Comunicazione di impresa (corso progredito) Franco Guzzi Mario Ruotolo

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1 Comunicazione di impresa (corso progredito) Franco Guzzi Mario Ruotolo 3 gruppo slide di lezione (10, 11, 16, 17 e 18 novembre 2011) Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2011/2012 Comunicazione di crisi o, meglio, Issue Management Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2011/2012 1

2 3 Introduzione all Issue Management 11 settembre ( 01), aeroporto di Linate ( 01), Mercedes classe A ( 97), fuoriuscita di diossina a Seveso ( 76), vino al metanolo ( 86), tsunami ( 04), gas tossico a Bopal ( 84), botulino nel mascarpone ( 96), attentati a Madrid ( 04), Coca-Cola in Belgio ( 96), febbre aviaria ( 06), milleniumbug ( 99), Tylenol di J&J ( 82), attentati a Londra ( 05), mucca pazza ( 01), febbre suina o febbre messicana o influenza A virus H1N1 ( 09). Esempi di crisi di alta gravità, con ampio coinvolgimento diretto o indiretto di molte persone, di elevata visibilità per i danni subiti. La domanda che deve porsi ogni organizzazione non è se dovrà mai fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come essa si verificherà. I. Mitroff (fondatore del Institute for Crisis Mangement) Persone, pubbliche autorità, imprese sono soggette a potenziali crisi, che richiedono di: ridurre la probabilità di accadimento (preparednessplanning) contenere gli effetti negativi di quanto in atto (crisis management) 4 Business Continuity Management Prefigurare e prevenire le criticità è una primaria responsabilità di management e un attitudine mentale. Business ContinuityManagement: il piano di continuità operativa che, attraverso un processo olistico di gestione, identifica i potenziali impatti che minacciano l impresa e fornisce un quadro di riferimento all organizzazione perché sia capace (competenze e risorse) di esprimere una risposta efficace (contenuti, azioni, tempi) a salvaguardia degli interessi dei principali stakeholder, della reputazione, del marchio e delle attività di creazione di valore dell impresa stessa. È una disciplina che mette in grado l azienda di adottare l approccio reputato più idoneo a fronteggiare possibili scenari di rischio derivanti dal verificarsi di eventi causali che, sfruttando le vulnerabilità di uno o più asset (infrastrutture, prodotti, relazioni, persone, sistemi informatici, ecc.), impediscono di ottemperare agli obblighi istituzionali o provocano danni, reputazionali e non, in grado di influire sulle capacità dell azienda di continuare la propria attività di business. È l abilità strategica e tattica di una organizzazione di pianificare e rispondere a interferenze, incidenti, interruzioni del business con un livello accettabile di reazione predefinito per garantire continuità ai loro affari. 2

3 Le componenti di Business Continuity Management 5 Business Impact Analysis Individuazione di attività che presentano criticità e delle relative risorse critiche; identificazione e descrizione delle ripercussioni di eventuali interruzioni dell attività operativa in seguito alla perdita di una o più risorse critiche. Business ContinuityStrategy Definizione delle procedure generali in caso di perdita delle risorse critiche, decisioni fondamentali sull approntamento delle risorse sostitutive. Business ContinuityPlanning Piano circostanziato delle misure atte a garantire la continuazione dell attività operativa o la ripresa tempestiva dei processi critici; pianificazione dettagliata di procedure e responsabilità in caso di perdita di risorse critiche. Business ContinuityTesting Verifica periodica dei Business Continuity Planning sotto il profilo della loro realizzabilità, efficacia e attualità. Business ContinuityManagement Reporting Report periodici sulle attività e lo stato degli interventi propedeutici per prevenire e/o fare fronte alle crisi operative. Organizzazione della gestione delle crisi Organizzazione della gestione delle crisi attraverso un apposito management team responsabile di affrontare e risolvere con efficacia le situazioni di crisi. Business ContinuityManagement Training Formazione tecnica dei collaboratori che hanno responsabilità/compiti nell ambito della prevenzione e/o gestione delle criticità. Business ContinuityManagement Communication Misure per la comunicazione interna ed esterna nei casi di crisi. L e cinque fasi di Business Continuity Management 6 Pre-project Planning Business Impact Analysis Design Implementation Maintenance Testing Improvement Implementation Definizione del perimetro di intervento Impostazione e attivazione progetto Individuazione aree critiche prioritarie Individuazione e valutazione dei processi critici Valutazione impatti scenari di crisi Individuazione soluzioni alternative di continuità. Definizione strategia di Business Continuity di riferimento Impostazione piano di realizzazione Sviluppo /redazione del Business Continuity Plan Identificazione e predisposizione Infrastrutture e tecnologie Collaudo Preparazione del personale Realizzazione di misure per il trattamento dei rischi Monitoraggio delle soluzioni realizzate Miglioramento delle misure realizzate D. Elliot, Business Continuity Management, Second Edition: A Crisis Management Approach, Routledge,

4 7 Classificazione delle crisi impatto + 14,4% le crisi catastrofiche (Strozniak Battery) 0 + frequenza 8 Caratteristiche classiche della crisi Eccezionalità dell evento: proprio perché improvvise, queste situazioni lasciano poco tempo per elaborare risposte. Visibilità dell evento: attraggono l attenzione degli organi d informazione (loro dovere comunicarle) e di clienti, partner, autorità, politici, azionisti, dipendenti e loro famiglie, associazioni e gruppi di pressione,... la visibilità è anche direttamente proporzionale alla notorietà della impresa/marca coinvolta (non necessariamente all entità del danno). The real crisis is not what actually happened; it s what people think has happened. (M.Bland Strategic Crisis Management) Necessità di risposte tempestive e pertinenti: le prime 24 ore sono cruciali perché posizionano la crisi. Ciò che segue è una spirale che con il passare del tempo aumenta in modo esponenziale gli effetti. 4

5 Tipologie e costi delle crisi per le imprese 9 Errori commessi dall organizzazione (imperizia, scarsa professionalità, mancanza nei sistemi di sicurezza, stime erronee, dimenticanze, ). Relazioni conflittuali tra l organizzazione ed altri soggetti (aggressività commerciale, acquisizioni ostili, esasperazione di posizione dominante, incapacità di ascolto, ). Eventi negativi di origine ambientale (terremoti, alluvioni o altri eventi naturali che possono compromettere la continuità dell agire). Costi: Diretti (straordinari per la gestione della crisi: risarcire le vittime, ricostruire gli impianti, ritirare i prodotti coinvolti, comunicazione, ) Indiretti (calo delle vendite, incremento tassi di interesse e polizze assicurative, diminuzione produttività, spirito di appartenenza, ) CREDIBILITÀ FIDUCIA REPUTAZIONE Issue Management ovvero: Preparedness Planning & Crisis Communication Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2011/2012 5

6 11 Evoluzione delle crisi e loro gestione Valutazione e apprendimento 1. PREVEDERE exit Soluzione preventiva 4. GESTIRE IL DOPO CRISI 2. PROGRAMMARE Soluzione o fallimento 3. GESTIRE LA CRISI E COMUNICARE Evento critico (E.Invernizzi Relazioni Pubbliche 2) 12 Il ruolo della comunicazione di crisi La comunicazione è essenziale in ogni situazione di crisi: prima, durante e dopo gli eventi. Prima per: costruire relazioni ed affermare i valori dell impresa; ascoltare, essere sensibili su quanto c è e avviene attorno l impresa. Durante: monitorare, informare, comunicare, mantenere relazioni. Dopo: ricostruire relazioni; riaffermare valori; ripristinare la reputazione. Prima, durante e dopo, sia all esterno che all interno dell organizzazione 6

7 Per una comunicazione di crisi efficace 13 Tempestiva e il più esaustiva possibile ( Tell it and tell it fast per cercare di diventare l unica o la più autorevole fonte). Continuamente aggiornata (Durante le crisi, l obsolescenza delle informazioni è esasperata, anche dalle tecnologie. È fondamentale aggiornare chi opera per l impresa). Centralizzata, per essere coerente (Non si deve perdere il controllo o essere contraddittori. Se necessario, anche la periferia deve poter comunicare, ma con modalità coordinate). Trasparente e fortemente riferita ai valori etici dell impresa (onestà dei comportamenti, volontà di cooperare, riaffermare credibilità) Rivolta sia all esterno, sia all interno dell organizzazione Aperta all ascolto (per monitorare, tenere conto, rispettare le posizioni degli altri ). 14 Le situazioni di crisi L esperienza insegna che: Le crisi si possono verificare in qualunque impresa. Ogni crisi per quanto grave può essere gestita in modo efficace. Tutte le aziende possono prepararsi ad affrontare una crisi. 7

8 15 Tempi ed intensità di una crisi intensità massimax AUTORITÀ X MEDIA alta bassa X ATTIVISTI definizione parametri dibattito decisione lungo X più breve X stretto X tempo 16 Cosa dovrebbe fare l impresa? Monitorare i micro-segnali e non sottovalutarli. Costruire relazioni con Terze Parti autorevoli. Intervenire nel dibattito pubblico da subito. 8

9 17 Monitorare i micro-segnali Spesso non hanno una seria base scientifica seria. Però sottovalutare questi segnali è un errore. Analizzarli, invece, consente di prepararsi. 18 Costruire relazioni con Terze Parti Spesso sono rapporti già presenti in azienda. Magari condividono il nostro punto di vista. Potrebbero essere i nostri portavoce e/o comunque intervenire nel dibattito. 9

10 19 Intervenire nel dibattito pubblico Perché? È li che vengono definiti i parametri. L Autorità sarà influenzata nelle sue decisioni dalle percezioni dell opinione pubblica. Ma perché il punto di vista dell impresa non dovrebbe fare parte del dibattito pubblico? 20 Lo scenario del dibattito All inizio coinvolge pochi Favorevoli Agnostici Contrari Opinione pubblica 10

11 21 Intervenire nel dibattito I contrari non hanno motivazioni per cambiare la loro posizione. Gli agnostici sono l interlocutore chiave. Gli organi d informazione sono il media fondamentale per raggiungere l opinione pubblica. 22 Intervenire nel dibattito Chi sta già influendo, educando i giornalisti? Cosa già conosce l opinione pubblica? Cosa può attrarre / preoccupare l'opinione pubblica? Chi sono i portavoce più credibili per i media e l opinione pubblica? 11

12 23 Intervenire nel dibattito Il processo decisionale Gli organismi di governo dovranno decidere tenendo conto dell opinione pubblica. Il parere degli esperti è importante solo se condiviso dall opinione pubblica. Non sempre l opinione pubblica ha una posizione, in questo caso prevale l esperto. 24 Intervenire nel dibattito L obiettivo: attrarre l opinione pubblica o mantenerla agnostica. La strategia: focalizzarsi sugli interessi / attese / preoccupazioni dell opinione pubblica. L azione: attrarre l attenzione dei media sui valori dell impresa e/o svuotare quelli antagonisti. 12

13 25 Le sorti di una crisi Si sposteranno gli agnostici? E se si, dove??? Favorevoli Agnostici Contrari Quella è la tesi che prevarrà! 26 Le situazioni di crisi Rappresentano la più significativa opportunità per dimostrare la propria: serietà, affidabilità, professionalità, senso di responsabilità. 13

14 27 Cosa è una crisi? Si pensa alla crisi quando si fronteggia un fattore tecnico negativo: impianto, prodotto, finanza, legale, dipendenti. Molto più spesso la crisi è solo nelle relazioni o nelle comunicazioni con gli interlocutori prioritari per l impresa: coloro che possono influenzare direttamente o indirettamente il business, nel breve o nel medio periodo. 28 Crisi tecnica o di comunicazione? Una crisi tecnica può non avere impatto esterno. Una crisi di comunicazione può non derivare da fattori tecnici. È crisi quando le domande poste all impresa sono superiori alla sua capacità di dare risposte nei tempi e con le modalità attese dagli interlocutori critici. 14

15 La curva delle domande e delle risposte 29 intensità tempo 30 La crisi Si ha crisi quando le vicende che riguardano l impresa influenzano o modificano negativamente la percezione che gli interlocutori chiave hanno di essa (prodotti, persone, affari). 15

16 31 Gli ostacoli alla comunicazione Necessità di raccogliere tutti i fatti Desiderio di evitare il panico Mancanza di un portavoce Implicazioni legali Protezione dell'immagine aziendale Incapacità di risolvere il problema Timore di rivelare informazioni riservate 32 La necessità di comunicare Informare i decision makers interni ed esterni Affrontare le preoccupazioni degli interlocutori coinvolti Parlare o rispondere ai mezzi di informazione Controllare il fattore moltiplicatore Prendere l'offensiva Evitare i "maghi del lunedì 16

17 33 L importanza di comunicare Se comunque lo verranno a sapere, è meglio che lo sappiano da noi. Perché altri potrebbero distorcere i fatti! 34 La crisi come opportunità Una crisi è prima di tutto un evento che pone in seria difficoltà l impresa. Però, all interno di una crisi vi possono essere elementi che consentono di cogliere alcune opportunità: possibilità di avviare cambiamenti organizzativi; elaborazione di nuove strategie; emergere di nuove potenzialità competitive; perfezionamento di sistemi di prevenzione, controllo e gestione delle crisi; rafforzamento della visibilità e della credibilità dell organizzazione. 17

18 35 Crisi o opportunità? Comunicare durante una crisi è uno degli strumenti fondamentali per essere percepiti dagli interlocutori come: seri, affidabili, responsabili, professionali. I benefici saranno tangibili per lungo tempo! 36 I miti della Risk Communication Il pubblico vuole il rischio zero ma Assume quotidianamente rischi. Accetta i rischi ragionevoli per benefici evidenti. Comprende la probabilità di un rischio. 18

19 37 I miti della Risk Communication Comunicare i rischi creerebbe allarme tra il pubblico ma Trattenere le informazioni è visto come nascondere i fatti. Condividere le informazioni può essere positivo 38 I miti della Risk Communication È difficile far capire alla gente concetti tecnici complessi ma Le emozioni sono molto più importanti della comprensione. Le aziende devono comprendere le percezioni del pubblico. 19

20 39 Il pubblico vuole decidere È un rischio che sono disposto ad accettare? Io stesso, che cosa farei al riguardo? Chi mi tutela realmente? Le aziende tendono a dire Abbiamo deciso per voi Abbiamo pensato a tutto noi Fidatevi di noi 40 Come viene percepito il rischio Non segue schemi logici: statisticamente più sicuro non vuol dire più sicuro. i rischi eccezionali sono sovrastimati, mentre i rischi comuni vengono sottostimati. Gli atteggiamenti di base sono difficili da cambiare: il rischio assume diversi significati a seconda dell esperienza delle persone. È fortemente influenzato da fattori personali: la familiarità. la fonte d informazione. È fortemente influenzato dal grado di controllo. 20

21 Le 16 principali variabili nella percezione del rischio 41 MENO RISCHIOSO Volontario Familiare Controllabile Controllabile dall individuo Equo Non memorabile Non temuto Cronico Diffuso nel tempo e nello spazio Non fatale Immediato Naturale È possibile un attenuazione da parte dell individuo Individuabile Moralmente irrilevante Fonti d informazione credibili PIU RISCHIOSO Involontario Non familiare Incontrollabile Controllabile da altri Ingiusto Indimenticabile Temibile Acuto Concentrato nel tempo e nello spazio Fatale Ritardato Artificiale È impossibile un attenuazione da parte dell individuo Non individuabile Moralmente rilevante Fonti d informazione poco credibili 42 Dinamiche di percezione del rischio L'emozione è il fattore principale nella valutazione del rischio. 21

22 43 Le statistiche sul rischio non fanno cambiare la preoccupazione del pubblico. La preoccupazione si riduce conquistando fiducia, non con le statistiche. I paragoni e le analogie sono difficilmente accettabili. 44 Rispondere al fattore emotivo Essere una persona prima che un portavoce. Riconoscere e partecipare alle loro preoccupazioni. Hanno bisogno di fatti o di empatia? 22

23 45 Sottolineare i benefici Rischi ragionevoli per benefici evidenti. Costituire benemerenze con gli interlocutori chiave e con la comunità. Sviluppare solide relazioni con terze parti autorevoli e competenti.... ma non nello stesso contesto dei messaggi sul rischio! 46 Creare fiducia Descrivere le azioni dell'azienda per monitorare / gestire / ridurre i rischi: procedure di sicurezza. attività passate e azioni future per la tutela della salute / sicurezza. Dimostrare l impegno! 23

24 Costruire l'appoggio e la comprensione dei dipendenti 47 I dipendenti sono gli ambasciatori dell impresa nella comunità. Dipendenti = pubblico = controllo. Sviluppare relazioni con gli Opinion Leader 48 Autorità amministrative e di governo Accademici di rilievo Opinion leader / former Autorità mediche e di controllo Responsabili Protezione Civile e Ordine Pubblico Sindacalisti Ambientalisti Consumeristi Possibili alleati? 24

25 Affrontare gli interessi e le preoccupazioni del pubblico 49 Ascoltare, essere aperti, flessibili, disposti ad accettare le proprie responsabilità. Aiutare il pubblico a superare le diverse fasi di risposta emotiva. Ascoltare i suggerimenti per cambiamenti e migliorie. Usare meccanismi per coinvolgere il pubblico. 50 Mostrare l impegno Far conoscere cosa si è fatto e si farà, dando i tempi di realizzazione e i risultati attesi. Coinvolgere / essere sostenuti da terze parti autorevoli. Aprire i cancelli e dare ruolo ai dipendenti. 25

26 51 Risk Communication L obiettivo: creare fiducia. La strategia: considerare l'aspetto emotivo. condividere le preoccupazioni. mostrare l impegno. 52 I principi chiave della comunicazione in situazioni di crisi 26

27 53 Comunicazione in situazioni di crisi Comprendere il ruolo degli organi d informazione. A loro serve: individuare la causa, la responsabilità. ricercare una buona notizia. rassicurare il pubblico. 54 Comunicazione in situazioni di crisi Ricordare tutti gli interlocutori interni ed esterni, perché i dimenticati percepiranno di essere stati esclusi volutamente. 27

28 55 Comunicazione in situazioni di crisi interni Dipendenti Direttori Dirigenti Quadri Corporation Famiglie Venditori Sanitari Sicurezza Sindacati Call centre Gli interlocutori esterni Giornalisti Autorità locali Comunità locale Autorità centrali Clienti / Partner Opinion Leader Accademici / Esperti Comunità finanziaria Consumatori Sito internet 56 Comunicazione in situazioni di crisi Perché comunicare agli interlocutori? per Dimostrare attenzione nei loro confronti. Per farli diventare alleati. Perché sono importanti per il futuro. 28

29 57 Comunicazione in situazioni di crisi Se possibile ed efficace: allargare il problema. identificare gli alleati. Sempre chiedersi se la crisi coinvolge altri business? (associazione di categoria?) (prodotti a monte o a valle?) (servizi correlati?) 58 Comunicazione in situazioni di crisi La gestione delle crisi è strategica e non può essere improvvisata. La preparazione è una attitudine mentale e una responsabilità del management. 29

30 59 Gli strumenti di preparazione e prevenzione alle criticità 60 Preparazione alle situazioni di crisi Per affrontare efficacemente le situazioni di crisi è indispensabile prepararsi a gestirle per evitare dispersioni e sovrapposizioni essere tempestivi e precisi contenerne gli effetti cogliere le opportunità 30

31 61 Preparazione alle situazioni di crisi Ogni crisi è diversa dalle altre, ma molto può essere: prefigurato: scenari vulnerabilità. predefinito: responsabilità procedure. Gli strumenti di preparazione alle situazioni di crisi 62 Analisi delle aree di vulnerabilità Analisi di scenario / alleati - ostili Comitato di crisi Crisis training Contingency plan Manuale di risposta Programmi di prevenzione 31

32 63 Programmi di prevenzione Contiene: Interventi tecnico-strutturali per ridurre le probabilità di specifiche crisi / criticità. Attività di comunicazione per costruire una reputazione di credibilità / serietà / responsabilità presso gli interlocutori chiave. Attività di formazione / informazione interna / esterna. 64 Internet & Issue Management 32

33 65 Internet e crisi Nelle situazioni di crisi internet svolge un ruolo sempre più importante Sempre più frequentemente capita che per un azienda le criticità si originino o si diffondano attraverso la rete Tre macro aree di attività realizzabili con internet e utili per l impresa: ascoltare cosa si dice dell impresa e dei suoi prodotti, come se ne parla, chi sono le voci che maggiormente influenzano il dibattito; questo monitoraggio consente di cogliere per tempo i segnali e prepararsi a gestirli diffondere/mettere a disposizione in tempo reale (sito, pagina FaceBook, ) la posizione dell azienda sulla vicenda, senza l intermediazione dei media ed aggiornandola con l evolversi della situazione dialogare direttamente con i propri stakeholder (blog, twitter, ) rispondendo alle loro domande, chiarendo dubbi, riaffermando i propri valori; per farlo, però, l azienda deve aver già costruita la propria reputazione web 66 Blog e gestione delle crisi Quale è il reale contributo che la blogosfera può dare? Cosa è utile fare e cosa invece rischia di far perdere tempo e focus? È necessario suddividere la riflessione nelle due fasi fondamentali dell issue management: la prevenzione delle criticità la gestione delle criticità Quanto segue rappresenta un esempio di applicazione del blog aziendale focalizzata sia verso la comunicazione interna/organizzativa che la comunicazione esterna 33

34 67 Nella gestione: blog privato Progettare un blog aziendale privato (protetto da password) per rendere disponibili in tempo reale documenti e informative aziendali alle funzioni/sedi interessate. La struttura del blog ed i poteri assegnati alle singole password consentono di dare o meno accesso alle varie sezioni a seconda del ruolo della funzione aziendale. In situazioni di criticità questo strumento consente di: diffondere istantaneamente note informative, posizioni aziendali e comunicati (così come di aggiornarli / correggerli in tempo reale); dare proattivamente queste informazioni ai dipendenti (tutti o parte di essi), invece di attendere che venga ricercata o passivamente consumata sui mass media; introdurre (se del caso) la funzione commenti per creare un meccanismo di feedback dai dipendenti (efficace strumento per il management per verificare in tempo reale il sentiment dei dipendenti ed intervenire ove opportuno, nel rispetto della privacy). Nella comunicazione interna 68 Una crisi per definizione destabilizza l organizzazione e le sue risorse umane: le reazioni dei singoli possono essere molto diverse ma tutti soffrono la sindrome dell assedio. Un blog per la comunicazione interna: 1. fornisce un aggiornamento rapido sul susseguirsi di eventi e posizioni aziendali 2. offre la possibilità, attraverso i post, di far sfogare le persone dando l opportunità di esprimere opinioni/condividere preoccupazioni 3. permette di parlare ai dipendenti con una voce umana (video vs. ) 4. permette di contrastare informazioni false o tendenziose pubblicate dai media 5. permette di ascoltare il clima interno, fornire direzione all organizzazione e risposte alle preoccupazioni dei dipendenti Spesso si sottovaluta l importanza di offrire una valvola di sfogo interna 34

35 69 Nella gestione: blog pubblico Il blog interno può essere integrato con una sezione pubblica mantenuta offline, con una selezione specifica dei contenuti (vedi Preparedness Plan) e da attivare in tempo reale solo in caso di necessità. Questa sezione (anche come contenuti) ha come scopo di rispondere alle necessità dei diversi stakeholder (partner, giornalisti, grande pubblico) perché consente di: pubblicare istantaneamente comunicati e posizioni aziendali (aggiornandoli nel tempo e correggendo eventuali informazioni inesatte fornite da altri) e non solo; spingere le informazioni dell impresa verso i diversi stakeholder (eventualmente prevedendo l attivazione di un link dal sito corporate); valutare se attivare anche in questa sezione la funzione commenti per avere immediati feedback dai diversi stakeholder, sino a quelli dell opinione pubblica in generale e degli antagonisti (con la messa on-line decisa dal web administrator). Cosa serve fare Aver studiato con largo anticipo l utilizzo di questi blog da un punto di vista: potenziale, contenuti di comunicazione, stakeholder da raggiungere 2. Avere all interno del Crisis Team il responsabile IT (coinvolto nella pianificazione, scelta e realizzazione dei sistemi) 3. Aver assegnato, nell ambito della funzione di comunicazione, la responsabilità per la diramazione delle informazioni (piattaforme) 4. Aver sensibilizzato e formato gli stakeholder sull esistenza del sistema di comunicazione e allerta, i casi nei quali il sistema viene utilizzato e le responsabilità (se ve ne sono) dei singoli stakeholder nell ambito della crisi o dell emergenza 5. Aver messo a punto sistemi attivabili senza l ausilio degli specialisti ICT e con la semplice pressione di un tasto 35

36 71 Un esempio... attivo da anni I Mass in Touch capability sono prevalentemente appannaggio di enti governativi (es.: Protezione Civile); ma averlo non è sufficiente se gli stakeholder non sanno che esiste e come verrà utilizzato Negli USA l Emergency Alert System (EAS, operativo dal 1977 e che ha sostituito l Emergency Broadcast System in funzione dal 1963) tutti sanno che in caso di emergenza tv e radio interrompono le trasmissioni per dare, a intervalli regolari, istruzioni su come comportarsi; a questi media si sono aggiunti siti internet, sms, tweet, ecc. ecc. Periodicamente ne viene verificata l efficacia; l ultimo test è stato effettuato in novembre Un esempio italiano c è stato nel 2004, quando la Protezione Civile Italiana inviò agli italiani che erano in viaggio nell area dell Asia colpita dallo Tsunami un messaggio SMS che chiedeva di confermare con un altro sms la propria localizzazione: in poche ore, da migliaia di dispersi si passò a poche centinaia Su scala diversa, oggi le imprese possono dotarsi di sistemi per comunicare istantaneamente con i loro diversi stakeholder Considerazioni finali Una gestione di crisi senza la gestione della comunicazione di crisi anche su internet oggi equivale ad una non gestione In un mondo caratterizzato dalla comunicazione istantanea, multipolare ed esponenziale, i tempi di reazione devono essere istantanei Gli stakeholder chiedono di essere informati tempestivamente e con precisione e, comunque, oggi sono autonomi nell individuare le fonti In una situazione di crisi mancano sempre il tempo e le risorse umane La comunicazione deve essere diretta, contemporanea e multistakeholder Le imprese non devono più solo subire i nuovi media, possono (devono) impiegare internet e le nuove modalità di relazione che questo offre per comunicare in modo tempestivo ed efficace le proprie posizioni e valori ai loro stakeholder e non solo 36

37 73 Considerazioni finali In ogni azione dell impresa è insita una potenziale criticità Prevenire e prefigurare è un attitudine mentale di management Il comunicatore ha un ruolo strategico: mantenere alta la sensibilità dell azienda... per prevenire le criticità far capire come ci si sente nei panni degli altri... per gestire le criticità 74 Alcuni casi di riferimento 37

38 Seveso (1976) Sabato 10 luglio 1976, all'ora di pranzo (12:37), l'area di Seveso viene contaminata da una nube tossica contenente una miscela di circa 3 mila chili di inquinanti, fra cui diossina, sprigionatasi dal reattore chimico A 101 della società ICMESA. L'ICMESA, società elvetica, fa parte del gruppo Hoffmann-La Roche A.G., acquisitata nel 1963 dal gruppo Givaudan. All interno del un reattore viene prodotto il triclorofenolo, materia prima per la produzione di cosmetici, disinfettanti ospedalieri, pesticidi e la temperatura deve stare sotto 156. A temperature superiori comincia la formazione di diossina potentissimo veleno più alta è la temperatura più diossina si forma. Il 10 luglio nel reattore la temperatura è salita improvvisamente fino a superare i 300 ; la valvola di sicurezza si rompe e fuoriesce la nube di vapori che il vento trasporta verso sud-est, sopra Meda e Cesano Maderno. Il gruppo farmaceutico svizzero minimizza l'accaduto e per una settimana afferma di non sapere quali sostanze fossero presenti nella nube. Nel frattempo gli abitanti vedono le foglie delle piante accartocciarsi e coprirsi di buchi, la corteccia degli alberi staccarsi dal tronco, l'erba nei campi diventare gialla e inizia la moria di conigli e animali da cortile. 75 1/2 Seveso (1976) Dopo cinque giorni il sindaco emette un'ordinanza di emergenza che vieta di toccare la terra, gli ortaggi, l'erba e di consumare frutta e verdura, oltre a lavarsi le mani. Mentre gli esperti assicuravano che non c è da preoccuparsi, alcuni bambini iniziano a presentare macchie rosse sul viso e pustole: sintomo di esposizione a diossina divulgato sin dal 1953 quando un episodio simile colpì la Basf in Germania. Dieci giorni dopo l evento, diciotto persone sono ricoverate in ospedale. Quindici giorni dopo l incidente viene ordinata l evacuazione di una parte consistente degli abitanti della zona, perché anche le case risultano contaminate. La zona subisce una radicale bonifica con l'abbattimento delle case e la scarnificazione del terreno. I resti degli immobili e dei terreni inquinati vengono sotterrati in due discariche speciali. Inizia un inqualificabile balletto su dove siano stoccati alcune decine di fusti, dibattito e cause legali che durano mesi, con alcune pendenze che arrivano sino a tempi recenti. Della vicenda di Seveso rimane il ricordo delle fotografie con visi di bambini deturpati, tecnici in tute bianche che controllano il terreno e case abbandonate. Al nome di Seveso, proprio per questa vicenda, è legata la direttiva europea 96/82/CE, che impone il censimento di tutti i siti industriali a rischio (1.120 di cui 462 ad alto). 76 2/2 38

39 Tylenol (1982) 77 Nel settembre 1982, a Chicago, compresse di Tylenol - analgesico leader di Johnson & Johnson - causano la morte di sette persone per avvelenamento da cianuro. Tracce di cianuro vengono trovate in stabilimento e si temono difetti nel sistema. Una successiva indagine dimostra che l inquinamento non può avvenire nella fabbricazione. Si fa quindi strada l ipotesi di un sabotaggio avvenuto dagli scaffali di libera vendita. L azienda attiva una serie immediata di azioni interne ed esterne: spot e interventi dei manager per informare il pubblico di non utilizzare il prodotto; ritiro del prodotto dal mercato e controllo puntuale di milioni di confezioni; attivazione del primo numero verde per raccogliere timori e rispondere ad essi; personalizzazione dei messaggi e dei canali (vittime e familiari, giornalisti, medici, distributori, farmacisti, dipendenti, azionisti); studio e messa a punto di una confezione anti-effrazione. In 6 mesi dalla rimessa sul mercato, le vendite di Tylenol recuperano il 96% di quota. Il "credo" di Johnson&Johnson esposto nelle bacheche recita: "le nostre responsabilità sono prima di tutto verso i consumatori, poi verso i nostri dipendenti, poi nei confronti delle comunità che serviamo e, infine, verso i nostri azionisti." Union Carbide a Bopal (1984) 78 Nella notte tra il 2 e 3 dicembre 1984 a Bopal, India, si verifica una fuga di gas tossico dallo stabilimento di pesticidi di Union Carbide. Il gas provoca almeno morti e seri danni ad altre persone, tra cui cecità. La Union Carbide apprende la notizia da una telefonata di un giornalista e viene travolta dalla pesante condanna dei media mondiali e degli organi governativi locali. Le prime azioni dell azienda vedono l assenza di coordinamento e di strutturazione. La tragedia scuote l opinione pubblica mondiale e suscita la polemica sull operato delle multinazionali americane all estero. L indagine indiana dimostra mancanze e anomalie nei sistemi di sicurezza, situazione aggravata dall ammissione della stessa azienda che gli standard applicati in India sono inferiori a quelli applicati negli Stati Uniti e in Europa. Il presidente della società, Warren Anderson, si reca in India e viene arrestato. La Union Carbide, già priva di un piano di crisi e di un team addestrato, si trova a gestire la crisi senza il suo presidente. La reazione immediata del management dell azienda è fortemente difensiva, immobilista e di scarsa comunicazione. È così pesantemente compromessa l immagine della multinazionale e l esito complessivo della crisi. 39

40 79 Altri casi Vino al metanolo (Italia 1986) Il fatto: la sofisticazione dolosa con acqua, sangue di bue e alcol etilico provoca 19 morti ed il crollo dei consumi. La risposta: educazione del consumatore ad un consumo più consapevole e contemporaneo innalzamento della qualità del prodotto (oltre che del prezzo). Mascarpone Giglio (Italia 1996) Il fatto: la presenza di botulino in confezioni di tiramisù con mascarpone, provoca 6 casi di intossicazione ed un morto. La risposta: iniziali perplessità (non si era mai rilevata prima) provoca inizialmente il ritiro di tutti i mascarponi, poi la sospensione della produzione del prodotto a tempo indeterminato, infine la chiusura dell impianto. Panettoni Motta e Alemagna (Italia 1998) Il fatto: attentato di Animal Liberation Front nel periodo natalizio con topicida nei prodotti. La risposta: distribuzione gratuita dei prodotti nelle piazze e campagna pubblicitaria. 1/2 80 Altri casi Acqua Perrier (Francia 1990) Il fatto: rilevate tracce di benzene in diverse bottigliette della famosa acqua Perrier. La risposta: per una settimana l azienda rifiuta dichiarazioni; poi attribuisce il fatto a errori umani (percezione di diffidenza: se così è, dove sono i controlli?); poi si individua la causa nei sistemi di filtraggio (?). Il risultato: crollano vendite e consumi; l azienda ritira 280 milioni di bottiglie, con un danno pari a 223 milioni di euro (stima di Reputation Institute). Il gruppo subisce il takeover di Nestlè. Mercedes classe A (Germania 1997) Il fatto: durante una prova collegata al lancio, alcuni giornalisti svedesi fanno notare che l auto si capotta con il test salto dell alce, prova non prevista negli standard europei. La risposta: ritiro delle vetture già vendute e installazione gratuita del sistema ESP. Massima trasparenza verso i giornalisti ed il pubblico. Il risultato: Rilancio del modello rivisto con una grande campagna autoironica (l auto si incolla alla strada) e problema risolto in meno di un anno. 2/2 40

41 Qualche testo di riferimento Lombardi M., (2005), Comunicare nell emergenza, Vita e Pensiero, Milano Norsa L., (2009), Risk, Issuee crisis management. Gestire l inevitabile per salvaguardare il valore aziendale, Ipsoa Regester M. Larkin J., (2010), Risk Issuese Crisis Management nelle Relazioni Pubbliche, Franco Angeli Letture disponibili su internet Coombs W. T., Crisis Management and Communications, October 2007 Norsa L., Quali strategie per contrastare le paure scatenate da una crisi?, Relazioni istituzionali (Public Affairs Government Relations) Con l opinione pubblica a favore, non puoi sbagliare. Con l opinione pubblica contraria, nulla ti riuscirà bene. Abramo Lincoln ( ) 41

42 83 Opportunità e minacce Michael Porter (World Business Forum, 2008) ha identificato le variabili macroeconomiche e macrosociali (macro-issue) che determinano le principali minacce e opportunità che un impresa (o l intero settore industriale in cui essa compete) si trova ad affrontare nelle sue relazioni con gli attori esterni. Secondo Porter, le sei macro-issue fondamentali sono: cornice politico-istituzionale sistema macro-economico sviluppo tecnologico struttura demografica ambiente ed energia sistemi valoriali 84 Le origini e i presupposti Il primo emendamento della Costituzione americana 1787 parla esplicitamente del diritto del cittadino di rivolgersi ai decisori pubblici per tutelare i suoi interessi (the right to petition the government for a redress of grievances). L utilizzo del termine lobby appare la prima volta nella Library of Congress il 14 marzo 1794, con la richiesta ufficiale di sgombero dei corridoi del Congresso infestati da questuanti professionisti. Ogni decisione pubblica dovrebbe venire assunta tenendo conto dell interesse generale. Leggi, regole e norme servono ad assicurare ai cittadini un ordinato svolgersi della vita associata: politica, economica e sociale. Gli amministratori della cosa pubblica (alcuni eletti, altri di carriera, altri designati) sono i soggetti specificamente incaricati di questo compito: rispetto ad una qualsivoglia questione che meriti di essere regolata dal potere pubblico, questi soggetti hanno il compito di analizzare le diverse soluzioni possibili, tenendo in conto le implicazioni di ciascuna, e poi scegliere quella che più delle altre tutela l interesse generale. Ogni organizzazione complessa che operi consapevolmente nella società e sul mercato si trova, volente o nolente, ad essere coinvolta in questo processo. 42

43 85 Capire e interagire Ogni organizzazione complessa deve: osservare attentamente le dinamiche del processo decisionale pubblico per prevedere tutte le possibili decisioni che potranno favorire od ostacolare il raggiungimento dei suoi obiettivi; attivare relazioni con i diversi soggetti della decisione pubblica e coloro che ne influenzano opinioni, atteggiamenti e comportamenti, al fine di contribuire ad orientare le loro decisioni in una direzione favorevole agli obiettivi dell impresa. Queste relazioni non servono soltanto per scopi difensivi (impedire o ritardare un danno potenziale o diminuirne uno reale), in quanto possono accelerare processi espansivi (creazione di nuovi mercati, sviluppo di opportunità, grandi commesse pubbliche, nuove regole capaci di creare nuove opportunità,...). Il legittimo sostengo degli interessi di una parte ha maggiori possibilità di essere fatto proprio dal decisore pubblico se è in grado di rappresentare aspetti utili e vantaggiosi rispetto ad interessi più generali della collettività; in questo sta anche l abilità argomentativa del lobbista. 86 Relazioni istituzionali L insieme delle attività poste in essere da qualsiasi gruppo di interesse, per creare o consolidare le relazioni con esponenti del processo decisionale pubblico, o con coloro che detengono il potere di influenzare i decisori stessi. Si tratta di un processo attraverso il quale si decide di sviluppare consapevolmente una relazione diretta o indiretta, democratica e trasparente, con il decisore pubblico. Tale processo deve essere delineato all interno di un piano di relazioni istituzionali di medio periodo, che costituirà la matrice entro la quale definire e dare intenzionalità all attività di comunicazione. Per essere efficaci le relazioni istituzionali devono essere: integrate e coordinate all interno della funzione comunicazione dell organizzazione, per garantire coerenza di messaggi; funzionali al raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione stessa. Le relazioni istituzionali possono attraversare approcci strategici e momenti di intensità anche molto differenti tra loro: Strategia della pressione Strategia dell attrazione 43

44 87 Corriere della Sera Relazioni istituzionali Public affairs I public affairs sono un servizio specialistico delle relazioni pubbliche volto a instaurare e mantenere relazioni tra l organizzazione e le istituzioni pubbliche. L obiettivo dei public affairs è di informare i legislatori o decisori pubblici su specifici interessi, aspettative, prospettive dell organizzazione, con l obiettivo di ottenere il riconoscimento dei propri interessi. Per rappresentare gli interessi dell organizzazione, i public affairs prevedono un mix di attività la cui modalità operativa più nota è il lobbying, ma anche la comunicazione istituzionale, le media relations, le alleanze, le mobilitazioni,. Gli interlocutori (stakeholders) dell impresa sono tutti coloro che in qualche modo, direttamente o indirettamente, interferiscono con la sua vita economica e competitiva: autorità locali, governi e parlamenti, comunità internazionali, organizzazioni sociali e culturali, associazioni d impresa e sindacali, associazioni di categoria, gruppi di interesse, e così via, inclusa anche l opinione pubblica. Le organizzazioni possono comunicare con le istituzioni pubbliche in modo diretto sviluppando contatti personali con i decisori o indiretto attraverso pubblici influenti. 44

45 89 Lobbying Anche se alcuni studiosi sostengono che vi sia una sostanziale equivalenza di significato tra relazioni istituzionali e lobbying, molti ritengono che l'attività di lobbying sia una parte delle relazioni istituzionali. Relazioni Istituzionali Lobbying Decisione Pubblica Lobbying è quell'insieme articolato di attività di relazione e comunicazione, legittime e programmate, poste in essere in maniera legale, trasparente e consapevole, al fine di influenzare il processo decisionale pubblico attraverso l'interazione diretta con i decisori pubblici (o indirettamente mediante i loro influenti) perché gli organismi che governano quel mercato assumano decisioni le cui conseguenze siano positive o comunque non negative per l organizzazione e/o l interesse rappresentato. 90 La rete Influenti (Media, Stakeholder, Opinione Pubblica, ecc.) Gruppo di interesse Decisore Pubblico Pubblica Amministrazione 45

46 91 Le fasi dei public affairs 1. Ascolto e comprensione: da un lato capire e identificare gli obiettivi dell organizzazione e dall altro sondare l esistenza di impedimenti o facilitazioni da parte dei decision maker. 2. Definizione degli obiettivi: a partire dall analisi della situazione esistente, sia interna che esterna (S.W.O.T.), e dei rapporti che intrattiene con i pubblici rilevanti. 3. Issueanalysis: descrizione sintetica delle evidenze emerse dalle fasi precedenti, rapportate con l impatto che il decisore pubblico potrebbero avere sull organizzazione. 4. Mappa del potere: rilevare le opinioni di tutti i decision maker e dei loro influenti che potrebbero aiutare o ostacolare l organizzazione nel raggiungere gli obiettivi prefissati. 5. Monitoraggio: delle attività dei pubblici influenti, dei temi e dei contenuti dell agenda politica, delle opinioni degli opinion leader,. 6. Gestione operativa: l attuazione concreta del piano di relazioni istituzionali (incontri con decisori e influenti per presentare la posizione dell impresa, attuazione di iniziative, ) 7. Verifica dei risultati: la valutazione in corso d opera delle reazioni dei decisori pubblici e dei loro influenti è decisiva per aggiornare ed adattare in tempo reale le iniziative che si stanno intraprendendo allo scopo di perseguire la decisione favorevole all impresa. 92 L evoluzione dello scenario Fino a pochi anni fa la decisione pubblica veniva quasi sempre adottata attraverso la mediazione tecnica e politica tra le varie istanze dei gruppi di interesse. Negli ultimi anni l interazione tra i componenti del quadro decisionale da cui scaturisce la scelta pubblica non è più così semplice: oggi il processo decisionale e l agenda dei lavori sulle questioni più disparate sono sempre più influenzati dagli organi d informazione, dagli influenti, da internet, dalle organizzazioni non governative, dagli enti locali, ecc. ecc. Decisore pubblico Decisore pubblico Pubblica Amm. Gruppi di interesse Pubblica Amm. Gruppi di interesse Opinione Pubblica Influenti / Media Opinione Pubblica Influenti / Media 46

47 93 L allargamento dell arena decisionale L arena decisionale pubblica si è allargata, diventando più complessa e competitiva. La disintermediazione della società ha determinato la moltiplicazione dei soggetti in gioco, sia dal punto di vista dei gruppi di interesse che chiedono di partecipare alla decisione, sia per quanto riguarda il controllo, il commento e la divulgazione delle informazioni sulle decisioni da prendere o prese. Questo scenario può comportare: un calo della dimensione razionale nei processi che portano alla scelta pubblica; l ingresso di elementi di emotività nell interazione politico-istituzionale; una evidente contrazione del potenziale di influenza del gruppo di interesse. Questo scenario comporta la necessità di sviluppare una serie coordinata e strategicamente funzionale di azioni di comunicazione per promuovere, consolidare o difendere l interesse rilevante dell organizzazione che garantiscano un flusso informativo costante, congruente e favorevole al gruppo di interesse presso tutti i pubblici di riferimento, realizzato direttamente o attraverso altri soggetti attivi del processo. 94 Il ruolo dei consulenti Le attività di relazioni istituzionali richiedono precise professionalità che si fondano sull applicazione di un rigoroso metodo ed attraverso specifiche competenze e non può essere esternalizzata completamente, proprio per la sua valenza strategica all'interno dell'organizzazione. Il ruolo del consulente non è di sostituirsi nella gestione delle relazioni (o solo di avere i contatti giusti ), ma di contribuire al raggiungimento degli obiettivi integrando il team di lavoro con una serie di professionalità in grado di garantire all organizzazione cliente: consulenza strategica esperienza nel settore ideazione e gestione di tutti i servizi necessari al raggiungimento degli obiettivi. Il consulente esperto affianca l organizzazione cliente nell'interlocuzione con il decisore pubblico per migliorare, dal punto di vista qualitativo e quantitativo, la capacità dell impresa di influenzare il processo decisionale. Il consulente propone e adotta un preciso metodo di lavoro da realizzare insieme al proprio cliente, al fine di creare e consolidare una rete di relazioni con il decisore pubblico e i suoi influenti, funzionale al raggiungimento degli obiettivi prefissati. 47

48 95 Strumenti e servizi 1/6 Monitoraggio istituzionale e dell attività regolamentare dei Ministeri e della Pubblica Amministrazione Analisi e valutazione quotidiana degli atti parlamentari e governativi e dell'attività legislativa nel suo complesso. Issue report Sintetico documento di descrizione e analisi del quadro normativo di riferimento per una determinata issue, con valutazione dello scenario politico e declinazione delle sue possibili evoluzioni, sia per quanto riguarda il contesto generale, che relativamente agli effetti legislativi. Policy brief Fornisce una maggiore comprensione su una tematica, le posizioni, le percezioni, il dibattito in corso e la sua possibile evoluzione futura. Analisi degli influenti Individuazione degli interlocutori istituzionali e/o stakeholder che possono influenzare il processo decisionale pubblico; tra cui vi sono le mappe alleati/agnostici/ostili, che servono a posizionare atteggiamenti e interessi dei referenti individuati su una issue specifica. 96 Strumenti e servizi 2/6 Mappatura del processo decisionale pubblico Analisi del processo decisionale e mappa dei soggetti che detengono il potere formale o reale su di una specifica materia, attraverso la quale individuare e selezionare una rosa di interlocutori chiave che per funzione e ruolo ricoperti, formazione personale ed attività svolta possano considerarsi interlocutori utili al raggiungimento degli obiettivi. Per ciascuno dei soggetti individuati viene delineato un sintetico profilo biografico. Company Statement Documento, prevalentemente ad uso interno all organizzazione, che sintetizza la sua posizione rispetto alla issue. 48

49 97 Strumenti e servizi 3/6 Survey È una ricerca qualitativa volta a raccogliere ed analizzare le opinioni, gli atteggiamenti e la issuesalience dei singoli decision makers, degli influenti o di un campione rappresentativo di essi, su una tematica specifica. Spesso la survey viene ideata e gestita direttamente dalla agenzia di lobbying, e che individua il field, seleziona il panel di attori, effettua le interviste one to one, al fine di cogliere tutti gli elementi possibili, anche di comunicazione non verbale, degli interlocutori. Per ogni intervista effettuata viene predisposto un report ad hoc, oltre che un documento conclusivo. Analisi e ricerche tematiche La complessità di alcune issue può richiedere la raccolta delle percezioni/valutazioni di un panel di referenti qualificati sul tema; o per rimodulare la strategia di comunicazione; o per verificare gli effetti ottenuti dopo l'adozione di una nuova politica di comunicazione. Focus Group Dibattito a porte chiuse con un ristretto numero di soggetti predeterminati per valutare e interpretare l'impatto su particolari pubblici di riferimento di: progetti rilevanti per l organizzazione; proposte di modifica di normative; ecc. 98 Strumenti e servizi 4/6 Incontri di accreditamento Nella fase iniziale di un programma di relazioni istituzionali è indispensabile una fase volta a qualificare la rappresentatività dell organizzazione attraverso incontri one-to-one con i rappresentanti di: Enti Locali, Governo, Parlamento Italiano, Unione Europea, e così via, oltre che con le istituzioni / direzioni ad essi collegate. Position paper Documento sintetico per presentare ai decisori la posizione ufficiale dell impresa su una specifica tematica, corredato da informazioni tecniche, dati, analisi, pareri di esperti. Libro bianco Documento che contiene l analisi del caso in esame, esponendo la posizione dell organizzazione con contenuti inattaccabili (non controversi) e pareri di autorevoli personalità esperte e super partes. Pareri pro-veritate Scritti da autorevoli giuristi e costituzionalisti in merito a questioni che possono apparire dubbie sul piano legale e dei principi, che servono a confermare la fondatezza di una tesi e talvolta utilizzate dall impresa anche come supporto nell argomentazione della tematica ai giornalisti/media. 49

50 99 Strumenti e servizi 5/6 Redazione di testi tecnici (anche Drafting legislativo o normativo) Redazione di vere e proprie bozze di proposte di legge o di decreti da proporre perché vengano utilizzati in sede di discussione o di deliberazione di atti pubblici (parlamentari). Audizioni Tra gli strumenti più importanti per parlare direttamente con i decisori in sede ufficiale (resta agli atti). Da preparare con grande accuratezza in termini di position paper e di pianificazione del messaggio, che verranno verbalizzati e registrati; inoltre, ci si espone a domande e critiche anche degli antagonisti, oltre che ai commenti dei media. Solitamente le audizioni si inseriscono nel processo legislativo nella fase istruttoria dei progetti di legge, allo scopo di acquisire, in tempi molto brevi, elementi di conoscenza sulla materia in esame e avere un quadro più o meno definito dei livelli di consenso o dissenso delle forze sociali interessate all iniziativa legislativa. Spesso diventano vere e proprie riunioni operative durante le quali le diverse parti presenti si confrontano liberamente sulla base di dati, conoscenze o proposte di drafting legislativo, dando vita ad una vera e propria attività di mediazione tra soggetti pubblici e privati. 100 Strumenti e servizi 6/6 Coalition building Costruzione e gestione di reti di alleanze attraverso il coinvolgimento di soggetti diversi, in modo da aggiungere legittimità e peso alle tesi sostenute dall impresa. Advocacy advertisement Tecnica di matrice pubblicitaria utilizzata per comunicare ai diversi pubblici di riferimento le proprie posizioni e/o intenzioni. Ideazione e realizzazione di campagne di grass-rootlobbying Sviluppo di campagne volte a stimolare la sensibilità e la mobilitazione dell'opinione pubblica su una particolare tematica. Tavole rotonde e presentazione di rapporti Convegni e seminari per la presentazione di studi, analisi e ricerche o per dibattere tematiche di particolare interesse per l organizzazione. Ideazione/redazione di newsletter Strumento informativo periodico destinato a specifici pubblici di riferimento. 50