Psicologia delle organizzazioni

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1 Università degli Studi di Torino Facoltà di Scienze Politiche Sede di Biella Psicologia delle organizzazioni LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA 1 La struttura Struttura come configurazione formale dell organizzazione Struttura come modalità di coordinamento e controllo dell organizzazione Struttura come insieme delle relazioni relativamente stabili tra le parti che compongono l organizzazione Struttura come sistema dei ruoli che costituiscono l organizzazione 2 1

2 La struttura 1 La struttura organizzativa è l insieme delle specifiche modalità con cui ciascuna organizzazione gestisce e governa i processi di differenziazione e integrazione 3 SISTEMI / MODALITA (prevalenze) DIFFERENZIAZIONE / INTEGRAZIONE SISTEMI e METASISTEMI Ruoli e selezione D-I Capi / gerarchia I-D Norme / procedure I-D Tecnologie ( dure : es. catena di montaggio, sistema informatico, ecc.) I-D Strategie I-D Valori I-D Coerenza e consonanza Interdipendenza Spersonalizzati Condivisione conoscenza 4 2

3 Definizione di struttura organizzativa L insieme delle specifiche modalità con cui ciascuna organizzazione gestisce e governa i processi di differenziazione e integrazione (richiama il concetto di ridondanza, ovvero di regolarità sia comportamentali che di disegno dell organizzazione) Le strutture sono infinite allora cerchiamo i modelli Ferrante M., Zan S. (1994) 5 WEBER Studio dello Stato moderno e della burocrazia Idealtipo di struttura burocratica Parametri per l analisi delle organizzazioni in genere 6 3

4 WEBER: tipo ideale di burocrazia Il complesso dell apparato amministrativo consiste, nel tipo più puro, di funzionari singoli (..) i quali: 1) Obbediscono, essendo personalmente liberi, solamente a doveri oggettivi d ufficio; 2) In una precisa gerarchia d ufficio; 3) Con precise competenze d ufficio; 4) Sono assunti (non eletti) in forza di un contratto cioè (in linea di principio) sulla base di una libera selezione; 5) Secondo la qualificazione specializzata determinata nel caso più razionale, mediante un esame e comprovata da un diploma; 6) Sono ricompensati con uno stipendio stabilito in denaro, e per lo più con diritto alla pensione (..) 7) Considerano il proprio ufficio come professione unica o principale; 8) Vedono dinanzi a sé una carriera ( ); 9) Lavorano nella più completa separazione dai mezzi amministrativi e senza appropriazione del posto d ufficio; 10) Sono sottoposti alla stessa rigorosa disciplina di ufficio e a determinati controlli. Tratto da Weber M. - Economia Politica. 7 WEBER: PARAMETRI ANALISI ORGANIZZATIVA PARAMETRI Obbedienza Gerarchia Competenze Ingaggio R.U. Selezione Trattamento economico e sistema ricompense Rapporto di lavoro Sviluppo di carriera ATTUAZIONE BUROCRATICA Doveri d uff. (oggettiva) Precisa per ogni unità Precise e specifiche Assunzione contratto Oggettiva (esame e titoli comprovanti competenze) Previsto e differenziato (incentivi economici, pensione) Esclusivo e senza appropriazione del posto Previsto 8 4

5 Organizzazione e semplificazione dei processi decisionali Per M. Weber l organizzazione (la burocrazia ma non solo) attraverso, norme, procedure, gerarchia, ecc. riesce a risolvere problemi complessi Per H. Simon l organizzazione è un campo strutturato di premesse (compito complesso scomposto in sottocompiti semplici); una modalità per semplificare i processi decisionali. Il disegno della struttura prevede che ciascun ruolo parta da un insieme di premesse per prendere decisioni-operare 9 Analisi della struttura e complessità (formale-informale) Struttura formale e struttura informale (comportamenti non previsti formalmente: norme e procedure, sistema di ruoli formale, ecc.). Struttura o organizzazione informale sempre presente e può anche avere valore correttivomigliorativo della struttura formale (sempre imperfetta: vedi scioperi bianchi). 10 5

6 Struttura organizzativa FORMALE Quanto previsto da norme e regolamenti (come dovrebbe funzionare) ATTUAZIONE BUROCRATICA Ridondanze, regole comportamentali pragmatiche Struttura organizzativa (come funziona di fatto ) 11 SISTEMI / MODALITA (prevalenze) DIFFERENZIAZIONE / INTEGRAZIONE SISTEMI e METASISTEMI Ruoli e selezione D-I Capi / gerarchia I-D Norme / procedure I-D Tecnologie ( dure : es. catena di montaggio, sistema informatico, ecc.) I-D Strategie I-D Valori I-D Coerenza e consonanza Interdipendenza Spersonalizzati Condivisione conoscenza 12 6

7 La struttura organizzativa L insieme delle specifiche modalità con cui ciascuna organizzazione gestisce e governa i processi di differenziazione e integrazione Quanti i tipi o modelli di struttura? (in letteratura diverse proposte). Mintzberg: semplice, burocrazia meccanica, burocrazia professionale, divisionale, adhocratica. Quali i criteri di differenziazione / integrazione? 13 Modelli di struttura organizzativa Criteri in base ai quali meccanismi di differenziazione e integrazione Regolarità comportamentali Modelli di struttura 14 7

8 Modelli di struttura organizzativa Criteri diff. / integr. Per funzioni / competenze (capacità, conoscenze) Per risultato (prodotto, mercato, clienti) Mix funzione e risultato Tipi - modelli ideali FUNZIONALE DIVISIONALE A MATRICE 15 Modello funzionale D. GEN D. San D.Amm Card Chir Ecc. Ecc. Pers Econ Ecc. Ecc. 16 8

9 LA STRUTTURA FUNZIONALE (privilegia meccanismi di differenziazione) VANTAGGI (favorisce) Specializzazione Economie di scala Controllo dei costi Formazione Efficienza SVANTAGGI (tendenze) Rigidità (max specializ.). Lente evoluzioni strategiche e decisionali. Peso gerarc. e burocr. Lento svil. manager. Integrazione richiede ottimale coerenza e adesione a struttura formale corretta Scarsa identificazione organizzazione DISPOSITIVI CORRETTIVI > Circolazione informazione cura comunicaz. Integrata < Catena gerarchica > Collegialità > Staff 17 LA STRUTTURA FUNZIONALE (contesto e ambiente di riferimento ottimale) Contesto e ambiente di riferimento (normativo, concorrenziale, ) stabile e disegno organizzativo corretto (compiti stabili, competenze definite, tecnologie, ) 18 9

10 Modello divisionale B BU U 11 B BU U 2 Prod. R & S Vendite Ecc. Prod. R & S Vendite Ecc. 19 LA STRUTTURA DIVISIONALE (privilegia meccanismi di integrazione) VANTAGGI (favorisce) Adattabilità ad ambienti dinamici o turbolenti. Responsabilizzazione sul risultato Delega e controllo Formaz. manageriale SVANTAGGI (tendenze) Moltiplicazione, ridondanza dei ruoli Eccessiva autonomia antagonismo con il resto organizzazione Crescendo si funzionalizza DISPOSITIVI CORRETTIVI > Governo centrale delle funzioni strategiche < Catena gerarchica > Collegialità (Direzioni operative) > Accentramento funzioni trasversali e > Staff macroparametri 20 10

11 La struttura divisionale: dalla diversificazione alla quasi-azienda Alta direzione: coordinamento, controllo e valutazione, acquisizione risorse finanziarie e decisioni strategiche. Divisione: quasi impresa con strutture e responsabilità. Problema delle duplicazioni di funzioni e del peso delle staff. Importanza dei meccanismi di integrazione/coordinamento (sistemi contabili, sistemi di pianificazione e controllo, prezzi di trasferimento..) Utilizzo stili di leadership partecipativi. 21 Modello a matrice (per area, per prodotto, per cliente) R & S Produz. Commerc. Prodotto A Utenza A Coordinamento Coordinamento Prodotto B Utenza B 22 11

12 LA STRUTTURA A MATRICE VANTAGGI (favorisce) Adattabilità ad ambienti dinamici o turbolenti e in funzione risultati. Responsabilizzazione sul risultato Sviluppa capacità organizzative e relazionali SVANTAGGI (tendenze) Moltiplicazione, conflittualità (doppia dipendenza) Necessità di particolare cultura organizzativa Alti costi di funzionamento DISPOSITIVI CORRETTIVI > Governo centrale delle funzioni strategiche > Collegialità (Direzioni operative) > Cultura della mediazione Contenimento delle dimensioni organiz. E elevata professionalità 23 I 6 cambiamenti dell organizzazione del futuro ed il loro impatto (R.MossKanter, 1997) Da grande a snella : l impatto sulle persone. Da verticale a orizzontale: la nuova organizzazione. Dall omogeneità alla diversità: la nuova forza lavoro. Da posizioni di status e di comando all esperienza e alla collaborazione: la nuova fonte di potere. Dall azienda al progetto: un nuovo senso di lealtà Dal capitale organizzativo al capitale di reputazione 24 12

13 Dalle tipologie organizzative ai continua di discriminazione Insoddisfacenti i raggruppamenti di tipologie o famiglie di organizzazioni fatti sulla base di variabili generiche, solo descrittive e non esplicative. Esempi: Fini / non fini di lucro Serzizi / produzione Pubbliche / private 25 Dalle tipologie organizzative alla graduazione su dimensioni significative Dalle tipologie organizzative alla collocazione - graduazione delle organizzazioni entro continua relativi a criteri / dimensioni discriminanti ritenuti significativi BUROCRATICO Vs NON BUROCRATICO DIR. MECCANICA Vs DIR. ORGANICA INTERNO Vs ESTERNO LEGAMI FORTI Vs LEGAMI DEBOLI ORG. NON ISTITUZ. Vs ORG. ISTITUZ. Grado C di: Burocratizzazione Organicità direzionale Esternalizzazione Debolezza legami Istituzionalizzazione 26 13

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