Il benchmarking. la manutenzione.

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1 BENCHMARKING Il benchmarking della manutenzione Saper misurare per poter migliorare Andrea Maciga Consigliere A.I.MAN. Amministratore Unico MTM Premessa Il benchmarking è un processo, continuo e sistematico, di misurazione e di confronto di prodotti, servizi, funzioni, processi aziendali, con i concorrenti e le aziende eccellenti, per verificare lo stato di salute della propria azienda, sviluppare obiettivi per prodotti/processi, identificare le prassi eccellenti, attivare processi di cambiamento, incentivare l apprendimento e la creatività all interno dell organizzazione. Uno dei contributi più immediati e importanti del benchmarking è che l azienda impara a conoscere se stessa. Il benchmarking richiede consapevolezza di quelli che sono i processi critici all interno dell azienda, richiede che questi siano misurati, richiede che siano definite le politiche in termini di apprendimento aziendale. Spesso ci si dimentica che il benchmarking, prima di confrontarci con gli altri, ci richiede di confrontarci con noi stessi. E a questa logica, ovviamente, non sfugge il mondo della manutenzione, che lentamente ma necessariamente sta definendo ed affinando valori significativi per una corretta analisi di benchmarking. Poter disporre di valori relativi agli indicatori prestazionali (KPI) riguardanti i vari aspetti della manutenzione - per aziende operanti in diversi settori - non è sempre un impresa facile, in quanto chi, con fatica, li possiede è di solito restio a divulgarli sia perché li ritiene uno strumento di vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza e sia perché esiste sempre un certa riservatezza e ritrosia a divulgare i propri livelli prestazionali, specie se questi non siano più che eccellenti. Ciò nonostante, specie in questi ultimi anni - sempre più di frequente - sono iniziati a comparire, da fonti va- Identificare gap prestazionali su un dato processo e acquisire parametri di eccellenza per programmi di miglioramento e di re-engineering è un primo passo per il miglioramento continuo rie, valori significativi di indicatori prestazionali riguardanti la manutenzione. Ci è sembrato pertanto opportuno riproporre i risultati di quella che noi riteniamo l indagine più accurata e completa fatta nel Nord America, dall Associazioni delle società manifatturiere e da un gruppo di società, leader nella consulenza e nei servizi d ingegneria (1). I valori riportati, per quanto generici e non settorializzati, pur tuttavia permettono ai Manager di manutenzione di avere dei riferimenti validi per poter svolgere una prima e sufficientemente adeguata analisi di benchmarking dei propri processi manutentivi. È interessante, comunque, constatare come tra i valori relativi a settori diversi risultino esserci, alla fine, più similitudini che differenze. Gli aspetti della manutenzione che vengono presi in considerazione per il benchmarking sono quelli principali, vale a dire: Costi generali Performance Risorse umane Gestione materiali Per taluni di questi aspetti, l unica differenziazione che viene fatta è tra valori riferiti alle industrie di processo e quelli relativi alle industrie manifatturiere, mentre per ogni specifico valore vengono dati sia i livelli delle migliori che non necessariamente rappresentano dei target assoluti e sia i range di valori tipici - fuori dai quali i valori rappresentano o l eccellenza o una scarsa. (1) Fluor Daniel, NAME Awards, McGladrey & Pullen, National Associa- tion of Manufacturers, A.T. Kearney, HSB Reliability Technologies MANUTENZIONE, Tecnica e Management - NOVEMBRE

2 POMPE AUSILIARIE Funzionamento pneumatico da 2 a 150 PSI Sistema antiesplosione senza corrente elettrica Pressioni fino a PSI per la serie di pompe ausiliare LIQUID PUMPS, PSI per i GAS BOOSTERS e PSI per i surpressori AIR AMPLIFIERS Ampia scelta: più di 320 modelli standard per risolvere ogni problema di convogliamento fluidi Pressione costante senza consumo di energia e formazione di calore Componenti di pompaggio in acciaio inox 316L e 15-5 ph di alta qualità Grande resistenza alle condizioni ambientali. Quasi tutti i modelli sono adatti all'impiego offshore Imballaggi standard e personalizzati su specifica GAS BOOSTERS E SURPRESSORI HYDRAULICS INTERNATIONAL, INC Independence Ave., Chatsworth, CA 91311, USA Tel: Fax: Visitate il nostro sito web: HII

3 BENCHMARKING Costi generali di Manutenzione (Mtz) Costo Totale Mtz/VRA Industria di processo 2.3% 2% - 5% Industria manifatturiera 2.0% 2% - 5% Costo totale Mtz/fatturato Industria di processo 3.4% 1.5% - 5% Industria manifatturiera 0.9% 0.6% 2.2% Costo personale Mtz/fatturato Industria di processo 1.5% 0.6% - 2.1% Industria manifatturiera 0.5% 0.4% - 1.1% Costo materiali Mtz/fatturato Industria di processo 1.9% 0.8% - 2.4% Industria manifatturiera 0.4% 0.2% - 1.1% VRA (milioni $) N Tecnici di Mtz VRA (milioni $) N persone di staff $7.5 $3.2 - $7.5 $55 - $250 Costi annuali globali di Mtz rispetto al VRA (Valore di Rimpiazzo degli Asset) - Vedere nota 1 Costi annuali globali di Mtz rispetto al fatturato annuale. Indica la porzione di fatturato annuale impiegato per mantenere il valore e l'efficienza degli asset. Può anche indicare l efficacia della gestione dei costi di Mtz. Tale valore facilita il confronto e l analisi di trend della componente lavoro di Mtz rispetto al fatturato annuo Tale rapporto permette di valutare il costo dei materiali e dei ricambi di Mtz rispetto al fatturato annuo. Esprime il rapporto del VRA, espresso in milioni di $, per tecnico di manutenzione. Indica la produttività dei lavoratori diretti di Mtz. Un valore elevato può indicare un livello di eccellenza ma anche la necessità di più personale. Tecnico di Mtz: ogni lavoratore che svolge attività dirette di Mtz. Include i meccanici, gli elettrici, gli strumentisti, ecc. Spesso viene indicato come personale diretto di Mtz Esprime il rapporto del VRA, espresso in milioni di $, per persona di staff di Mtz. Indica la produttività del personale di staff Nota 1: I costi di manutenzione comparati col Valore di Rimpiazzo degli Asset (VRA) è diventata una misura delle prestazioni universalmente accettata. (Rapportare i costi di manutenzione al VRA, piuttosto che al fatturato, risulta più significativo poiché tale valore risulta molto meno influenzato dalle fluttuazioni economiche dei mercati. In altri contesti, es. raffinerie e facility management, sono considerati i costi della manutenzione per tonnellata di prodotto realizzato, per metri quadri degli edifici gestiti, o per utente delle strutture). Si considera, cioè, che l ammontare delle spese per le attività manutentive, per i materiali e per le prestazioni di terzi sia direttamente correlabile con quanto dovrebbe essere speso per ricostruire l impianto, al valore aggiornato del costo. Vengono quindi considerati solo i costi della manutenzione non capitalizzata. I costi, invece, delle fermate o degli interventi di manutenzione straordinaria (revamping), che vengono sostenuti con frequenze pluriennali, dovrebbero essere mediati come pro-quota per l intervallo degli anni fra i vari interventi. Devono, inoltre, essere incluse tutte le spese di manutenzione, compresi i salari per il management, per lo staff di supervisione e le altre spese generali di manutenzione. Il costo delle infrastrutture e delle utilities non è invece considerato nel VRA. Le società normalmente calcolano il VRA aggiungendo un valore annuale di inflazione al costo originale dell impianto. Esse aumentano il VRA con i valori degli ampliamenti e/o delle modifiche apportati agli impianti e lo decrementano del valore delle apparecchiature eliminate. Questa stessa logica viene adottata dalle compagnie d Assicurazione per la stipula dei contratti di assicurazione degli impianti. L eccellenza nella manutenzione inizia quando le spese di manutenzione sono vicine al valore del 2% del VRA. Tale indice non è specifico di un particolare tipo di industria. Da tale dato si evince anche che un azienda può spendere meno del 2% per spese di manutenzione per un impianto, ma in tal caso il livello di manutenzione non può essere considerato appropriato. MANUTENZIONE, Tecnica e Management - NOVEMBRE

4 Performance di Manutenzione (Mtz) Interventi con copertura dell ordine di lavoro Industria di processo 100% 80% - 95% Indica la percentuale di lavori documentati da Ordine di Lavoro. E un indice di disciplina nella registrazione degli interventi. Alte percentuali indicano che sono disponibili dati per determinare i livelli di della Mtz. Industria manifatturiera 100% 80% - 95% Interventi pianificati > 70% 35% - 70% E la percentuale del lavoro effettuato così come era stato pianificato. E indice di efficacia globale della gestione della Mtz, includendo la pianificazione, la programmazione, la disponibilità e la logistica dei materiali, la gestione delle attrezzature, ecc. Manutenzione preventiva Industria di processo 95% 80% - 100% Percentuale di interventi di Mtz preventiva sui lavori pianificati. Permette di valutare l efficacia delle politiche di Mtz Industria manifatturiera 95% 65% - 95% Riparazioni pianificate Industria di processo 95% 70% - 95% Interventi di riparazione pianificati: permette di valutare l efficacia della gestione delle riparazioni. Industria manifatturiera 90% 65% - 80% Lavori pianificati (globali) Overall Equipment Effectiveness - OEE - 95% 65% - 95% >78% 48% - 78% Percentuale del carico di lavoro di Mtz conosciuto e programmato con anticipo, include la pianificazione degli interventi, la gestione dei materiali e la programmazione delle risorse. E un indicatore di efficacia globale della gestione della Mtz. E desiderabile una percentuale elevata. Indicatore globale che permette di confrontare la gestione produttiva efettiva di una azienda rispetto ad un livello ideale, in termini di fermi macchina programmati o non programmati, qualità dei prodotti e volumi produttivi. Funzionamento impianti >90% Rapporto delle ore reali di produzione rispetto alle ore programmate. E una misura delle interruzioni non programmate della produzione. E indice di efficacia della Mtz preventiva e predittiva in combinazione con altri fattori. Disponibilità impianti Industria di processo > 95% 85% - 95% Industria manifatturiera 91% 78% - 91 E il rapporto fra il tempo reale di disponibilità dell impianto rispetto al tempo totale programmato. Il rapporto di disponibilità è calcolato aggiungendo al tempo programmato di produzione il tempo di inattività programmata e sottraendo i fermi non programmati, il tutto diviso la somma dei tempi di produzione programmati, più il tempo di fermo programmato e più il tempo di inattività programmata. Automanutenzione pianificata Costo personale Mtz/costo totale Mtz 25% 10% - 25% 20% - 45% Percentuale di Mtz preventiva effettuata direttamente dal personale di esercizio. Percentuale del costo complessivo della Mtz attribuito al personale diretto. E un indicatore che definisce l efficacia della pianificazione di utilizzo del personale Costo terzi/costo totale Mtz 10% - 40% Percentuale dei costi totali della Mtz esternalizzata. E fortemente influenzato dalla strategia aziendale. BENCHMARKING 54 MANUTENZIONE, Tecnica e Management - NOVEMBRE 2005

5 Risorse Umane BENCHMARKING Incidenti/ ore Tecnici operativi/ Responsabili lavori Tecnici operativi/ staff di coordinamento Tecnici operativi/ planner Tecnici Mtz/ totale personale Livelli d inquadramento Ore di Mtz pianificate/ tot. ore di Mtz < % - 30% % 18% - 40% Numero di incidenti per ogni ore di lavoro (o per ogni 100 lavoratori). Definisce l efficacia del programma di sicurezza Rapporto tra il personale diretto e il personale di supervisione (responsabili, capi officina, ingegneri di manutenzione, ecc.). E un indicatore dell efficacia della pianificazione delle risorse umane. Rapporto tra il personale diretto e il personale di supporto (pianificatori, impiegati, magazzinieri, ecc.). E un indicatore dell efficacia della pianificazione delle risorse umane. Rapporto tra il personale diretto e quello utilizzato per la pianificazione (includendo anche la pro-quota del personale che pianifica part time). Definisce l efficacia della pianificazione Rapporto tra il personale diretto di Mtz e il personale totale di un impianto. Permette di definire un valore da confrontare con impianti simili ed è un indicatore di trend negli anni. Numero di livelli d inquadramento del personale di Mtz. Dipende strettamente dall organizzazione del lavoro e dalla strategia aziendale. Permette anche di definire l organizzazione nella logica della fabbrica snella Rapporto tra le ore di Mtz preventiva e predittiva e il totale delle ore di Mtz. Permette di valutare l efficacia di una politica proattiva di Mtz per assicurare l affidabilità degli impianti. Ore di Mtz a guasto /tot. ore Mtz Industria di processo 2% 2% - 20% Industria manifatturiera 5% 5% - 30% Percentuale di ore di Mtz per interventi in emergenza rispetto all ammontare totale di ore di Mtz. E un indicatore della capacità di pianificare la Mtz, di controllo e di prevenzione dei problemi Ore intervento netto/ tot. ore Mtz 52% 30 50% Percentuale di tempo che i lavoratori diretti impiegano per gli interventi di Mtz. Include il tempo netto di intervento ed esclude i tempi di inattività, spostamenti, autorizzazioni, prelievo materiali, ecc. E un indicatore generale di efficacia della gestione della Mtz Gestione Materiali Valore magazzino/ VRA Indice di rotazione Accuratezza dell inventario Valore di immobilizzo/personale di magazzino 1% - 2% 0.3% - 2.3% % 85% - 99% $ $ $ Rapporto tra il valore dei ricambi e materiali di Mtz e il Valore di Rimpiazzo degli Asset. E una misura del capitale immobilizzato per i ricambi ed è un indicatore della strategia aziendale di gestione dei materiali di Mtz. Rapporto tra la spesa annuale per i materiali e il valore dell inventario. E strettamente correlato alla strategia aziendale di gestione delle scorte Rapporto tra l inventario effettivo e quello che dovrebbe essere. Indica l efficacia nella gestione del magazzino Valore in dollari dell'immobilizzo a magazzino per ogni persona impiegata in magazzino. Indica la produttività della gestione e del personale di magazzino MANUTENZIONE, Tecnica e Management - NOVEMBRE

6 Conclusioni Sono stati presentati dei valori, relativi ai KPI dei processi manutentivi, che sono rappresentativi di una situazione generale e non settoriale dell industria. Questo fatto ci fa ritenere che potendo raccogliere dati più settorializzati (es. industria siderurgica, oil & gas, automotive, ecc) questi alla fine potrebbero essere anche diversi e più indicativi. Tuttavia, specie per i valori di range, e sulla base anche della nostra esperienza, possiamo affermare che i dati presentati possono già così essere assunti a riferimento con un elevato grado di significatività. E, quindi, un fatto ormai assodato che per poter migliorare i propri processi aziendali occorre prima di tutto misurarli. Solo attraverso la misurazione dei parametri significativi di un processo è possibile conoscere dove questo si colloca rispetto sia ad un tempo precedente (trend) che nei confronti della concorrenza. Avere dei riferimenti, internazionalmente verificati e validati, rappresenta un punto fondamentale per poter condurre un efficacia analisi di benchmarking. Spetta quindi alle aziende e in particolare ai Manager di manutenzione attivare un corretto sistema di monitoraggio dei propri processi manutentivi. Occorre rendersi conto che ormai non è più il tempo delle gestioni a vista e delle decisioni prese in modo empirico sulla base del solo fiuto di chi è da anni coinvolto nella manutenzione: l esperienza pur fondamentale - dei Manager deve necessariamente essere supportata da un sistema di misurazioni che solo una ingegneria di manutenzione ben strutturata può e deve garantire. l Autore Andrea Maciga. Titolare della società di consulenza MTM di Milano, che si occupa principalmente di manutenzione, sicurezza e applicazione delle direttive europee. Laureato in ingegneria nucleare, presso l Università di Bologna ha sviluppato una profonda esperienza nelle tecniche diagnostiche e nei processi manutentivi finalizzati a garantire la sicurezza degli impianti industriali e delle infrastrutture in genere. È autore di numerose pubblicazioni tecniche e scientifiche. 56 MANUTENZIONE, Tecnica e Management - NOVEMBRE 2005