Knowledge management e modelli organizzativi: la scelta tra accentramento e distribuzione delle responsabilità

Transcript

1 AIDEA Tema 3 Knowledge management, ICT e reti di aziende Knowledge management e modelli organizzativi: la scelta tra accentramento e distribuzione delle responsabilità Prof. Pier Franco Camussone Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali Università degli Studi di Trento pierfranco.camussone@economia.unitn.it Tel Dott.ssa Roberta Cuel Dipartimento di Informatica Università degli Studi di Verona cuel@sci.univr.it Tel Abstract Negli ultimi anni notevoli risorse sono state investite da parte delle aziende nello sviluppo di sistemi di Knowledge Management (KM). Questi sistemi hanno lo scopo di rendere fruibile la conoscenza a tutte le unità organizzative (secondo diversi gradi di personalizzazione e di autorizzazione) avvalendosi di un unico modello di organizzazione e di rappresentazione delle informazioni, che deriva da un linguaggio organizzativo unico e condiviso (definito anche come corporate language). Questi sistemi rispecchiano un modello di governance informativa centralizzato, denominato monarchia informativa [Davenport, 1997] che è il risultato di due approcci convergenti [Carlson, 1999]: i manager gestiscono la conoscenza in modo razionalistico, influenzati dalle idee tayloristiche di parcellizzazione del lavoro, favorendo la burocrazia nel controllo delle basi di conoscenza [Weber, 1947] e lo sviluppo di organizzazioni meccanicistiche [Burns e Stalker, 1961] per il coordinamento del sapere organizzativo [Ciborra, 1989]; gli specialisti informatici, dal canto loro, tendono a considerare la conoscenza come un insieme oggettivo di informazioni di tipo tecnico, gestibile in sistemi centralizzabili, facilmente governabili e controllabili nell accesso e nella sicurezza. Questo approccio ai sistemi di KM, denominato monarchia informativa, risulta essere estremamente efficace se orientato a risolvere un problema stabile, definito a priori, o se rivolto a supportare le attività decisionali del management basate su un processo logico strutturato e su una combinazione stabile di conoscenze, come nei processi amministrativi e contabili. Esso, però, è piuttosto inefficace se l azienda è orientata all innovazione ed è formata da unità organizzative che sono dinamiche e specializzate, presentano un elevato livello di autonomia decisionale e gestiscono la 1

2 conoscenza secondo punti di vista personalizzati, allo scopo di far fronte a problemi e a situazioni locali. In questo articolo, si illustrerà come i membri di unità organizzative, che presentano una elevata autonomia decisionale e che gestiscono conoscenze di interesse locale allo scopo di soddisfare i propri bisogni personali, tendono a reagire all introduzione di un sistema di monarchia informativa, abbandonandolo in favore di forme di governance più adeguate alle esigenze e al modus operandi degli utenti [Benassi et al., 2002]. Attraverso lo studio di un caso paradigmatico (Adecco S.p.A.) si dimostrerà tale ipotesi, descrivendo la codeterminazione (in accordo con Orlikowski e Robey [1991], Orlikowski e Gash [1994], Bowker e Star [1999]) tra modello sociale di gestione della conoscenza (il modello organizzativo de facto) e i sistemi informativi di KM. In particolare prendendo spunto dall idea dei modelli di governance informativa di Davenport [1997] si verificherà che, quando in un azienda viene adottato un sistema centralizzato di KM ( monarchia informativa ), gli utenti tendono, per reazione, a ri-adeguare e ri-organizzare alcuni processi e routine allo scopo di rendere l intero sistema informativo più adeguato alle esigenze locali delle singole unità organizzative, favorendo la nascita di un modello denominabile come feudalesimo informativo. Verrà infine mostrato che per ottenere una soluzione equilibrata la direzione aziendale dovrà ricercare un punto di equilibrio ottimale e dinamico compreso tra le due posizioni estreme identificate con i termini di monarchia e di feudalesimo informativo. Indice INTRODUZIONE...3 ALCUNE TEORIE SUL KM...3 SOLUZIONI TECNOLOGICHE E ARCHITETTURALI PER IL KM...4 LA CENTRALIZZAZIONE PUÒ DIVENTARE UN PROBLEMA...6 RAPPORTO TRA MODELLO ORGANIZZATIVO E SOLUZIONI TECNOLOGICHE...7 IL CASO ADECCO S.P.A....9 L AZIENDA...9 METODOLOGIA DI ANALISI...10 I PROCESSI E I SISTEMI DI KM IN ADECCO S.P.A ALCUNE PROBLEMATICHE RISCONTRATE...12 CONCLUSIONI...15 BIBLIOGRAFIA

3 Introduzione Negli ultimi decenni la conoscenza si è venuta configurando come uno degli asset aziendali più importanti e la gestione della conoscenza si sta affermando come una disciplina che permette alle aziende di trarre vantaggio dal proprio patrimonio conoscitivo. In letteratura si possono ritrovare moltissime definizioni di conoscenza e di KM che derivano dalle riflessioni svolte in diverse aree disciplinari dalla filosofia, alla psicologia e alle scienze cognitive, dalla sociologia all informatica, alle scienze economiche. Tali discipline hanno sviluppato diversi modi di intendere la conoscenza, favorendo la crescita del carattere multidisciplinare del KM e la nascita di molteplici approcci che pongono l attenzione su aspetti diversi dello sviluppo e della gestione della conoscenza. Alcune teorie sul KM Ad esempio, autori come Davenport e Prusak considerano la conoscenza come un bene oggettivo, tangibile e liberamente scambiabile sul mercato. In questo contesto, il KM ha il compito di definire e di gestire l insieme delle regole che permettono di ridurre le barriere alla corretta codificazione e fruizione della conoscenza scambiabile tra persone di una stessa organizzazione o di aziende diverse [Davenport e Prusak, 1997], [Davenport, 1997], [Davenport e Prusak, 1998]. Stewart e Sveiby, che si occupano di capitale intellettuale, considerano la conoscenza come il prodotto di tre fattori: il capitale umano (le conoscenze degli individui), il capitale strutturale (le regole e le conoscenze esplicite in azienda) e il capitale costituito da clienti e fornitori (tutte le conoscenze derivanti dalla relazione con clienti e fornitori) [Stewart, 1997], [Stewart, 2001], [Sveiby, 1992] e [Sveiby, 1997]. In questo caso il KM ha l obiettivo di gestire efficacemente questi tre fattori. Seppur si consideri la conoscenza come prodotta prevalentemente dal capitale umano, l attenzione maggiore di questo approccio è però rivolta ai processi di oggettivazione e di valutazione della conoscenza derivante dalle strutture organizzative. Un altra importante corrente di pensiero, che ha affrontato il problema della generazione di conoscenze nelle organizzazioni, è quella rappresentata soprattutto da Nonaka e dai suoi colleghi [Nonaka e Takuechi, 1995], [Nonaka e Konno, 1998]. Secondo questi autori, la conoscenza è in gran parte tacita, presente nella mente e nelle relazioni sociali degli individui. Questa forma di conoscenza è un elemento fondamentale per l apprendimento e per la gestione di competenze difficilmente imitabili o trasmissibili, che possono però determinare un vantaggio competitivo. La gestione della conoscenza e il processo di apprendimento non avvengono solo attraverso la gestione di documenti, archivi e informazioni di diverso genere e natura, ma anche attraverso la gestione della conoscenza tacita. In altre parole, la trasmissione di conoscenza e l apprendimento vengono favoriti da un circolo virtuoso, che conduce ad un accrescimento della conoscenza di importanza significativa per l azienda [I. Nonaka e D. J. Treece, 2001], [Nonaka e Takeuchi, 1997]. Tale processo è interpretabile secondo due dimensioni dipendenti: la dimensione epistemologica e la dimensione ontologica. La prima si riferisce alla circolarità tra conoscenza tacita ed esplicita, mentre la seconda si riferisce al passaggio di conoscenza tra diversi livelli organizzativi: livello del singolo individuo, del gruppo, dell organizzazione, e livello interorganizzativo. In questo caso il KM ha l obiettivo di favorire le condizioni per uno sviluppo della spirale del processo di creazione di conoscenza organizzativa. 3

4 Altri autori, quali Senge, Argyris, Weick, considerano la conoscenza come il modo in cui gli individui interpretano il mondo. La conoscenza è il risultato di un processo di percezione, interpretazione e di apprendimento che viene influenzato, e allo stesso tempo influenza, lo schema mentale e i modelli comportamentali degli individui conoscitori. In altre parole si può dire che gli individui, a causa del loro punto di vista, delle loro esperienze passate, dei loro obiettivi adottano e gestiscono schemi mentali personali che costituiscono, allo stesso tempo, il mezzo di interpretazione e l oggetto conoscitivo (visione soggettivista della conoscenza). Il KM, quindi, assume un ruolo strategico di mediazione tra diversi punti di vista, di incentivo alla comunicazione e alla condivisione di conoscenze organizzate secondo modelli concettuali diversi [Senge, 1990], [Argyris, 1999], [Weick, 1979] e [Weick, 1993]. Infine, una delle correnti di pensiero, che non si può trascurare, è quella che si interessa delle comunità di pratica, in cui la conoscenza viene generata tramite processi sociali, in cui si governa la dualità tra soggetto e comunità e tra conoscenza esperienziale e reificata. Secondo Wenger, Snyder e Lave [Wenger, 1998], [Wenger e Snyder, 2000], [Lave e Wenger, 1991], la conoscenza non può prescindere dalla pratica, che diviene nello stesso momento processo di diffusione e di validazione di ciò che viene scambiato. La pratica favorisce la nascita e il consolidamento di schemi mentali e punti di vista personalizzati che influenzano il processo di interpretazione degli eventi conoscitivi e i processi di reificazione della conoscenza in artefatti creati per accrescere le capacità cognitive del gruppo. Le comunità di pratica, nel loro interno, condividono conoscenza principalmente attraverso due processi: partecipazione e reificazione; e scambiano conoscenza con altre comunità attraverso processi di negoziazione, agevolati da strumenti per le relazioni di confine (o boundary objects [Bowker e Star 1999]), brokers, e complementary connection [Wenger, 2000]. Nonostante le differenze tra gli approcci, il KM può essere considerato come un insieme di prassi che permettono alle organizzazioni di creare, selezionare, organizzare, memorizzare e condividere conoscenza individuale ed organizzativa, spesso mediante sistemi informatici [Harris et al., 1998]. Soluzioni tecnologiche e architetturali per il KM Le aziende di grandi dimensioni hanno investito di recente molte risorse (in termini di tempo e denaro) in sistemi di KM allo scopo di coordinare le conoscenze sviluppate nelle loro unità organizzative e renderle fruibili a tutti i membri dell organizzazione. Tali sistemi, pur avendo delle specificità diverse, condividono alcuni elementi essenziali (descritti in [Davenport, De Long e Beers, 1998]): la creazione di una Intranet aziendale che favorisce la diffusione delle informazioni e delle conoscenze; la costruzione di un corporate language e di una knowledge map che permette di organizzare e rappresentare la conoscenza in un modo unico e condiviso da tutti i membri dell organizzazione; la creazione di una o più corporate knowledge base, vale a dire un insieme di archivi che memorizzano documenti di qualsiasi formato (standard, informali, formali), dati strutturati, semi-strutturati e informazioni di ogni genere; la creazione di strumenti che supportano le comunità di pratica e il lavoro di gruppo, come cooperative tools, groupware applications, ecc.; 4

5 la creazione di nuove figure organizzative con il compito di coordinare e facilitare la comunicazione tra le unità organizzative; il disegno di meccanismi organizzativi che favoriscono l esplicitazione della conoscenza, come ad esempio un sistema di incentivi. Facendo riferimento alla struttura concettuale dei sistemi di KM si possono individuare quattro modelli di governance informativa [Davenport, 1997]: anarchia informativa: non si tratta di un vero e proprio modello, ma di una situazione che si presenta quando gli utenti non adottano nessun vero sistema di KM. Ogni individuo gestisce la sua conoscenza, in modo autonomo ed indipendente, secondo una propria personale concettualizzazione che non apporta nessun contributo formale alla conoscenza organizzativa. Davenport, riferendosi al caos informativo di Internet, afferma che l anarchia è un meccanismo molto rischioso, in quanto gli individui che mantengono i propri silos informativi, gestiscono la conoscenza in modo autonomo attraverso punti di vista personali e condividono ed accedono alle sole informazioni che loro stessi credono importanti. Così facendo, il quadro generale di gestione della conoscenza collettiva (descritto in [Berners- Lee, 1989] come rete semantica) viene completamente perso, e la conoscenza diverge in pochissimo tempo; feudalesimo informativo: presenta una struttura totalmente distribuita, formata da gruppi completamente autonomi. Non esiste nessun controllo centralizzato di conoscenza, al contrario ci sono piccole comunità e leader che gestiscono le relazioni e la conoscenza locale in modo dinamico e innovativo [Watts e Strogatz, 1998]. Le modalità di integrazione e coordinamento tra i gruppi sono poche e si sviluppano in modo informale e autonomo; federalismo informativo: presenta un architettura semi-centralizzata, formata da meccanismi e da procedure standard e condivise, che permettono ai singoli gruppi di scambiare conoscenza. Solitamente c è un organo centralizzante che è responsabile per le informazioni presenti in azienda e definisce le procedure e i modi attraverso i quali i membri dell organizzazione hanno più o meno autonomia gestionale. Una volta definiti i livelli di integrazione e le caratteristiche fondamentali del sistema, gli utenti sono piuttosto autonomi nel gestire la conoscenza locale nel modo che meglio soddisfa le loro esigenze e di scambiare saperi con altri gruppi attraverso meccanismi sia predefiniti dal centro, sia gestiti autonomamente; monarchia informativa: presenta un architettura concettuale fortemente centralizzata, imposta da una funzione centrale che controlla la maggior parte delle conoscenze organizzative. La monarchia informativa considera le sacche di resistenza all utilizzo del sistema di KM e la persistenza di modelli concettuali autonomi, come errori di implementazione, o come resistenze locali al cambiamento. Per quanto riguarda la combinazione tra strumenti tecnologici e architetture concettuali, l esame di parecchi casi aziendali [Bonifacio et. al., 2002b], [Bonifacio et al., 2000], [Cuel, 2003] ha messo in luce che le convinzioni più diffuse nelle aziende sono le seguenti: un sistema di KM risulta tanto più efficiente quanto più numerose sono le tecnologie (groupware, workflow, knowledge base, sistemi di navigazione, knowledge map, corporate languages) che vengono integrate tra loro per gestire la conoscenza organizzativa [Honeycutt, 2000], [Carlson, 1999]; un sistema di KM risulta tanto più efficace quanto più semplice e uniforme è il sistema di acceso alla conoscenza, per cui le aziende sviluppano i portali aziendali (forma di monarchia 5

6 architetturale), come unica interfaccia attraverso la quale gli individui, con diversi gradi di autorizzazione, possono ottenere informazioni e contribuire ad accrescere il patrimonio informativo. In altri termini nelle grandi aziende si riscontra una notevole propensione verso modelli di tipo monarchico per la gestione della conoscenza con forte uso di tecnologie informatiche. La centralizzazione può diventare un problema Che l approccio di tipo monarchico e l integrazione di più strumenti tecnologici siano risolutivi per la gestione della conoscenza aziendale è il frutto di convinzioni che manager e specialisti informatici hanno maturato nel corso della loro esperienza. I manager pensano alla conoscenza in modo razionalistico, lasciandosi influenzare da una visione efficientistica nella produzione della conoscenza di origine tayloristica [Taylor, 1911], dalle concezioni weberiane sulla burocrazia, intesa come l esercizio del controllo sulle basi di conoscenza [Weber, 1947] e dalle teorie sulle organizzazioni meccanicistiche di Burns e Stalker [Burns e Stalker, 1961]. Il loro obiettivo è quello di favorire l adozione di processi unici e condivisi da tutti (centralizzati), che risultano essere i più efficienti in un ambiente stabile e con un livello di incertezza minimo. Si favorisce in questo modo lo sviluppo di una conoscenza organizzativa condivisa unica ed uniforme, a discapito della varietà che scaturisce dalla diversità interna [Ashby, 1956] e dalla complessità dell ambiente esterno; a discapito della disomogeneità informativa che potrebbe generare ambiguità, ma anche incentivare la creatività. La selezione della conoscenza corretta e completa diventa fondamentale per eliminare la presenza di derive locali che potrebbero permanere e produrre inopportune traduzioni [Latur, 1986] della conoscenza gestita centralmente. Gli approcci al KM che corrispondono a tale pratica sono principalmente quelli di Davenport e di Stewart che considerano la conoscenza come un elemento oggettivabile e interpretabile nello stesso modo da tutti gli individui. Gli specialisti informatici, dal canto loro, tendono a considerare la conoscenza come un insieme astratto di informazioni di tipo tecnico, riassumibile e gestibile in manuali e sistemi dinamici, ma comunque centralizzabili. Nonostante lo sviluppo di infrastrutture che permettano il decentramento elaborativo (come Internet, applicazioni client/server o peer to peer [Curry e Stancich, 2000], protocolli di distribuzione dei processi computazionali [Wen, 1998], [Bernard, 1997]), l architettura concettuale e il modello di governance informativa dei sistemi di KM tende ad essere centralizzata e monarchica. È molto più facile gestire una sola rappresentazione della conoscenza, un solo corporate language, una unica knowledge map, un unico sistema di classificazioni, tassonomie, ontologie che rappresentano in modo univoco la struttura dei dati e delle informazioni gestita dal sistema. Una monarchia risulta essere estremamente efficace se orientata ad introdurre elementi di innovazione nell azienda (salti di discontinuità e turnaround)), se volta a soddisfare problemi definiti a priori e statici nel tempo, o se destinata a fornire servizi che necessitano di una strutturazione di dati precisa e controllata, come nei processi contabili e di controllo. Un sistema di KM con un architettura centralizzata, però, risulta essere piuttosto inefficiente quando la conoscenza varia tra le unità organizzative, le quali sono altamente specializzate e necessitano di scambiare conoscenza soprattutto attraverso processi dinamici non predefinibili a priori. Per quanto sia difficile valutare i benefici dei sistemi di gestione della conoscenza [Davenport et al., 1998], sembra che applicazioni di sistemi centralizzati di KM non abbiano ottenuto risultati 6

7 soddisfacenti [Bonifacio et al., 2000] in quanto spesso- non incontrano il favore degli utenti. In particolare, nel caso di imprese di grandi dimensioni con molteplici unità organizzative autonome, la necessità di gestire la conoscenza attraverso monarchie informative si scontra con le necessità dei singoli, o dei gruppi, di gestire conoscenze situate in sistemi di KM locali, personali e di conseguenza distribuiti [Bonifacio, et al., 2002a]. Esaminando il caso di Adecco, verranno analizzate le problematiche che nascono nelle soluzioni centralizzate ed i problemi che sono scaturiti non dalla tecnologia adottata, ma dall approccio centralizzato seguito, che è risultato incompatibile con la natura distribuita della struttura sociale di gestione della conoscenza. Si deve quindi pensare alla necessità di una coerenza tra il modello sociale della gestione della conoscenza dell azienda e l architettura tecnologica del sistema di KM implementato. L introduzione di modelli di governance informativa monarchica, non adeguati al modello organizzativo distribuito dell azienda, inducono i lavoratori e i membri delle unità organizzative a ri-adeguare e ri-organizzare alcuni processi e routine aziendali allo scopo di rendere l intero sistema informativo più efficace e compatibile alle esigenze locali, favorendo lo sviluppo di un modello di governance informativa differente, quale il feudalesimo informativo. Rapporto tra modello organizzativo e soluzioni tecnologiche Gli studi di Orlikowski e Robey [1991], Orlikowski e Gash [1994], Bowker e Star [1999], Star [1997] hanno mostrato che esiste una interrelazione tra modello sociale di gestione della conoscenza (il modello organizzativo de facto) ed i modelli di governance dei sistemi informativi, in particolare i modelli di KM: vale a dire i sistemi di KM devono essere compatibili con il modus operandi degli utenti e con l archetipo sociale sviluppato nell organizzazione. In altre parole, come descritto da Benassi [Benassi et. al., 2002], si può affermare che i sistemi di KM funzioneranno in presenza di coerenza tra la struttura sociale di gestione della conoscenza organizzativa e il modello di governance informativa dei sistemi di KM. Per esempio, come descritto nella figura 1, si possono ritrovare casi di successo di tipo centralizzato in aziende ispirate a modelli comportamentali uniformi: uno solo degli schemi concettuali è considerato valido nell organizzazione (solitamente quello del management) e una sola e corrispondente concettualizzazione viene adottata dal sistema di KM monarchico. Mentre in contesti caratterizzati da grande flessibilità funzionano bene soluzioni di tipo distribuito, in cui la conoscenza viene gestita localmente da unità organizzative autonome, che scambiano conoscenza di origine semantica locale, senza condividere uno schema concettuale unico. L architettura tecnologica del sistema di KM permette la gestione autonoma di conoscenze e di knowledge map diverse da unità ad unità, favorendo la condivisione di conoscenza attraverso processi non centralizzati dal management e rispecchiando un modello di federalismo informativo. 7

8 Federalismo Modelli di governance informativa (caso poco frequente) Mancanza di Coerenza Il sistema prevede molti gradi di libertà in contrasto però con una visione unitaria Casi di successo (caso molto frequente) Monarchia Casi di successo Mancanza di Coerenza Il sistema viene considerato un inutile apparato burocratico irrilevante e oppressivo Centralizzato Distribuito Modello sociale di KM Figura 1. Coerenza tra la struttura sociale di gestione della conoscenza organizzativa e il modello di governance informativa dei sistemi di KM I sistemi di KM, invece, non hanno successo quando il modello sociale di gestione della conoscenza e il modello di governance del sistema informativo non sono coerenti tra loro, vale a dire quando la struttura sociale è distribuita e il modello di governance dei sistemi di KM è una monarchia, oppure viceversa. La mancanza di successo si rispecchia nel fatto che gli utilizzatori del sistema di KM cominciano ad abbandonarlo, almeno parzialmente, e a considerarlo un inutile apparato burocratico a volte oppressivo e a volte irrilevante (in quanto obbliga gli utenti a svolgere delle attività che non apportano alcuna utilità al proprio gruppo e all organizzazione). Il caso in cui la struttura sociale de facto sia centralizzata e il sistema informativo sia distribuito sembra essere poco frequente, in quanto risulta difficile che un organizzazione basata sulla centralizzazione e sul predeterminismo conoscitivo (orientati a ridurre le asimmetrie informative e gestire una conoscenza completa e coerente allo scopo di soddisfare bisogni che periodicamente si ripetono nello stesso modo), implementi un sistema di KM distribuito che permette ad utenti di gestire conoscenza in modo autonomo. Al contrario, appare frequente il caso in cui organizzazioni con una struttura sociale de facto distribuita adotti sistemi di KM che presentano un modello di governance monarchico. 8

9 In tal caso si può affermare che la mancanza di efficacia e il progressivo abbandono dei sistemi centrali di KM sono causati principalmente dal processo di esplicitazione della conoscenza. A tale proposito, prendendo spunto dal lavoro di Bowker e Star, si può affermare che il processo di astrazione e il livello di esplicitazione della conoscenza non sono unici e condivisi da tutti, ma dipendono dai personali punti di vista degli individui [Bowker e Star, 1999]. In altre parole, la naturale predisposizione dell uomo a sviluppare e creare classificazioni è orientata dalle esigenze e dal punto di vista degli individui. Addirittura Tsoukas [Tsoukas, 1996] afferma che non esiste un vero bisogno di esplicitare conoscenza fin tanto che gli individui sono in grado di utilizzare e condividere il sapere tacito. Non è possibile, o a volte diventa troppo costoso, esplicitare la conoscenza o documentarla in tutte le sue forme, in quanto esiste una certa parte di conoscenza, definita come sticky, che è appiccicata al conoscitore o al contesto in cui viene creata e gestita [Nonaka e Konno, 1998], e che non è completamente esplicitabile. In altre parole, la conoscenza tacita e quella esplicita sono due facce di una stessa medaglia [Polany, 1966], o espressioni di uno stesso fenomeno [Brown e Duguid, 2001], esse non possono esistere separatamente. Ne consegue che, soprattutto nelle grandi imprese, dove ci sono unità che presentano gradi di specializzazione elevati e diversificati, una monarchia informativa non risulta essere la soluzione migliore in quanto non è in grado di soddisfare i diversi livelli di esplicitazione e di astrazione della conoscenza. Da ciò deriva che il desiderio delle aziende di gestire la conoscenza attraverso monarchie informative, si scontra con la necessità dei singoli o dei gruppi di gestire conoscenze specifiche attraverso sistemi di concettualizzazione locali, personali e di conseguenza distribuiti. In definitiva, ogni qual volta in azienda viene introdotto un sistema di KM non coerente con il sistema sociale de facto di gestione della conoscenza, si innesca un processo di reazione che conduce a ri-adeguare e ri-adattare il modello dei sistemi di KM rendendolo più adeguato alle esigenze aziendali. Tale processo di azione e reazione, che emerge dallo scontro tra l architettura concettuale dei sistemi di KM e il modello sociale dell organizzazione, genera un continuo passaggio, o evoluzione dei modelli di governance informativa, fino a che non viene individuato il modello del sistema di KM che meglio soddisfa le esigenze degli utenti: un ibrido tra accentramento (monarchia) e decentramento (feudalesimo) indicato come architettura federale. Il caso Adecco S.p.A. Con lo studio del caso Adecco S.p.A. (che presenta un sistema sociale de facto di gestione della conoscenza distribuito) si intende dimostrare come, a seguito dell introduzione di un sistema di KM, che presenta un modello di governance monarchico, si siano innescati processi di reazione che hanno indotto gli utenti a modificare il sistema nel senso di un feudalesimo informativo, rendendolo più adeguato alle esigenze locali, e per conseguenza generando la necessità di trovare un modus vivendi finale di tipo federale. L azienda La scelta di Adecco S.p.A. è stata suggerita dal desiderio di analizzare un azienda con un modello organizzativo complesso ed articolato. Questa azienda è costituita da una rete di filiali, che presentano un elevato grado di autonomia decisionale, che offrono ai propri clienti un servizio integrato nella realtà locale in cui sono dislocati [Ichino, 1995], ma che nel contempo mantengono un buon livello di omogeneità dei servizi, assicurato da continue attività di coordinamento. 9

10 Nata nel 1996 dalla fusione delle società francese Ecco (1964) e della svizzera Adia (1957), oggi Adecco è una delle maggiori imprese specializzate nella gestione di lavoro temporaneo. La multinazionale franco-svizzera è quotata in borsa a New York, Parigi e Zurigo ed è presente in 63 paesi con uffici e dipendenti. Nel 2002 il fatturato è stato superiore ai 18 miliardi di dollari, offrendo servizi a più di lavoratori e ad oltre aziende. Adecco Group si propone come partner delle aziende per la ricerca, selezione e fornitura di personale di impiego temporaneo. Adecco Group si considera un impresa attenta ai cambiamenti di mercato e fortemente orientata all innovazione delle esigenze dei propri clienti: The Adecco Group has a unique scope that offers total Human Resource solutions, addressing the evolving needs of individuals and companies in a fast changing world of work [Adecco, 2003]. La costituzione di una rete capillare di filiali è risultata uno dei punti di maggiore forza di Adecco, che ha permesso al gruppo di offrire ai propri clienti la garanzia di un approfondita conoscenza delle necessità locali di ogni settore produttivo, e di offrire un servizio molto integrato nella realtà locale, pur avvalendosi delle conoscenze e delle esperienze globali consolidate a livello internazionale. Il network di filiali si basa sull orientamento imprenditoriale dinamico delle persone che dirigono la rete delle sedi locali come centri di profitto autonomi [Ichino, 1995], i quali sono coordinati attraverso meccanismi organizzativi (basati su strumenti tecnologici e processi di KM) che incentivano un clima aziendale favorevole allo scambio di conoscenza. In Italia Adecco S.p.A. nasce nel luglio 1997 con 6 filiali operative, e nel 1999 si posiziona ai primi posti nelle classifiche delle aziende del settore, con 202 agenzie aperte e persone impiegate. Il successo di Adecco nel mercato italiano è stato favorito proprio dalla presenza capillare dei suoi uffici sul territorio nazionale (almeno uno per capoluogo di provincia), che permette di offrire servizi adeguati alle esigenze peculiari della realtà in cui opera, con la garanzia di poter usufruire di un knowhow e di un esperienza globale e consolidata a livello internazionale. Metodologia di analisi La ricerca è stata condotta attraverso interviste di tipo qualitativo con i responsabili del sistema informativo di Adecco e con i manager dell area nord Italia dell azienda. Oltre alle interviste sono stati condotti studi sul campo per 6 mesi, in particolare negli uffici della filiale di Belluno, nel distretto dell occhialeria e negli uffici della filiale di Arzignano, nel distretto della concia. L attenzione dei ricercatori è stata rivolta verso: i processi decisionali di selezione e reclutamento supportati da OLÈ, un sistema di KM che presenta un approccio monarchico e che permette di centralizzare e organizzare l insieme delle conoscenze dei curriculum dei candidati; i processi di KM nati in alternativa al sistema OLÈ, i quali incentivano una gestione della conoscenza locale allo scopo di favorire i processi decisionali di selezione e reclutamento in filiale. Si vedrà come tali processi hanno condotto il sistema di KM verso una situazione di feudalesimo informativo; i processi di KM introdotti dal management allo scopo di favorire lo sviluppo di procedure di coordinamento volte alla ricerca di un punto di equilibrio tra monarchia e feudalesimo informativo, giungendo alla forma di governance informativa, utile per supportare le 10

11 decisioni locali di selezione e reclutamento, ma coerente con l assetto organizzativo del gruppo: il federalismo informativo. I processi e i sistemi di KM in Adecco S.p.A. Adecco S.p.A. ha cercato di diffondere una cultura organizzativa basta sull importanza della conoscenza, promovendo, accanto all introduzione di strumenti tecnologici, attività che incentivassero la condivisione di conoscenze locali. Un aspetto rilevante dell azienda è la convinzione che per perseguire i propri obiettivi aziendali sia necessario coinvolgere team di persone giovani, fortemente motivate e con spiccate potenzialità di innovazione e apprendimento, che dimostrano un forte spirito imprenditoriale, una elevata capacità di integrazione e coordinamento con i membri di altre unità organizzative e una profonda conoscenza delle esigenze del territorio di riferimento. Tali caratteristiche permettono agli addetti ai lavori di essere dinamici ed innovativi, di interagire con il know-how dell intero gruppo aziendale, di offrire un servizio professionale ai propri clienti e infine, attraverso servizi personalizzati, di mantenere un elevato grado di fidelizzazione tra clienti ed azienda. Le particolari esigenze dei clienti si possono riscontrare, citando l esempio del nord est dove il lavoro interinale viene considerato come uno strumento utile anche per la preselezione dei lavoratori. Il basso tasso di disoccupazione presente in queste regioni, ha infatti indotto le imprese ad avvicinarsi ad Adecco S.p.A. per velocizzare e facilitare l attività di reclutamento soprattutto di lavoratori altamente specializzati. Tale ipotesi è avvalorata dal fatto che, inizialmente il 35% dei lavoratori mandati in missione da Adecco S.p.A. sono stati assunti al termine del periodo; tale percentuale, nei seguenti anni, ha continuato a crescere superando l 80% in provincia di Belluno nel corso del Il grado di specializzazione dei servizi di Adecco S.p.A. risente del territorio di competenza in cui la filiale è inserita. Ad esempio, la filiale di Feltre, che si occupa principalmente del reperimento di figure professionali specializzate nel distretto bellunese dell occhialeria, estende la propria area di influenza fin oltre il confine provinciale gestendo le esigenze di manodopera specializzate presenti nella zona nord della provincia di Belluno (coprendo l area che va da Ponte nelle Alpi verso Longarone e il Cadore). Infine, occorre notare che la maggior parte dei processi decisionali, ad esempio scelte strategiche su come competere sul territorio, processi di selezione e reclutamento, rapporti con le imprese, ecc. vengono prese internamente dalle filiali analizzate. In particolare, durante il primo periodo di osservazione, si è avuto modo di notare che nella filiale di Feltre, i membri si riunivano periodicamente, scambiavano opinioni e giungevano ad una strategia comune per risolvere i problemi locali; e, solo dopo essere giunti ad una conclusione, essa veniva comunicata al responsabile di zona che dava la sua approvazione. Adecco S.p.A. ha investito molto nello sviluppo di sistemi di KM, ma, pur avendo in teoria favorito una visione decentralizzata e pluralistica nella gestione della conoscenza (che favorisce un servizio localmente efficace), ha cercato di introdurre sistemi di KM che superino l anarchia informativa, realizzando, spesso inconsapevolmente, sistemi che rispecchiano il modello di monarchia informativa. Uno degli strumenti di KM più interessanti introdotti da Adecco S.p.A. è stato il sistema OLÈ. Si tratta di una tecnologia che permette di gestire le informazioni più importanti riguardanti collaboratori, clienti, fornitori, commesse, ecc. associando ad ogni elemento informativo documenti, immagini, disegni, suoni, videoclip, ecc. [Armstrong, 1996]. L obiettivo dell introduzione di questo sistema è stato quello di archiviare e rendere facilmente usufruibile tutta la conoscenza gestita in Adecco. L introduzione di OLÈ nell azienda non è stata facile: inizialmente si sono riscontrati problemi derivanti dalla difficoltà nell utilizzarlo e nel comprenderne l interfaccia di interazione; 11

12 successivamente si sono avvertite lacune dovute alla mancanza di servizi in grado di soddisfare le esigenze territoriali delle filiali. Lo scopo principale di OLÈ è quello di sviluppare una comune corporate knowledge base, organizzata secondo una unica e condivisa knowledge map, che sia in grado di organizzare i dati e le informazioni inserite attraverso un processo centralizzato di contribuzione e validazione delle informazioni. Gli obiettivi principali del sistema sono: supporto delle attività commerciali: una delle applicazioni più utilizzate in questa sezione è la redazione di proposte commerciali da inoltrare ai livelli superiori dell impresa. Attraverso attività di workflow un dipendente è in grado di redigere proposte commerciali standardardizzate e di esplicitare le conoscenze riguardanti i clienti commerciali di una certa area; semplificazione delle attività amministrative: tra le varie possibilità, l individuazione di errori, mancanze o sviste nel quadro ore, curriculum o contratto dei dipendenti. Tale servizio è garantito da una unica knowledge map che permette di controllare la coerenza e la congruità delle conoscenze inserite nella corporate knowledge base; standardizzazione dei processi di selezione/ricerca del personale: la contribuzione alla corporate knowledge base avviene localmente, ma i dati devono essere strutturati secondo la knowledge map aziendale che permette a tutti i membri dell azienda di navigare nella knowledge base e di ottenere, attraverso un sistema di interrogazioni, qualsiasi tipo di informazione utile. Nella fase di selezione il candidato si presenta in filiale e fornisce al selezionatore tutti i dati necessari all inserimento del proprio curriculum nell archivio aziendale: dai dati anagrafici, alle preferenze di lavoro, alle abilità specifiche acquisite, ecc. Il selezionatore dovrà inserire nei database aziendali, tutti i dati anagrafici e tutti i commenti e le proprie impressioni, dando una valutazione il più possibile oggettiva dell individuo. Queste informazioni verranno organizzate e catalogate secondo uno schema concettuale condiviso e unico per tutta l organizzazione in modo tale da rendere usufruibile le conoscenze locali a tutta l azienda. Nella fase di reclutamento, le attività di ricerca di un certo curriculum, o dei candidati, vengono supportate dal sistema OLÈ, ad esempio l utente, utilizzando molteplici criteri come parole chiave, competenze, nome, aree geografiche ecc., è abilitato a ricercare i curricula dei candidati in modo automatico. Alcune problematiche riscontrate Dopo i primi fisiologici inconvenienti derivanti dalla necessità di apprendere uno strumento nuovo, OLÈ ha rivelato una certa rigidità, che ha indotto le filiali a modificare alcune delle loro routines per agevolare l interoperabilità, il controllo e la collaborazione (attraverso il continuo interscambio di informazioni e conoscenze) tra gli uffici di area, i responsabili di zona e la sede centrale. Uno dei problemi più rilevanti, riscontrati nell implementazione di questo sistema, si può identificare nei processi dove la conoscenza locale viene considerata strategica e sticky al mercato locale in cui la filiale è inserita: i processi di selezione e reclutamento dei candidati. Analizzando in dettaglio i servizi del sistema OLÈ per la selezione e il reclutamento dei candidati, si è notato come i processi decisionali sottostanti a tali attività, vengono demandati al sistema di KM, o agli uffici centrali dell azienda. Infatti gli operatori di sede, devono essere soltanto in grado di individuare le caratteristiche fondamentali dei lavoratori, inserire i dati nel sistema di KM e interrogare lo stesso OLÈ per trovare il personale con le caratteristiche richieste dai clienti. 12

13 In dettaglio, il responsabile della selezione, dopo aver incontrato il candidato, deve inserire i dati anagrafici, le aspettative e le richieste del candidato, le attività e le mansioni specialistiche svolte e le sue valutazioni nel sistema OLÈ. Per aiutare gli addetti nell individuazione delle competenze e mansioni corrette e per creare una uniformità nei dati (tipico di una monarchia informativa) il sistema è dotato di una knowledge map che classifica in modo unico e condiviso, per l intera organizzazione, le mansioni che un lavoratore può svolgere. Tale tassonomia è piuttosto complessa, basti pensare che nel febbraio 2002 era composta da più di 600 categorie professionali, ed è modificabile nel tempo, ma non in modo autonomo. Purtroppo gli aggiornamenti di questo sistema tassonomico si possono fare solo attraverso richieste specifiche all ufficio centrale dei sistemi informativi che risiede in Spagna, e i tempi di risposta sono sempre lunghissimi. Occorre notare che le tipologie di competenze richieste ad una certa filiale dipendono dal mercato locale, che rispecchia le esigenze, spesso estremamente specialistiche, che derivano dal contesto economico-produttivo in cui la filiale è inserita. Ad esempio nella filiale Adecco di Belluno, sempre nel distretto dell occhialeria, le competenze specialistiche che vengono solitamente richieste ai lavoratori sono competenze di finissaggio, di registratura, di sagomatura, di applicazione di smalti speciali, ecc. [Paris, 2002]. L albero delle competenze, previsto dal sistema OLÈ però, non è in grado di incorporare il livello di dettaglio utile alla filiale; ad esempio le mansioni di finissaggio dell occhiale non sono contemplate in tale struttura. Ne deriva che l addetto alla selezione è costretto ad inserire informazioni approssimative relative ai candidati e quando viene effettuata la ricerca attraverso OLÈ, non è in grado di individuare lavoratori che hanno le competenze specialistiche richieste in filiale. Le sedi locali come la filiale di Belluno, hanno deciso di utilizzare il sistema OLÈ nei processi di selezione e reclutamento solo quando le competenze degli individui selezionati sono talmente generiche che corrispondono a quelle contemplate nel sistema, o solo per raggiungere il numero minimo di inserimenti di curriculum richiesti settimanalmente dalla sede centrale dell azienda. Come descritto in figura 2, si può affermare che il sistema di KM che rispecchia il modello di governance informativa di tipo monarchico, non è in grado di favorire i processi decisionali e di gestire le conoscenze che dipendono rigorosamente dal contesto in cui vengono create. Il sistema OLÈ, con il suo modello di monarchia informativa, non è quindi in grado di supportare processi decisionali e conoscenze che vengono sviluppate e gestite secondo un modello sociale di gestione della conoscenza distribuita. Come spiega la freccia che indica uno spostamento del sistema di KM verso il quadrante in alto a destra, gli addetti in filiale hanno deciso di abbandonare, parzialmente, il sistema centralizzato, che viene visto come un apparato burocratico che non apporta vantaggi alla filiale, in favore di un feudalesimo informativo. In altre parole hanno iniziato a gestire la propria base di conoscenza, in modo autonomo e personalizzato, organizzandola secondo una knowledge map locale, che permette agli addetti di categorizzare e recuperare informazioni (spesso registrate su supporti cartacei) nel modo che meglio soddisfa le loro esigenze. Quindi, a fronte di una monarchia informativa imposta dal management di Adecco S.p.A., gli utenti hanno risposto con un comportamento ispirato al modello di feudalesimo, dove la gestione della conoscenza più analitica è sticky e viene gestita localmente attraverso una concettualizzazione definita dal management di filiale. Tale conoscenza locale non viene scambiata attraverso il sistema OLÈ, ma in modo del tutto informale attraverso relazioni personali tra i responsabili delle sedi locali. 13

14 Federalismo Mancanza di Coerenza Casi di successo Modelli di governance informativa Evoluzione derivante dall esperienza locale Monarchia Casi di successo Sistema OLÈ voluto dal vertice Mancanza di Coerenza Situazione del Nord Est Italiano Centralizzato Distribuito Modello sociale di KM Figura 2. L evoluzione del modello di governance di KM in Adecco S.p.A. L azienda, allo scopo di far fronte ai comportamenti, generati dalle reazioni all inserimento di un sistema non coerente con il modello sociale di gestione della conoscenza, ha introdotto alcune innovazioni organizzative. Ha cercato di recepire i modelli locali di KM dando ad essi una struttura compatibile e complementare rispetto a quelli centrali. Inoltre ha creato dei ruoli di coordinamento (coordinatori di area) tra le varie filiali per favorire la collaborazione tra i diversi uffici e le sedi locali. Di fatto quindi, nonostante il sistema tecnologico sia recepito solo in parte, e nonostante permangano dei processi dove la conoscenza locale è sticky all ambiente di filiale, sono state attivate strutture organizzative per il KM che incentivano la comunicazione tra feudi informativi, allo scopo di superare il localismo e di avvicinarsi ad un modello di federalismo informativo (quadrante in alto a destra della figura 2.). Per concludere, è opportuno notare che, mentre la monarchia informativa rappresentata da OLÈ è considerata, per servizi come le selezioni e le ricerche di personale con competenze specialistiche, un onere burocratico che determina più costi (di aggiornamento della corporate knowledge base) che benefici, il sistema -invece- è stato accolto con successo per le attività amministrative e contabili e per gli altri servizi che richiedono la centralizzazione e il controllo da parte del management. 14

15 Conclusioni Nonostante la tecnologia e gli strumenti informatici permettano di gestire la conoscenza indistintamente in modo distribuito o centralizzato, l approccio adottato nei sistemi di KM dalle aziende di grandi dimensioni è molto spesso la monarchia informativa, che presuppone la gestione di una knowledge map unica e condivisa. Per quanto concerne i sistemi di KM, Adecco ha adottato inizialmente un approccio tipicamente centralizzato, che considera le sacche di resistenza all utilizzo del sistema come errori di implementazione, o come resistenze locali al cambiamento. Secondo Ciborra nel lungo termine tali derive locali possono creare, invece, soluzioni soddisfacenti per l implementazione dei sistemi informativi, inizialmente non evidenti [Ciborra, 1989]. È allora conveniente non lasciarsi sedurre dalla illusione manageriale ed efficientistica che fa assegnamento sulla positiva accettazione da parte degli utenti di soluzioni tecnologicamente valide e razionali, ma che non tengono conto di sfumature e differenze di origine locale. La realtà è spesso molto complessa da governare e richiede approcci pragmatici: si deve tenere conto delle aspettative e delle inclinazioni dei soggetti che devono utilizzare i sistemi di KM, ma anche alimentarli. Occorre quindi adeguare il sistema informativo alla struttura sociale di gestione della conoscenza aziendale, agevolando, nel caso di aziende complesse, l implementazione di sistemi che si avvicinano al federalismo informativo. In altre parole, le aziende devono essere in grado di adottare sistemi tecnologici di KM che permettono la condivisione centralizzata di alcune conoscenze, ma -allo stesso tempo- che favoriscono la gestione autonoma ed indipendente di altre conoscenze fondamentali, che richiedono livelli di esplicitazione locali. È proprio questa la prassi che il management, attento ad una gestione efficace della conoscenza, deve seguire: una mediazione tra i modelli sociali di gestione della conoscenza e i modelli di governance informativa introdotti da sistemi di KM. Tale prassi -alla fine- è stata seguita con successo da Adecco. 15

16 Bibliografia [Adecco, 2003] Adecco, S. A. (2003). Annual report making people successful in a changing world. Operational Review. [Argyris, 1999] Argyris, C. (1999). Teaching smart people how to learn. Harvard business review, 69(3): [Ashby, 1965] Ashby, W.R. (1965). An Introduction to Cybernetics. Champman & Hall, London. [Benassi et. al, 2002] Benassi, M., Bouquet, P., e Cuel, R. (2002). Success and Failure Criteria for Knowledge Management Systems. Technical report , ITC-irst. [Bernard, 1997] Bernard, R. (1997). The Corporate Intranet. John Wiley & Sons, 2nd edition. [Berners-Lee, 1989] Berners-Lee, T. (1989). Information management: a proposal. Technical report, CERN. [Bonifacio et al., 2000] Bonifacio, M., Bouquet, P., e Manzardo, A. (Stanford, March 18-21, 2000). A Distributed Intelligence Paradigm for Knowledge Management. In AAAI Spring Symposium Series 2000 on Bringing Knowledge to Business Processes. AAAI. [Bonifacio, et al., 2002] Bonifacio, M., Bouquet, P., e Merigliano, D. (2002). Knowledge e Management: Sono Compatibili? Economia & Management, 3. [Bonifacio, et al., 2002a] Bonifacio, M., Bouquet, P., e Traverso, P. (2002). Enabling Distributed Knowledge Management. Managerial and Technological Implications. Novatica and Informatik/Informatique, III(1). [Bonifacio et al., 2002b] Bonifacio, M., Bouquet, P., e Camussone, P. F. (2002b). Knowledge Management: teoria e prassi a confronto. Il caso di Andersen. Proceedings di AIDEA. Competizione globale e sviluppo locale tra etica e innovazione, Novara, Italy. [Bowker e Star, 1999] Bowker, G. C. e Star, S. L. (1999). Sorting things out: classification and its consequences. MIT Press., Cambridge, MA. [Brown e Duguid, 2001] Brown, J. S. e Duguid, P. (2001). Knowledge and Organization: A Social- Practice Perspective. Organization Science, 12(2): [Burns e Stalker, 1961] Burns, T. e Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. Tavistock Publications, London. [Camussone e Biffi 2000] Focus Forum: Knowledge management, Economia & Management, luglio 2000 [Carlson, 1999] Carlson, P. (1999). Information Technology and Organizational Change. In Proceedings of 17th International Conference on Computer Documentation, pages ACM Press. [Ciborra, 1989] Ciborra, C. U. (1989). Tecnologie di coordinamento: informatica, telematica e istituzioni economiche. Angeli, Milano. [Cuel, 2003] Cuel, R. (Luglio 2003b). A New Methodology for Distributed Knowledge Management Analysis. Proceedings of IKNOW 03 - Industry meets Science, Gratz - Austria. Springer Pub. & Co. [Curry e Stancich, 2000] Curry, A. e Stancich, L. (2000). The Intranet An Intrinsic Component of Strategic Information Management? Information Management, 20: [Davenport, 1997] Davenport, T. H. (1997). Information Ecology. Oxford University Press, New York, NY. [Davenport, De Long e Beers, 1998] T. H. Davenport, D. W. De Long, and M. C. Beers. Successful knowledge management projects. Sloan Management Review, 39(2), Winter [Davenport e Prusak, 1997] Davenport, T. H. e Prusak, L. (1997). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Pr, Boston. [Davenport e Prusak, 1998] Davenport, T. e Prusak, L. (1998). Il sapere al lavoro. Etas libri. 16

17 [Harris et al., 1998] Harris, K., Fleming, M., Hunter, R., Rosser, B., e Cushman, A. (1998). The Knowledge Management Scenario:Trends and Directions for Technical report, Gartner Group. [Honeycutt, 2000] Honeycutt, J. (2000). Knowledge Management Strategies. Learn how to plan and implement knowledge-management solutions with the tools you already have in your organization. Microsoft Press, Washington. 49, 62 [Ichino, 1995] Ichino, P. (1995). Lavoro interinale e servizi per l impiego. Il nuovo quadro di riferimento. Giuffrè. [Latur, 1986] Latur, B. (1986). Visualization and cognition: thinking with eyes and hands. Knowledge and society: studies in the sociology of culture past and present, 6:1 40. [Lave e Wenger, 1991] Lave, J. e Wenger, E. (1991). Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press, UK. [Nonaka, 1999] Nonaka, I. (1999). The knowledge-creating company. Harvard business review, 69(3): [Nonaka e Konno, 1998] Nonaka, I. e Konno, N. (1998). The concept of Ba: Building a Foundation for Knowledge Creation. California Management Review, 40(3). [Nonaka e Takuechi, 1995] Nonaka, I. e Takuechi, H. (1995). The Knowledge Creating Company. Oxford University Press. [I. Nonaka e D. J. Treece, 2001], Nonaka, I. e Treece, D. J. (2001). Managing industrial knowledge: creation, transfer and utilization. SAGE Publications, London [Orlikowski e Gash 1994] Orlikowski, W. J. e Gash, D. C. (1994). Technological Frames: Making Sense of Information Technology in Organization. ACM Transactions on Information Systems, 12(2): [Orlikowski e Robey 1991] Orlikowski, W. J. e Robey, D. (1991). Information Technology and the Structuring of Organizations. Information Systems Research, 2(2). [Paris, 2002] Paris, M. ( ). Rapporto tra tecnologia e modello organizzativo dal punto di vista del knowledge management: il caso Adecco S.p.A. Tesi di laurea. Università degli Studi di Trento. [Senge, 1990] Senge, P. (1990). La quinta disciplina. Sperling & Kupfer Ed. [Star, 1997] Star, S. L. (1997). Working together: Symbolic interactionism, activity theory, and information systems. In Communication and Cognition at Work, pages Cambridge University Press. [Stewart, 1997] Stewart, T. A. (1997). Il capitale intellettuale. La nuova ricchezza. Ponte alle grazie. Traduzione di Maria Astrologo ed Elena Recchia. [Stewart, 2001] Stewart, T. A. (2001), The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twentyfirst Century Organization, Doubleday, New York [Sveiby, 1992] Sveiby, K. E. (1992). The Knowledge Company: Strategy Formulation in Knowledge- Intensive Industries. International Review of Strategic Management, 3. [Sveiby, 1997] Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-based Assets. Berrett Koehler, San Francisco. [Taylor, 1911] Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Row, New York, NY. [Tsoukas, 1996] Tsoukas, H. (1996). The Firm as a Distributed Knowledge System: A Constructionist Approach. Strategic Management Journal, 17: [Watts e Strogatz, 1998] Watts, D. J. e Strogatz, S. H. (1998). Collective dynamics of small world networks. Springer. [Weber, 1947] Weber, M. (1947). The Theory of Social and Economic Organization. The Free Press, New York, NY. 17

18 [Weick, 1979] Weick, E. (1979). The social psychology of organizing. McGraw-Hill, Inc. [Weick, 1993] Weick, E. (1993). Collective mind in organizations : Heedful interrelating on flight decks. Adminstrative Science Quarterly, 38. [Wen, 1998] Wen, H. J. (1998). From Client/Server to Intranet. Information Management & Computer Security, 6(1): [Wenger, 1998] Wenger, E. (1998). Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press. [Wenger, 2000] Wenger, E. (2000). Comunità di pratica e sistemi sociali di apprendimento. Studi organizzativi, 1: trad. it. di E. Wenger, Communities of practice and social learning systems, Organization Science, 7(2), [Wenger e Snyder, 2000] Wenger, E. C. e Snyder, W. M. (2000). Communities of practice: The organizational frontier. Harvard Business Review, pages