Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9

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1 Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9 Lezione 12: Metodologie: controllo qualità P.M. Fase 3-4: tracking di progetto, introduzione Prof.ssa R. Folgieri folgieri@dico.unimi.it folgieri@mtcube.com 1 Metodologie di controllo (e misura) della qualità Principalmente due: definire specifici QPI (Quality Performance Indicators). CMMi (Capability Maturity Model integration, evoluzione di CMM). La prima metodologia è più complessa. Presuppone esperienza. Lascia spazio a definizioni e interpretazioni personali. La seconda è più semplice da seguire (diciamo più organizzata, in quanto è definita da specifiche linee guida). 2 1

2 QPI: Quality performance Indicators Gli indicatori di performance sono misure di prestazione o di progresso verso gli obiettivi di un organizzazione o di una unità. Se collegate ad una strategia e ad obiettivi ben definiti, queste misure possono mettere in condizione sia persone dell organizzazione, sia stakeholders esterni (clienti, finanziatori, fornitori ) a comprendere i propri obiettivi e come raggiungerli. Gli indicatori chiave di performance (Key Performance Indicators-KPIs) sono misure della performance globale di una organizzazione. Gli indicatori di performance devono fornire una vista bilanciata, non ambigua, della performance nel breve e nel lungo termine. Gli indicatori tradizionali sono solitamente finanziari, tracciati in report che dichiarano traguardi di budget annuali (o triennali ) Oggi si tende a misurare anche altre attività, per valutare anche progressi intangibili (in senso economico diretto). Gli indicatori di performance sono affiancati da target (obiettivi) prestabiliti che quantificano chiaramente il livello di performance desiderato e necessario per il successo dell organizzazione. 3 QPI: Buoni indicatori Buoni Indicatori di Performance devono avere queste caratteristiche: sono espressi in modo chiaro sono consistenti con gli intenti strategici e devono riflettere lo scopo del progetto riportano le necessità dell organizzazione per raggiungere il successo rappresentano il compito reale che le persone devono svolgere misurano ciò che realmente conta, non semplicemente quel che può essere misurato sono determinati in base alle aspettative attuali ma tengono conto anche di quelle future del cliente/committente sono comunicati in modo chiaro a tutti devono essere qualitativi e quantitativi al tempo stesso saranno oggetto di revisione per approvazione (validazione) 4 2

3 QPI: la Balanced Scorecard È un framework di obiettivi e di indicatori di performance che un organizzazione può utilizzare per pianificare, misurare e monitorare le proprie performance (non solo la parte finanziaria). Mira a incrociare misure esterne (soddisfazione del cliente e rendimento finanziario) con obiettivi di miglioramento (processi interni, apprendimento, crescita). Ogni organizzazione deve definire misure che si adattano alle specifiche esigenze ma che siano al tempo stesso generali e facili da comprendere (e confrontare). Alcuni esempi: Clienti: Grado di soddisfazione, caratteristiche del servizio/prodotto (qualità, funzionalità, prezzo, tempi di risposta), relazioni con la clientela, management. Finanza: Crescita del reddito, incremento di produttività (costi, miglioramento utilizzo, gestione delle risorse), risk management. Processo: Qualità, tempo di risposta, accuratezza, costi, nuovi prodotti e servizi, miglioramento della gestione dei progetti, parternariati con i fornitori, gestione dei processi e dei sistemi. Apprendimento/crescita: Soddisfazione degli impiegati, competenza strategica, disponibilità dei sistemi informativi, sistemi di misurazione delle performance di management. 5 QPI: conclusioni Determinare gli indicatori di performance è una vera e propria sfida. Occorre effettuare la scelta attentamente, poiché misure sbagliate possono fornire una visione distorta e dare indicazioni fuorvianti. Come disse Einstein: Non tutto ciò che conta può essere contato e non tutto ciò che può essere contato conta. Quando misure dirette non sono disponibili, possono essere utilizzate anche misure indirette. 6 3

4 Il CMMi (Capability Maturity Model integration) Evoluzione di CMM. Non semplice per neofiti, ma con molta documentazione di supporto e siti specializzati che aiutano ad interpretarne le linee guida. Sviluppato dal Software Engeneering Institute della Carnegie Mellon University ( È uno standard di requisiti di processo aziendali. Contiene linee guida che integrano tutti i modelli di CMM (cioè quelli sviluppati per vari settori aziendali) 7 CMMi: il MOI Nel CMMI si distingue il MOI: modello che comprende: 22 aree (Process Area) aziendali, ognuna strutturata su 5 livelli e con propri obiettivi generici (Generic Goal) e specifici (Specific Goal). Per raggiungere gli obiettivi generici e specifici occorre seguire una sequenza temporale di task generici (Generic practice) e specifici (specific practice), che determinano tipologie di risultato (output) fissate (tipical work product). In alcuni casi, i task sono suddivisi in un secondo livello di attività generiche (generic sub-practice) e specifiche (specific sub-practice). 8 4

5 CMMi: come aderire allo standard Per aderire allo standard di qualità CMMI un azienda deve 1. classificare i propri processi secondo quanto indicato nel CMMI 2. condurre una gap analysis fra la situazione attuale e il "to-be" indicato. 3. adeguare i propri standard. Il SEI ha rilasciato la certificazione CMMI di processo a pochissime aziende (IT) in tutto il mondo, tra cui la IBM, che ne è particolarmente orgogliosa e che include l addestramento a tale metodologia come necessaria per il proprio management (anche PM). Visto che non esistono, al momento, aziende indipendenti che certifichino i processi in tal senso, sono le stesse aziende certificate che forniscono supporto a chi desidera aderire al CMMi (da qui l interesse dell IBM). La valutazione di qualità è condotta direttamente dal SEI. E una certificazione molto ambita. Non esiste ancora una traduzione in italiano del Capability Maturity Model. 9 CMMi: link al SEI Software Engeneering Institute della Carnegie Mellon University ( 10 5

6 CMMi: le process area L'elenco completo delle Process Area è il seguente: CAR - Causal Analysis and Resolution CM - Configuration Management DAR - Decision Analysis and Resolution IPM - Integrated Project Management +IPPD MA - Measurement and Analysis OID - Organizational Innovation and Deployment OPD - Organizational Process Definition +IPPD OPF - Organizational Process Focus OPP - Organizational Process Performance OT - Organizational Training PI - Product Integration PMC - Project Monitoring and Control PP - Project Planning PPQA - Process and Product Quality Assurance QPM - Quantitative Project Management RD - Requirements Development REQM - Requirements Management RSKM - Risk Management SAM - Supplier Agreement Management TS - Technical Solution VAL Validation VER - Verification CMMI 1.2 Browser Portale per navigare entro la specifica dello standard 11 Il CMMi: Browser 1.2 CMMI 1.2 Browser Portale per navigare entro la specifica dello standard CMMI 1.2 ( 12 6

7 FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE Dove siamo arrivati? Siamo ora nella fase di attuazione. Il progetto è avviato. A parte altre considerazioni di carattere generale e indicazioni di aiuto (riportate nello schema e che vedremo), in questa fase è importante controllare lo stato di avanzamento del progetto, costantemente (!). 13 Controllo dello stato di progetto FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE MS Project rappresenta un valido aiuto per il controllo dello stato di avanzamento del progetto. Controllare lo stato di avanzamento di progetto significa valutare le implicazioni temporali e quindi di costo o/e di risorse sul piano preventivato. Ricordate che le tre variabili di cui sopra sono interdipendenti! A fronte di accadimenti che coinvolgono una o più variabili, si possono avere significative variazioni nel piano! Supporti di interpretazione/documentazione: 7 S di McKinsey (aiuto al PM per la valutazione qualitativa) La tecnica del semaforo (per lo più documentazione interna e di supporto al PM) Tabelle del punto di controllo (documentazione ufficiale/interna) Vedremo anche come utilizzare versioni, baselines e altri strumenti in MS Project 14 7

8 FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE Le 7 S di McKinsey Modello che propone di valutare l impatto del cambiamento su sette fasi: Strategia visione e piano aziendale: si sente l esigenza di ripianificare? Sistemi si prendano in considerazione i sistemi informativi ed i processi manuali: si è migliorati sufficientemente in efficienza? Dove si può migliorare ancora? Staff gli attori coinvolti hanno ormai familiarità con il cambiamento? Lo hanno accettato? (sia staff di progetto, sia chi è coinvolto nel cambiamento) Skill vi sono nuove esigenze di formazione? Vi sono/saranno nuovi skill da reclutare? Stile la comunicazione ha avuto gli effetti desiderati? L utilizzo delle tecnologie è stato eccessivo? Suddivisione di cultura e etica: alcuni ruoli sono in conflitto con il nuovo assetto? Struttura analizzate le linee di reporting e gli ambiti: il processo è efficiente o vi sono ridondanze e duplicazioni? Il processo di decision-making è consolidato? (sia progetto, sia management) ovviamente potete ampliare il significato delle domande in modo specifico. 15 FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE La tecnica del semaforo Serve per schematizzare risultati attesi/ottenuti per il processo di decision-making: Stilate un elenco di domande che valutano sia gli aspetti qualitativi, che di gruppo ed economici, organizzativi e di risultato di tutto il progetto o del task che state analizzando. A ciascuna domanda assegnate un valore semaforico, ovvero: Rosso = cosa non si deve più fare? (eventualmente definire azioni di reazione contingente) Arancione = cosa bisogna portare a termine e concludere? (azioni preventive per evitare impatti negativi) Verde = cosa è stato concluso bene? (fasi concluse e commenti) E un aiuto schematico per stilare documentazione intermedia. 16 8

9 FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE Tabelle del punto di controllo Utili per la stesura di documentazione intermedia e per la presentazione sintetica dei risultati raggiunti (e dello stato di avanzamento) Da accludere alla documentazione di progetto. Stilare una tabella di inizio progetto in cui sono evidenziate le milestone. Ad ogni verifica intermedia (ufficiale o per valutazione da parte dep PM), compilare la tabella in cui per ogni milestone (nel senso di conclusione dell attività) sia valutato il rispetto (confrontato a quanto stabilito nel piano) di: Qualità Costo Tempo Quantità (risorse, prodotti) La tabella è utile sia al momento in cui avviene il controllo, per registrare i risultati ottenuti, sia all inizio delle attività per stabilire, in caso di problemi, cosa potrebbe non funzionare, come e quando ve ne accorgerete e cosa farete per tamponare la situazione. 17 9

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