IL PROGETTO E IL PROJECT MANAGEMENT

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1 Master executive in Gestione della Manutenzione Industriale 1 Tecniche e Metodologie di Project Management IL PROGETTO E IL PROJECT MANAGEMENT Ing. A. Massaro, Ing. P. Gaiardelli Definizione univoca 2 Un progetto è: 1. un processo temporaneo 2. finalizzato alla produzione di una o più unità di un unico prodotto o servizio 3. le cui caratteristiche vengono elaborate progressivamente (Project Management Institute, 92) È un processo di innovazione discontinua (radicale) identificato da quattro caratteristiche: Unicità dell output e del processo Finalizzazione chiara ed esplicita Temporaneità pianificata Multidisciplinarità fortemente integrata (A.De Maio, A. Bellucci, M.Corso, R.Verganti Gestire l innovazione e innovare la gestione, ETASLIBRI, 1994)

2 Processo ripetitivo vs Progetto L acquisto di una casa Un corso di Project Management (fase preparatoria) Un corso di Project Management (fase esecuzione) L introduzione di programmi di Customer Relationship Management (CRM) La produzione di birra L acquisto di un quotidiano Shut down di un impianto La valutazione delle prestazioni di manutenzione La stesura del budget di manutenzione L introduzione di un nuovo impianto Il roll-out di SAP La gestione ordinaria del CRM Il viaggio da casa al lavoro La fatturazione La pianificazione delle vacanze estive 3 Processo ripetitivo vs Progetto PROCESSO RIPETITIVO PROCESSO NON RIPETITIVO (PROGETTO) 4 TIPO DI PROCESSO STANDARD NON STANDARD PRODOTTO - PROCESSO COORDINAMENTO MIGLIORAMENTO STRUTTURE PREDEFINITI PER NORME E PROCEDURE INCREMENTALE DEL PROCESSO PERMANENTI SVILUPPATI IN ITINERE PER INTERAZIONE DIRETTA INCREMENTALE DEL SISTEMA DI GESTIONE TEMPORANEE

3 I parametri gestionali di un progetto TEMPO 5 COSTO QUALITÀ RISCHIO AVANZAMENTO VALORE PIANO MODIFICA RISCHIO Elementi distintivi di un progetto 6 Tipo di cliente: INTERNO vs ESTERNO Struttura del team: MONO DISCIPLINARI vs PLURI DISCIPLINARI Organizzazione: MONO AZIENDALI vs PLURI AZIENDALI Orientamento al processo: PROGETTO vs PROCESSO

4 Caratteristiche principali 7 Finalità Tasso di innovazione Definibilità degli obiettivi Ampiezza temporale Progetti Esterni su commessa Incremento del valore Prevalenza di ripetitività Elevata per contratto con il cliente Progetti Interni R&S, Rinnovo, miglioramento processo, nuovi sistemi di gestione Progetti Mono disciplinari Miglioramento di una singola funzione aziendale Progetti Pluri disciplinari Integrazione fra parti interne dell azienda Progetti Pluri aziendali Integrazione con l ambiente esterno per aumentare il valore dell azienda Molto elevato Elevato Molto elevato Molto elevato se investimento Progetti nei processi Miglioramento dell esecuzione dei processi Basso Complessa Elevata Complessa Complessa Elevata Variabile Variabile Ridotta Variabile Variabile Molto breve Caratteristiche principali 8 Progetti Esterni su commessa Progetti Interni Progetti Mono disciplinari Progetti Pluri disciplinari Progetti Pluri aziendali Progetti nei processi Necessità di progettare criteri di gestione dei confini di progetto Ridotte Azienda naturalmente strutturata per presidiare i confini Elevate. I criteri devono essere definiti per ogni progetto Ridotte. Il progetto è interno a confini funzionali precisi Elevate. I criteri devono essere definiti per ogni progetto Elevate. I criteri devono essere definiti per ogni progetto Quasi inesistenti. Norme e regole del processo guidano la gestione Tipo di priorità Priorità su ogni altro progetto Ad elevata priorità se di tipo inter - disciplinare Indipendenti da altri progetti Coinvolgendo l intera azienda, hanno priorità elevata una volta avviati Dipende dalla natura del progetto Seguono l andamento del progetto. Di solito hanno bassa priorità Complessità A media complessità se ripetitivi Elevata se prevalgono aspetti di natura politica e relazionale Eventuale complessità di natura tecnica Elevata se prevalgono aspetti di natura politica e relazionale Elevata se prevalgono aspetti di natura politica e relazionale Bassa, una volta diffusa l abitudine a lavorare per progetti

5 Classificazione 9 RICHIESTE NOTE A PRIORI (Cliente committente) RICHIESTE NON DEFINITE A PRIORI (Cliente target) CLIENTE ESTERNO PROGETTI SU COMMESSA SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI Progetti di Manutenzione CLIENTE INTERNO PROGETTI DI SERVIZIO INTERNO INNOVAZIONI DIFFUSE (A.De Maio, A. Bellucci, M.Corso, R.Verganti Gestire l innovazione e innovare la gestione, ETASLIBRI, 1994) Il ciclo di vita di un progetto: le fasi 10 1 Fase concettuale 2 Fase di definizione 3 Realizzazione 4 Rilascio

6 Influenza dell uso delle risorse sui risultati 11 Macro Processi che coinvolgono il Project Management (PMBOOK ) Fase concettuale 12 Identificazione dell idea (Marketing)

7 Fase di definizione 13 Metodi di selezione di progetto 14 Soluzione Modelli non numerici Il modello della Vacca Sacra Necessità operativa Necessità strategica Metodi comparativi Livello alto Livello basso Livello Livello Livello alto medio basso Livello medio Modello Q-sort Livello molto alto Livello alto Livello alto Livello molto basso 14

8 Metodi di selezione di progetto 15 Modelli numerici basati su profitto e profittabilità Payback Period (PBP) Average Rate of Return (ARR) Discounted Cash Flow (DCF) Internal Rate of Return (IRR) Profitability Index (PI) Modelli numerici basati su punteggio Metodo punteggi (0-1) Metodo a punteggi su scala (0-n) Metodo a pesi punteggi 15 Metodi di selezione di progetto 16 Due progetti per lo sviluppo del sito internet sono proposti. Il progetto A costa uro e genera un flusso di cassa annuale stimato di uro. Il progetto B costa Project B uro e genera un flusso di cassa stimato di uro. Il tasso di ritorno atteso è pari al 20% e la durata è 4 anni Si determini quale soluzione adottare potendo utilizzare il criterio: -PBB -ARR -DCF -IRR -PI 16

9 Metodi di selezione di progetto 17 Si utilizzi il metodo pesi punteggi per valutare quale alternativa di progetto è la migliore. I pesi relativi a ciascuna variabile di scelta sono stati valutati sulla base di segnalazioni di esperti, mentre i punteggi indicano rispettivamente, scarso (1), soddisfacente (2) e ottimo (3). Alternativa Variabile di scelta Peso A B C Costi di consulenza Tempo di acquisizione Rischio di fallimento Differenze culturali Competenze richieste Rischi di implementazione Infrastrutture Realizzazione 18 Esecuzione e monitoraggio

10 Rilascio 19 Risultati di progetto, del project manager e del team Archiviazione dei dati Project Management - Definizioni 20 Management of all works: engineering, development, construction, SW development, applied research, banking, education has a common denominator: PEOPLE The job of a manager is GET THINGS DONE WITH PEOPLE Project Management must use all of its authority, both delegated and implied, to provide motivational inputs (Frank-Lichtenstein, 1989)

11 Project Management - Definizioni 21 Il compito principale della leadership è organizzare e riorganizzare continuamente, dirigere e ri-dirigere differenti risorse umane e materiali ed attività complesse sotto condizioni che contengono sempre margini di incertezza. La gestione diventa coagulare a differenti livelli un largo numero di forze, alcune prevalenti sulle altre, in un insieme coeso ed in moto verso la direzione programmata (James E. Webb) Project Management - Obiettivi 22 Consegnare il prodotto finale con le caratteristiche richieste nei tempi e nei costi previsti Costo Qualità Tempo Scopo Rischio

12 Project Manager - funzioni base 23 Pianificare e rilasciare le contingencies Leadership Open communication Assicurare la qualità Project team Team building Valutare il rischio Ed affrontarlo Definire ed assegnare responsabilità Monitorare l andamento del progetto Guidare la pianificazione di progetto Project Manager Aree di conoscenza 24 AREE DI CONOSCENZA 1.Integration management 2.Scope management 3.Time management 4.Cost management 5.Quality management 6.Human Resource management 7.Communication management 8.Risk management 9.Procurement management (PMBOOK )

13 Project Management Aree di competenza 25 TECNICHE COMPORTAMENTALI CONTESTUALI Successo del Project Management Leadership Orientamento al progetto Parti interessate Coinvolgimento e motivazione Orientamento al programma Requisiti e obiettivi del progetto Autocontrollo Orientamento al portafoglio progetti Rischi ed opportunità Ascendente Sviluppo del progetto, programma, portafoglio progetti Qualità Approccio sereno Organizzazione permanente Organizzazione del progetto Apertura Business Lavoro di gruppo Creatività Sistemi, prodotti e tecnologie Risoluzione dei problemi Orientamento ai risultati Gestione del personale Struttura di progetto Efficienza Salute, sicurezza e ambiente Scopo e risultati Consultazione Finanza Programmazione temporale Negoziazione Aspetti legali Risorse Conflitti e crisi Costi e finanza Affidabilità Approvvigionamenti e contratti Apprezzamento dei valori Varianti Etica Controllo e rapporti di progetto Informazione e documentazione Comunicazione Avviamento del progetto Chiusura del progetto (ANIMP ) Il Project Management come rete di processi 26 Macro Processi che coinvolgono il Project Management Macro Competenze di Project Management (PMBOOK )

14 Il Project Management come rete di processi 27 (PMBOOK ) Il team di progetto 28 Ruoli Classificazione delle competenze Strutture del project team

15 I ruoli del project team 29 La committenza Il project manager Facilitatore Coordinatore General Manager Responsabili di fase Responsabili di funzione Specialisti Classificazione delle competenze 30 Conoscenze: ciò che le persone sanno. Articolazione per aree tematiche: tecnologie, metodologie, prodotto da realizzare, processo produttivo, Capacità: ciò che le persone sanno fare. Esperienza maturata e applicazione pratica di conoscenze Comportamenti: come le persone agiscono. Obiettivi, valori, orientamenti e abitudini consolidate

16 Contesto Organizzativo del progetto 31 Organizzazione per progetti responsabilità efficacia flessibilità risorse Organizzazione funzionale autorità efficienza specializzazione delle risorse Contesto Organizzativo del progetto 32 Punti di forza Punti di debolezza Organizzazione per progetti Organizzazione focalizzata su un obiettivo specifico Risposta rapida a mutamenti nel progetto Sviluppo di competenze general management Orientamento al successo del progetto Enfasi su interazione diretta tra I partecipanti Organizzazione funzionale Sviluppo delle competenze specialistiche Efficace gestione dei compiti specialistici Impiego efficiente delle risorse in ambiente stabile Percorsi di carriera definiti Preparazione tecnica e bagaglio di esperienze del responsabile funzione nell ambito della disciplina che gli compete Organizzazione per progetti Reazioni negative della struttura permanente vs organizzazione temporanea Duplicazione di servizi Percorsi di carriera meno chiari e definiti Riassorbimento del personale alla fine del progetto Organizzazione funzionale Enfasi su aspetti di carattere specialistico invece che su obiettivi di progetto Inadeguata integrazione nella gestione dei progetti multi- disciplinare Scarso sviluppo di competenze di general management Difficile risoluzione di conflitti di priorità tra progetti

17 Contesto Organizzativo del progetto 33 Risorse dedicate ai singoli progetti: contesti particolarmente critici, per i costi connessi Nelle società di Engineering and Contracting attività continuative (progettazione) attività non ripetitive (i progetti) affidate a Strutture permanenti (funzioni) Gruppi di progetto Le strutture del project team 34 Struttura debole Non vengono modificati (se non marginalmente) i ruoli e i poteri dell organizzazione aziendale permanente Il piano di progetto viene impostato dalle funzioni Il project manager non è responsabilizzato sui risultati, ma interviene solo come ruolo di collegamento tra le funzioni (facilitatore)

18 Struttura funzionale vs. struttura a matrice 35 Direzione F1 F2 F3 F(PM) Dipendenza da responsabile di funzione PM ruolo di facilitatore tra funzioni Coinvolgimento parziale Direzione F1 F2 F3 PM PM Dipendenza da responsabile di funzione e PM PM ruolo di coordinatore Coinvolgimento parziale Le strutture del project team 36 Struttura forte (task-force) Struttura organizzativa del progetto è separata da quella permanente Il project manager si occupa di Definire il piano di progetto Definire, con i Responsabili di funzione, la composizione del team di progetto Verificare il raggiungimento degli obiettivi (di cui è responsabile) Le funzioni fungono da serbatoi di risorse

19 Task Force 37 Direzione F1 F2 F3 Dipendenza diretta da PM PM ruolo di gestore Coinvolgimento totale PM R&D Chrysler 38 Chrysler Platform Team per lo sviluppo di nuovi veicoli Chrysler ha modificato radicalmente a metà dagli anni 90 il modo di sviluppare i propri prodotti. Invece di adottare un approccio strutturato con un coinvolgimento sequenziale delle diverse funzioni coinvolte nello sviluppo di prodotto, un nuovo approccio che prevede un organizzazione per team di progetto è stato adottato come già sperimentato precedentemente nell area sviluppo di veicoli speciali. Grazie alla creazione di una task force dedicata nella quale partecipano tutte le funzioni coinvolte e gli stessi fornitori di componenti e parti del veicolo si sono ottenuti risultati eccellenti sia nei tempi di sviluppo di nuovi veicoli (passando da 5 a 3 anni e 6 mesi) che nei costi relativi. La struttura organizzativa adottata facilita le relazioni e la comunicazione tra le diverse funzioni consentendo contemporaneamente la possibilità di sovrapposizione delle attività di sviluppo. Il risultato è un prodotto innovativo disponibile sul mercato prima di quello dei concorrenti a prezzi decisamente più bassi.

20 Composizione del team 39 Mappare le competenze richieste per i vari ruoli di progetto in funzione della struttura di progetto scelta Individuare i componenti del team di progetto sulla base dei profili definiti Struttura tipica 40 Responsabile di funzione Direzione gestisce l interazione globale azienda-ambiente garantisce la disponibilità delle risorse strategiche x I progetti in corso o in acquisizione effettua le scelte di priorità nella gestione multi progetto Responsabile di progetto Specialista di progetto riceve la delega da parte del responsabile di funzione a fornire lo specifico contributo richiesto dal progetto cui viene assegnato

21 Struttura tipica 41 GENERAL MANAGER PM DEL PROGETTO A Cosa Quando Quanto PROJECT TEAM Pianificazione e controllo del progetto MANAGER DI FUNZIONE RESPONSABILE PER IL PROGETTO A A LIVELLO DI FUNZIONE Chi WP MANAGER Come WP MANAGER Project Manager le qualità 42 Gestione contrattuale Pianificazione e controllo Attitudine alle relazioni interpersonali Familiarità IT DEVE ESSERE O DEVE ACQUISIRE Negoziatore Dimestichezza con controllo di gestione Buon comunicatore Gestione del tempo Valorizzatore delle risorse affidategli

22 Project Manager 43 A seconda che al PM venga chiesto di occuparsi di un solo progetto o di svolgere più progetti alla volta, la persona designata dovrà avere queste funzioni in mente e queste qualità per.. Per consegnare il progetto

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