del personale in maternità e paternità voluto da Unicoop Tirreno. 20

21 Come cambia la visione dell evento maternità Da una percezione dell evento maternità Ad una visione dell evento maternità Come momento di prevalente disinvestimento nell impegno professionale sia da parte della donna che da parte dell azienda/capo Che, senza sottovalutare le difficoltà connesse alla ricerca di un nuovo o diverso equilibrio fra ruolo genitoriale e ruolo professionale, tenda a sostenere e valorizzare l identità professionale dei soggetti femminili Come momento di blocco delle energie del soggetto Come momento di crescita e di alta maturità del soggetto, che può rimettere in gioco nuove energie e sviluppare capacità creative e innovative Che tende a contrapporre le ragioni e i bisogni delle donne, da un lato, alle ragioni e al punto di vista delle esigenze organizzative. Con il presupposto della loro sostanziale asimmetria e inconciliabilità. Che tenda a leggere gli spazi di sinergia e di cooperazione/ collaborazione per una sintesi organizzativa più alta e significativa per entrambi i soggetti; dove è possibile negoziare e combinare i bisogni e le aspettative delle donne e quelli dell organizzazione. 21

22 Come cambia la visione dell evento maternità Da una percezione dell evento maternità Ad una visione dell evento maternità Come momento di impasse organizzativo e culturale del Capo Come occasione di sviluppo della cultura organizzativa e manageriale dei Capi - gestione dei diversi segmenti delle risorse umane Come spazio-tempo eccezionale, governato da forze e bisogni eccezionali, e in quanto tale difficilmente compatibile con un sistema di regole vincolanti Che pur considerandolo appunto un evento in quanto tale unico, non assimilabile ad altri, riconosca altresì l importanza di collocare tale evento all interno di una cornice, fatta di tempi, azioni e comportamenti, che può essere concordata. Come evento personale che rompe e/o complica ulteriormente l'equilibrio tra vita professionale e vita privata Dove è possibile ricucire forme di conciliazione tra le responsabilità genitoriali e quelle professionali. Sviluppando minori sensi di colpa e avendo più esplicito e condiviso il percorso lavorativo. 22

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