L impresa Significante Il Manifesto

Transcript

1 L impresa Significante Il Manifesto

2 Tetraedro del valore SINGOLA IMPRESA Qual è la visione della tua impresa? SISTEMA D IMPRESE La Visione Il nuovo rinascimento è l impresa Qual è la Missione della tua impresa? La Missione L impresa significante VALORI FOCUS Qual è la Strategia della tua impresa? SCOPO La Strategia Innovarea PRINCIPI OBIETTIVI Società CAPITALI AMBITI Qual è l mb della tua impresa? fornitori IL Modello di Business L innovazione strategica di significato Proposta di valore risorse Clienti Processi Prodotti 2

3 La Visione Il nuovo rinascimento è l impresa Innovarea vuole promuovere un movimento di imprese sincronizzate la cui impresa comune sia guidare un nuovo rinascimento facendo leva sul patrimonio civile, culturale, naturale e artigianale che caratterizza l Italia, abbandonando i pessimismi legati ai problemi strutturali del Paese e i protagonismi ostacoli alla maturazione del sistema Paese. 3

4 La Missione L impresa significante Innovarea ambisce a promuovere la significatività dell impresa in quanto creatrice di nuovi posti di lavoro legati all esclusività del territorio, e il significato dell impresa in quanto creatrice di nuovi concetti liberati dalla varietà del territorio e veicolati ai clienti e alla società attraverso i suoi prodotti, processi e modalità di relazione. Un impresa insignificante crea poco valore per i clienti e la società appropriandosene della parte rilevante perché il problema è dividerlo. Un impresa significante crea molto valore per i clienti e la società distribuendone una parte rilevante perché la soluzione è moltiplicarlo. L eccellenza imprenditoriale VALORI La centralità della persona Scopo L economicità aziendale FOCUS La differenza italiana 4

5 La Missione L impresa significante 1. La missione a livello di credenze: l eccellenza imprenditoriale Un impresa significante deve ambire a un eccellenza imprenditoriale che coinvolga ogni aspetto del suo governo per sviluppare una superiore capacità di soddisfare, contemperandole, tutte le legittime aspettative degli appartenenti alla società intesa sia come organizzazione (soci e lavoratori) che collettività (clienti, fornitori, cittadini, ecc.). Questo ideale deve esplicitarsi in un inesauribile spinta alla crescita quali-quantitativa e in una cultura aziendale costruita su credenze definite in termini ampi, così da avere validità universale e permanente per non ostacolare l innovazione strategica. Scopo VALORI FOCUS 5

6 La Missione L impresa significante 2. La missione a livello di scopo: l economicità aziendale L impresa significante deve svilupparsi secondo condizioni di vita e funzionamento tali da consentirle di perseguire il principio e nel contempo anche obiettivo dell economicità. L impresa significante deve cioè essere in grado di perdurare nel tempo in un ambiente esterno mutevole ottimizzando l utilità delle risorse impiegate, e libera di scegliere le proprie modalità di governo e finalità istituzionali, il suo scopo specifico, senza che si manifesti un sistematico ricorso a interventi di sostegno da parte di terze economie. Scopo VALORI FOCUS 6

7 La Missione L impresa significante 3. La missione a livello di focus: la differenza italiana L impresa significante si focalizza sulla varietà esclusiva che l Italia riesce a generare attingendo alla propria tradizione civile e cultura della bellezza e del fare per passare dalla vendita di prodotti (dai significati condivisi), a quella di significati (incorporati in prodotti). L impresa significante può e deve ritagliarsi un ruolo da protagonista non competendo in un mercato di massa, esponendosi agli effetti negativi della globalizzazione intesa come fine, ma in una massa di mercati, sfruttando le potenzialità della globalizzazione intesa come mezzo. Scopo VALORI FOCUS 7

8 La Missione L impresa significante 4. La missione a livello di valori: la centralità della persona L impresa significante è una società di persone prima che di capitali in quanto finalizzata a soddisfare i bisogni delle persone attraverso lo sviluppo di un attività economica che si manifesta prioritariamente nel lavoro di persone per gli altri e con gli altri. L impresa significante deve portare a rivalutare come fondamentale e positivo il suo ruolo nella società e di chi è chiamato a guidarla esercitando le virtù cardinali della creatività, della capacità di creare comunità e della concretezza. VALORI Scopo FOCUS 8

9 Teoria Piccolo I paradossi da risolvere L impresa significante può risolvere i paradossi di seguito descritti riconducibili alle dimensioni fondamentali dello spazio, del tempo, della qualità-quantità e della conoscenza. Sistema Universale (globale, industriale) Responsabilità sociale (dono, distribuzione) Collaborare (relazione) Grande Leader Macro (imprese e mercati) Aperto Qualità Quantità Tradizione Innovazione Identità (continuità, cultura famigliare) Sicurezza (difesa dei deboli) Valorizzare (preservare l essenziale) TEMPO Pratica VALORI Scopo Conoscenza Pensiero (sapere) Educazione FOCUS (per imprenditori e manager) Azione (fare) Apprendimento (per studenti e docenti) Exploitation SPAZIO Exploration Singolo Unico (locale, artigianale) Profitto individuale (vendita, appropriazione) Competere (nodo) Cambiamento (discontinuità, cultura manageriale) Rischio (attacco con i forti) Pro-gettare (ricombinare gli elementi) Gregario Micro (imprese e mercati) Chiuso 9

10 I paradossi da risolvere 1. Il paradosso a livello di spazio: singolo vs. sistema Unico come prodotto artigianale della cultura locale che deve riuscire ad affermare la validità del messaggio a livello globale. Universale come prodotto industriale della civiltà globale che deve riuscire a calare la validità del messaggio a livello locale. Profitto individuale come mezzo per perseguire la responsabilità sociale attraverso la distribuzione del valore creato. Responsabilità sociale come stimolo per perseguire il profitto individuale attraverso l appropriazione del maggior valore creato. Competere con gli altri nodi della rete per dividersi il valore complessivamente creato. Collaborare con gli altri nodi della rete per moltiplicare il valore complessivamente creato. Sistema Grande Teoria Tradizione Innovazione VALORI Scopo Pratica Piccolo FOCUS Singolo 10

11 Singolo I paradossi da risolvere 2. Il paradosso a livello di tempo: tradizione vs. innovazione Identità e cultura famigliare come continuità nella tradizione indispensabile base di partenza per costruire il cambiamento. Cambiamento e cultura manageriale come discontinuità nell innovazione indispensabile meta di arrivo per costruire una nuova identità. Sicurezza come àncora al passato per difendere i più deboli e avere delle certezze da cui partire per affrontare il rischio. Rischio come presupposto per attaccare il futuro assieme ai più forti per rendere il sistema più sicuro. Valorizzare la tradizione intesa come valore creato: l essenziale da preservare per vincere competendo nei tradizionali spazi di mercato. Pro-gettare l innovazione intesa come creare valore: la capacità di ricombinare per vincere senza competere creando nuovi spazi di mercato. Sistema Tradizione Innovazione Grande Teoria VALORI Scopo Pratica Piccolo FOCUS 11

12 Singolo I paradossi da risolvere 3. Il paradosso a livello di qualità-quantità: piccolo vs. grande Gregario come attore non protagonista che costituisce lo sfondo necessario a far risaltare la figura del leader. Leader come attore protagonista che costituisce la figura necessaria a dare significato allo sfondo dei gregari. Micro impresa, troppo fragile per essere una minaccia, con l ambizione di diventare macro per essere più robusta, resistente e capace di operare in grandi mercati. Macro impresa, abbastanza robusta per sopravvivere, con l ambizione di tornare micro per essere più flessibile, adattabile e capace di operare in piccoli mercati. Chiuso per respingere le minacce esterne e assicurare la focalizzazione. Aperto per accogliere le opportunità esterne e assicurare la diversificazione. Sistema Grande Teoria Tradizione Innovazione VALORI Scopo Pratica Piccolo FOCUS 12

13 Singolo I paradossi da risolvere 4. Il paradosso a livello di conoscenza: teoria vs. pratica Azione come fare sperimentale per indurre il futuro ma propedeutica al pensiero da elaborare. Pensiero come sapere astratto dedotto dal passato ma propedeutico all azione da intraprendere. Apprendimento sul campo per studenti e docenti al fine di migliorare le modalità di educazione in aula. Educazione in aula per imprenditori e manager al fine di migliorare le capacità di apprendimento sul campo. Sfruttare la conoscenza esistente per generare le risorse finanziarie necessarie a esplorare nuova conoscenza. Esplorare nuova conoscenza per generare le risorse intellettuali necessarie a sfruttare la conoscenza esistente. Sistema Grande Teoria Tradizione Innovazione VALORI Scopo Pratica Piccolo FOCUS 13

14 La Strategia Innovarea L innovazione sistemica Le imprese antifragili L identificazione dei trend emergenti PRINCIPI Principi Capitali Il capitale umano L innovazione strategica aperta La finanza per l innovazione Obiettivi Ambiti Lo sviluppo di (re-)start up innovative Lo sviluppo di ecosistemi di business Lo sviluppo di innovazioni strategiche sociali Il Culture to Business to Consumer (C2B2C) Il Business to Business to Consumer (B2B2C) L internazionalizzazione e l innovazione (digitale) 14

15 1. L innovazione sistemica come prerequisito per competere Per le imprese occidentali la variabile competitiva cruciale è diventata l innovazione. Questa deve però essere il risultato non tanto del genio creativo di un imprenditore, quanto di un sistema che coinvolga tutti gli elementi del modello di business (prodotto e processo, ma anche risorse, fornitori, ecc.) e organizzativo (struttura ma anche stile di leadership, misure di performance, ecc.) nel loro ruolo sia di oggetti che di fattori abilitanti l innovazione. La Strategia a livello dei principi 2. Le imprese antifragili come attori protagonisti Anche le PMI imprese di successo e i loro fornitori strategici devono rendere i loro modelli di business più antifragili. Le imprese antifragili creano opzioni strategiche che permettono di amplificare gli impatti positivi, limitando quelli negativi, derivanti da discontinuità sempre più frequenti quanto meno prevedibili. Se sottoposta a uno shock un impresa fragile (così come un sistema di imprese) si danneggia, una robusta resiste, una antifragile migliora. 3. L identificazione dei trend emergenti come punto di partenza Per ridefinire i modelli di business le PMI imprese di successo e i loro fornitori strategici devono mettere al centro l innovazione sistemica per adattarsi velocemente al cambiamento dell ambiente esterno. Di fondamentale importanza risulta l analisi dei trend tecnologici e socio-culturali emergenti, delle loro modalità di interconnessione e dei primi tentativi di sfruttamento a livello imprenditoriale delle opportunità da essi generate a livello mondiale. Principi capitali obiettivi ambiti 15

16 4. Lo sviluppo di (re-)start up innovative come meta singolare Lo sfruttamento dei trend emergenti da parte delle PMI imprese di successo e dei loro fornitori strategici deve avvenire soprattutto attraverso la creazione di nuove imprese che si sviluppino in continuità con l impresa consolidata che finisce così per assumere il ruolo di incubatore. Ciò permette di pro-gettare un innovativo modello di business dell impresa di successo senza compromettere il funzionamento di quello esistente. La Strategia a livello di obiettivi 5. Lo sviluppo di ecosistemi di business come meta sistemica La competizione avviene però ormai a livello di sistemi di imprese e non di singole imprese. Le PMI imprese di successo sono quindi chiamate a creare ecosistemi di business: reti aperte di imprese eterogenee fondate su una piattaforma digitale e/o organizzativa che dalla loro interazione continuativa creano valore sviluppando e presidiando, attraverso la coopetizione nuovi mercati, significati, prodotti, modelli di business e organizzativi e tecnologie. 6. Lo sviluppo di innovazioni strategiche sociali come meta possibile La realizzazione di ecosistemi di business costituisce un opportunità per lo sviluppo di innovazioni strategiche sociali, per rispondere cioè ai bisogni della società riuscendo a generare profitto così da poter rispondere ancora meglio ai bisogni della società. Questo attraverso, in primis, la costruzione di un contesto basato sulla fiducia e reciprocità che favorisca l entrata in impresa dei giovani e più in generale l inclusione lavorativa di ogni persona meritevole. Principi capitali obiettivi ambiti 16

17 7. Il Culture to Business to Consumer (C2B2C) come contesto di (valorizz)azione La cultura della bellezza e del fare permette alle imprese B2C di realizzare opere dell arte agro-alimentare, dell abitare e della moda proponendo uno stile di vita unico al mondo. Per non diluirne il significato occorre presidiare i canali di comunicazione e distribuzione privilegiando la presentazione dei prodotti nei territori che li hanno originati. Da cui l opportunità di rendere i luoghi visitati dai numerosi turisti/potenziali clienti che arrivano in Italia degli incubatori di mercato. La Strategia a livello di ambiti 8. Il Business to Business to Consumer (B2B2C) come contesto di (re)azione Anche le imprese B2B devono aumentare la significatività della propria proposta di valore non potendo più affrontare le sfide della globalizzazione limitandosi a un atteggiamento di risposta, seppure di eccellenza. Devono assumere un atteggiamento di proposta supportando l impresa cliente a riconoscere i bisogni/desideri del consumatore finale ovvero, se possibile, servirlo direttamente condividendo i canali di comunicazione e distribuzione disponibili. 9. L internazionalizzazione e l innovazione (digitale) come circolo virtuoso La necessità/opportunità di relazionarsi con nuovi, grandi mercati esteri, anche grazie alle tecnologie digitali, caratterizzati da regole, dimensioni e velocità sconosciute, obbliga le PMI imprese a formarsi una cultura globale. Ciò comporta una revisione dei prodotti offerti e dei modelli di business e organizzativi adottati costituendo un importante stimolo all innovazione sistemica che a sua volta permette una maggiore internazionalizzazione. Principi capitali obiettivi ambiti 17

18 10. Il capitale umano come risorsa fondamentale L esperienza e la conoscenza, in particolare quella tacita in quanto detenuta dalle persone, è il motore dell innovazione a tutti i livelli. Occorre perciò aumentare il numero e l inclusione nel processo d innovazione strategica dei lavoratori creativi dentro e fuori le imprese. Questo anche pro-gettando percorsi formativi sul tema dell imprenditorialità innovativa interculturali per combinare scienziati, economisti e umanisti, esperti e apprendisti. La Strategia a livello di capitali 11. L innovazione strategica aperta come paradigma di riferimento L internazionalizzazione fa sì che la conoscenza detenuta anche dal più grande centro di ricerca sia irrilevante rispetto alla totalità delle conoscenze disponibili. Discriminante diviene così la capacità delle imprese di interagire con l ambiente esterno per localizzare pezzi rilevanti di conoscenza (es. crowdsourcing) da ricombinare in modo innovativo con quelli posseduti, in primis con le conoscenze dei bisogni espliciti e latenti dei clienti e della società. 12. La finanza per l innovazione come leva indispensabile L attrazione di risorse finanziare pazienti e diffuse (es. crowdfunding) ma nel contempo l affermazione di una cultura aziendale vocata alla trasparenza interna ed esterna e a una rinnovata capacità di rischiare sono componenti fondamentale per la realizzazione di ecosistemi di business in grado di favorire la nascita di nuove imprese (start up) e/o la rinascita di quelle consolidate (re-start up) anche operanti nel campo del sociale. Principi capitali obiettivi ambiti 18

19 Il modello di business L innovazione strategica di significato Per definire un modello di business significante la singola impresa deve dare una risposta diversa alle domande: Chi sono i nostri stakeholder? Chi sono i nostri clienti e mercati? Chi sono i nostri fornitori e partner? Che cosa offriamo loro? Come riusciamo a fornirlo con efficacia ed efficienza? Come alimentiamo le attività che sviluppiamo? Responsabilità sociale Società risorse Canali e modalità di approvvigionamento Outsourcing fornitori ambiente (di business) Value System Proposta di valore Responsabilità sociale Clienti Value Chain Processi Feedback Canali di comunicazione e distribuzione Prodotti 19

20 innovarea è realizzato da in collaborazione con partner multimediali 20

21 21