OPEN INNOVATION: UN DRIVER STRATEGICO PER CREARE VALORE NELLE PMI

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1 DOC 4 CROWD SAGGIO IN MARKETING EVOLUTION OPEN INNOVATION: UN DRIVER STRATEGICO PER CREARE VALORE NELLE PMI Autore: dr. Nicola Campese Anno 2012

2 INDICE Introduzione... 3 CAPITOLO I. Le origini e l evoluzione dell Open Innovation 1.1 Il modello dell innovazione chiusa L Open Innovation: il nuovo paradigma I vantaggi delle idee e delle tecnologie esterne CAPITOLO II. Inbound Open Innovation: creare valore nelle PMI 2.1 L Open Innovation e le PMI Inbound Open Innovation e le scelte strategiche nelle PMI Conclusioni Bibliografia e Sitografia

3 INTRODUZIONE Negli ultimi anni si è assistito ad una crescita significativa del modo in cui le persone partecipano allo sviluppo economico: si collegano in rete per richiedere, acquistare e, in molti casi, produrre beni, servizi e idee, collaborando sinergicamente alla realizzazione di un obiettivo comune. Wikipedia, Facebook, YouTube, Amazon rappresentano alcuni esempi di collaborazione di massa. Questo cambiamento è avvenuto parallelemente all evoluzione del marketing. Le origini del marketing, infatti, risalgono ai primi anni del secolo scorso, quando negli Stati Uniti iniziarono a svilupparsi grandi imprese produttrici di beni di consumo durevoli e non durevoli, con strategie orientate alla realizzazione di un mercato di massa. In questo senso, il marketing è stato una rappresentazione della società fordista. In seguito, il marketing ha mutato la propria fisionomia, divenendo strumento interpretativo della società e dell economia post-fordista o postindustriale. Come risultato si è avuto il passaggio da un modello di business, fondato sulla fornitura di un prodotto standardizzato (si pensi alla Ford T), ad uno completamente nuovo, basato sulla personalizzazione dell offerta e sul ruolo attivo del consumatore nell indirizzare le scelte produttive 1. L affermazione della figura del prosumer 2 e la frammentazione dei mercati, hanno dato origine ai concetti di long tail 3 e di mercato di nicchia. Quest ultimo presuppone forme di produzione talmente adattabili ai bisogni del consumatore, da determinare l affermazione del marketing one-to-one e dell offerta personalizzata. Quindi, ricerca, sviluppo, produzione, commercializzazione e gestione del personale, che durante il periodo fordista erano attività controllate dalle aziende, ora cominciano ad assumere caratteri che le rendono co-gestibili da forze esterne alla compagine societaria. 1 Cfr. A. Lepore, Lineamenti di storia del marketing in Nuovi percorsi della storia economica, Milano, Vita&Pensiero, 2008, pp Il prosumer fa riferimento al mutamento delle funzioni e delle attività del consumatore, attraverso l unificazione di due ruoli: quello del producer e quello del consumer. Il consumatore, nel corso degli anni caratterizzati dalla segmentazione dei mercati, ha preso la distanza dai prodotti realizzati in serie, rivolgendo la sua attenzione verso prodotti o servizi adeguati alle sue esigenze. Il prosumer, infatti, è una persona proattiva, in grado di vedere in anticipo le trasformazioni, interpretando nuovi comportamenti, nuove abitudini, nuove relazioni tra mercato e produzione (cfr. A. Toffler, The third wave, New York-NY, William Morrow & Company, 1980, pp ). 3 La long tail è la rappresentazione di una curva di domanda secondo cui forme di produzione assai ristrette, considerate come insieme, possono generare un modello di successo, perfettamente adattabile all avvento della rete telematica e alla figura del prosumer. Questo modello si basa sulle preferenze diversificate degli utenti, sulla varietà e personalizzazione dell offerta, che permettono la creazione di valore per tutti i partecipanti al modello considerato (cfr. C. Anderson, La coda lunga. Da un mercato di massa ad una massa di mercati, Torino, Codice Edizioni, 2007). 3

4 In particolare, grazie all avvento di nuove tecnologie e alla globalizzazione, il cliente può divenire parte integrante dell impresa. In passato, il cliente era ritenuto una rilevante fonte di conoscenza, dal momento che, con le sue informazioni, permetteva di testare i prodotti immaginati dall industria, prima del loro lancio sul mercato, e di adeguarli alle esigenze del target, a seconda degli spunti forniti; oggi le competenze del cliente, nonché la possibilità di impiegarle nella realizzazione di innovazioni tecnologiche, divengono gli elementi fondanti di un processo produttivo, che colloca marketing e innovazione sullo stesso piano di importanza 4. Su queste basi si sviluppa l Open Innovation. L Open Innovation non si limita a coinvolgere nella collaborazione di massa le aziende, ma invita le persone comuni, gli scienziati, i professionisti e gli appassionati di qualsiasi disciplina, ad entrare a far parte di un reparto Ricerca e Sviluppo (d ora in poi R&S) globale, che opera al di fuori dei perimetri fisici dell'azienda. L Open Innovation è sempre più considerata un elemento propulsore di prim ordine, per la crescita di qualunque azienda. Questo fenomeno ha inevitabilmente condotto a ripensare e a ridefinire le attività dell area R&S tradizionale, provocando un vero e proprio cambiamento di rotta, incoraggiando le imprese ad ottenere i migliori risultati con il minimo investimento, a sviluppare nuove tecnologie e a risolvere problemi cruciali in tempi brevi. Insomma, nell era della globalizzazione, delle comunicazioni in tempo reale e dei trasporti intercontinentali giornalieri, i protagonisti sono i singoli individui. L essenza dell Open Innovation è rappresentata dalla possibilità di avvalersi della conoscenza diffusa per inventare, ovvero, per accrescere il valore di ogni persona, migliorando la situazione attuale. Il punto da cui partire è la necessità di risolvere insieme un problema di qualsiasi tipo. Se per ogni quesito o argomento da affrontare esiste la disponibilità di una sufficiente mole di informazioni, si potrà scomporlo e, così facendo, selezionare i passaggi più utili e proficui per giungere alla soluzione. Tuttavia, sono due le condizioni perché ciò possa accadere: iniziare a pensare in modo diverso, mutando i punti di vista ed acquisendo maggiore flessibilità mentale; in secondo luogo, riuscire ad individuare le fonti della creatività, rintracciando nuove idee all interno della crowd, cioè della folla 5. Con questo lavoro si sono voluti seguire i percorsi evolutivi dell innovazione, nel corso degli ultimi anni, evidenziando i modelli e le inevitabili influenze sulla gestione delle aziende, con una particolare attenzione alle piccole e medie imprese (d ora in poi, PMI). Il marketing, nel corso della sua storia, ha mutato i propri orientamenti, inducendo gli operatori di mercato a soffermarsi su diversi elementi di interesse strategico. Nel periodo che va della Rivoluzione 4 Cfr. E. Prandelli, G. Verona, Collaborative innovation, marketing e organizzazione per i nuovi prodotti, Roma, Carocci, 2006, p Cfr. A.A.V.V., L Open Innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno, Napoli, Denaro Libri, 2009, pp

5 Industriale fino ai primi anni del Novecento, si affermò l orientamento alla produzione, secondo cui il successo di mercato dipendeva dalla capacità dell impresa di massimizzare la produttività. Fino agli anni Venti del XX secolo, l orientamento al prodotto spinse molte realtà imprenditoriali ad istituire reparti di R&S, con il compito di migliorare le funzionalità dell output, facendo leva sulla tecnologia. Nel corso degli anni Trenta e Quaranta del secolo scorso, gli squilibri causati da un eccedenza dell offerta rispetto alla domanda, determinarono una forte propensione alla vendita, accompagnata da strategie commerciali di tipo push (ovvero, di spinta del prodotto sul mercato). Con l orientamento al mercato, diffusosi negli anni Cinquanta e Sessanta, gli imprenditori compresero l importanza, ai fini produttivi e non solo, delle esigenze e, soprattutto, dei desideri del consumatore 6. Negli ultimi anni, la possibilità di confrontarsi direttamente con i clienti ha avviato una vera e propria rivoluzione, cominciata all interno delle imprese (con i cambiamenti a livello di cultura aziendale e di processo decisionale) ed estesasi, poi, all ambiente esterno (con il ruolo nuovo del cliente). Questa rivoluzione, sconvolgendo le precedenti logiche di marketing, che consideravano la domanda e l offerta come mondi separati, ha teorizzato l esistenza di un unico mondo in cui sia chi chiede sia chi offre, traggono, grazie all innovazione e alla diffusione della conoscenza, enormi benefici. 6 Cfr. P. Kotler, K. L. Keller, K. Lane, Marketing management, Milano, Paravia Bruno Mondadori Editori, 2007, pp

6 . 6

7 INBOUND OPEN INNOVATION: CREARE VALORE NELLE PMI 2.1 L Open Innovation e le PMI La teoria dell Open Innovation e il modello di business che ne deriva, risultano essere particolarmente adattabili alla configurazione gestionale delle PMI. Molte aziende di ridotte dimensioni riescono ad essere innovative solo nel momento in cui sono in grado di definire, sostenere e dare continuità al proprio vantaggio competitivo. Ciononostante, la probabilità che si verifichino tali ottimali condizioni è ridotta dell alto livello di rischio connesso all attività innovativa, dell elevato grado di incertezza circa i possibili ritorni economici, della mancanza di un coerente modello di gestione dell innovazione 7. Bisogna, però, sottolineare che le circostanze economiche stanno costringendo anche le realtà imprenditoriali più chiuse a prendere in considerazione la possibilità di oltrepassare i propri confini e di esplorare il mondo esterno. In alcuni casi, le attività di scounting e di sourcing possono risultare determinanti per la sopravvivenza stessa delle aziende. A fronte di questa situazione, recenti studi in tema di innovazione e di technology management, hanno esposto i potenziali benefici riconducibili ad un processo innovativo di apertura verso l esterno 8, normalmente caratterizzato da ridotta burocrazia, maggiore inclinazione all assunzione dei rischi da parte degli amministratori, possesso di conoscenze altamente specializzate, maggiore capacità di reagire di fronte a rapidi cambiamenti di mercato 9. Attraverso il contatto con le risorse provenienti dai partners esterni, le PMI possono sviluppare nuove combinazioni tecnologiche e, conseguentemente, accedere alle opportunità del mercato allargato 10. In alternativa, dette aziende potrebbero impiegare soluzioni sviluppate esternamente, per ridurre il gap tecnologico determinato, il più delle 7 Cfr. R. G. Cooper, S. J. Edgett, E. J. Kleinschmind, Best practices in product innovation: What distinguishes top performers, Ancaster-ON, Product development Institute Inc., 2005, pp. 122, Cfr. O. Gassman, Opening up the innovation process: Towards an agenda, in R&D Management n. 36 (3), Oxford, 2006, pp e U. Lichtenthaler, Open Innovation in practice: An analysis of strategic approaches to technology transaction, in IEEE Transaction n. 55 (1), Fayetteville-AR, 2008, pp Cfr. J. F. Christensen, M. H. Olesen, J. S. Kjær, The industrial dynamics of open innovation: Evidence from the transformation of consumers electronics, in Research Policy n. 34 (10), New York-NY, 2005, pp Cfr. J. A. Baum, T. Calabrese, B. S. Silverman, Don t go alone: Alliance network composition and startups performance in Canadian biotechnology, in Strategic Management Journal n. 21 (3), Toronto-ON, 2000, pp

8 volte, da una asfittica focalizzazione sui processi interni, e incrementare sia la velocità che la qualità delle attività innovative 11. Nelle PMI, ancor più che nelle grandi corporates, essere innovativi significa saper gestire al meglio la propria forza competitiva. Da questo punto di vista, i repentini mutamenti della tecnologia non sono certamente d aiuto, in quanto inducono le piccole realtà ad attivare processi di product development in modo sempre più rapido ed efficiente. Ciò, per certi versi, potrebbe comportare enormi sacrifici ma, arrivando prima dei diretti competitors, si riescono a ottenere immediati vantaggi innovativi ed economici 12. Un modo per stimolare questo nuovo processo evolutivo consiste nell enfatizzare i legami con gli attori operanti nel micro e macro ambiente aziendale. Non è un caso se, i primi studi sull implementazione del processo di Open Innovation, si focalizzino sulle positive ripercussioni che una scelta strategica di questa portata può generare nelle PMI 13. Bianchi ed altri studiosi hanno riscontrato una maggiore diffusione delle pratiche di Open Innovation nelle PMI. Tuttavia, se da un lato, sia i prodotti sia le tecnologie, stanno divenendo sempre più complessi, dall altro lato, questi fenomeni risultano sempre meno sostenibili. Di conseguenza, assume rilevanza ricercare le competenze mancati in altri ambiti (privati o pubblici), incrementando, così, le reti relazionali esterne 14. In linea con queste prime deduzioni, Van de Vrande ha sottolineato che le iniziative di Open Innovation semplificano l accesso a conoscenze completamente nuove, comportando una decisa riduzione dei costi di ricerca, definendo l adozione di politiche di risk sharing e migliorando il processo di sviluppo dei prodotti 15. In più, è stato osservato che se le PMI riuscissero ad impiegare le logiche del nuovo paradigma, i problemi della c.d. liability of smallness 16 e della mancanza di risorse per la ricerca e lo sviluppo verrebbero facilmente risolti. 11 Cfr. J. Grӧnlund, D. Rӧnnberg-Sjӧdin, J. Frishammar, Open innovation and the Stagegate process: A revised model for new product development, in California Management Review n. 52 (3), Barkeley-CA, JSTOR-University of California Press, 2010, pp Cfr. R. G. Cooper, S. J. Edgett, E. J. Kleinschmind, Best practices in product innovation: What distinguishes top performers, cit., pp. 122, Cfr. H. W. Chesbrough, A. K. Crowther, Beyond high tech: Early adopters of open innovation in other industries, in R&D Management n. 36 (3), Malden-MA, 2006, pp , e H. W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, J. West, Open Innovation: Researching a new paradigm, cit., pp Cfr. J. Frishammar, U. Lichtenthaler, The impact of aligning product development and technology licensing: A contingency perspective, in Journal of Product Innovation Management n. 28 (s1), Hoboken-NY, 2011, pp Cfr. V. Van de Vrande, J. P. J. De Jong, W. Vanhaverbeke, M. De Rochemont, Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges, in Technovation n. 26 (6-7), Amsterdam, Elsevier, 2009, pp Per capire questo concetto, bisogna partire dalla definizione di liability of newness intesa come un rischio tipico delle nuove organizzazioni, scaturente dalla dipendenza di queste ultime da rapporti di cooperazione con partners esterni il più delle volte grandi imprese, dalla mancanza di forza contrattuale e della impossibilità di competere con le organizzazioni precostituite (cfr. A. L. Stinchcombe, Social structure and organizations, in J. G. March, Handbook of organizations, Chicago-IL, Randy McNaily, 1965, pp ). È stato, quindi, osservato che: ( ) the liability of newness may be a liability of smallness. It may be that the 8

9 Sebbene il dibattito sugli effetti benefici dei sistemi Open Innovation nelle PMI sia molto acceso, risulta ristretto il numero di studi inerenti l effettiva adozione di tali sistemi. Inoltre, tali approfondimenti, seppur fondamentali dal punto di vista teorico, sono privi di valutazioni empiriche circa la possibile relazione tra le attività di Open Innovation e le performances innovative. Christiansen, Olesen e Kjaer, hanno esaminato il ruolo delle piccole imprese nel ciclo di vita della tecnologia, fornendo delle basi grazie alle quali è possibile comprendere come le PMI traggono benefici dalla collaborazione con gli attori esterni 17. Lecocq e Demil, hanno, invece, focalizzato la loro attenzione sulle opzioni strategiche, adottabili dalle piccole imprese, valutando gli effetti che i processi di Open Innovation producono, rispettivamente, nelle realtà già esistenti e in quelle di recente formazione (i c.d. nuovi entranti ) 18. Henkel ha rilevato che le PMI possono trarre enormi vantaggi da una strategia di sviluppo vertente su sofware open source e che, muovendosi in tale direzione, la protezione dei codici programma può risultare, nel lungo termine, assai deleteria 19. Laursen e Selter, hanno suggerito che l apertura delle imprese ai flussi esterni e la ricerca di nuovi canali di commercializzazione, possono avere positive ripercussioni sulle performances aziendali, ammonendo gli amministratori delle PMI ad evitare strategie di ricerca aggressive in quanto controproducenti 20. Lo studio di Lichtenthaler risulta in controtendenza rispetto a quelli precedenti in quanto la conclusione a cui giunge è che solo le imprese in grado di rivelare i trovati interni in maniera del tutto naturale e caratterizzati dell innata esigenza di diversificare la base cognitiva endogena e di investire risorse nella creazione di unità di business dedicate all Open Innovation, vedono migliorate le proprie attività innovative 21 (lasciando, in questo modo, intendere che solo le grandi imprese possono vincere la scommessa dell Open Innovation). Le ricerche successive sembrano cavalcare la stessa onda di Lichtenthaler, poiché confermano la sussistenza di maggiori ritorni nei casi smallest organizations have the highest death rates and that the overall death rate in a cohort declines with the age as small organizations are screened from the population. The failure rates in the population would then appear to depend on age even though the rate does not decline with age within any particular size class (J. Freeman, G. R. Carroll, M. T. Hannan, The liability of newness: Age dependence in organizational death rates, in American Sociological Review vol. 8 n. 5, Barkeley-CA, JSTOR-University of California Press, 1983, p. 692). 17 Cft. J. F. Christensen, M. H. Olesen, J. S. Kjær, The industrial dynamics of Open Innovation: Evidence from the transformation of consumers electronics, cit., pp Cfr. X. Lecocq, B. Demil, Strategizing industry structure: The case of open system in a low-tech industry, in Strategic Management Journal n. 27 (2), London, 2006, pp Cfr. J. Henkel, Selective revealing in open innovation process: The case of embedded Linux, in Research Policy n. 35 (7), New York-NY, 2006, pp Cfr. K. Laursen, A. Salter, Open innovation: The role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms, in Strategic Management Journal n. 27 (2), London, 2006, pp Cfr. U. Lichtenthaler, Open Innovation in practice: An analysis of strategic approaches to technology transaction, in IEEE Transaction n. 55 (1), cit., pp

10 di implementazione del nuovo business model da parte di medie e grandi imprese, sottolineando, però, che le collaborazioni verticali sembrano produrre effetti positivi, a prescindere delle dimensioni aziendali 22. Un recentissimo studio ha, poi, individuato una semplice metodologia per valutare i potenziali benefici, determinati da strategie di concessione in licenza delle applicazioni tecnologiche di proprietà 23 - attività difficilmente riscontrabile nelle piccole e medie imprese. Infine, Lee ed altri, propongono differenti modelli di implementazione dei sistemi Open Innovation nelle PMI, enfatizzando, però, l importanza e il ruolo delle organizzazioni intermedie (soprattutto, quelle pubbliche) nel percorso di crescita innovativa ed economica delle imprese Inbound Open Innovation e le scelte strategiche nelle PMI Nella letteratura, il concetto di Open Innovation viene associato ad un ampio insieme di attività. Generalmente, tali attività fanno capo a due specifiche categorie: Inbound Open Innovation e Outbound Open Innovation 25. Con il primo termine, si fa riferimento alla pratica di esplorare ed integrare le conoscenze esogene per lo sviluppo e lo sfruttamento di tecnologie, mentre, con il secondo termine, s identifica la pratica di sfruttare le capacità tecnologiche, utilizzando le vie di commercializzazione interne ed esterne 26. Quindi, da una parte, la Inbound Open Innovation si sostanzia nel networking o in patti collaborativi con altre imprese o università, finalizzati allo sviluppo o al miglioramento di prodotti e processi, e all acquisizione, tramite licenza, di 22 Cfr. V. Van de Vrande, J. P. J. De Jong, W. Vanhaverbeke, M. De Rochemont, Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges, cit., pp Cfr. M. Bianchi, S. C. Orto, F. Frattini, P. Vercesi, Enabling open innovation in small and medium sized enterprise: How to find alternative applications for your technologies, in R&D Management n. 40 (4), Oxford, Blackwell Publishing Ltd., 2010, pp Cfr. S. Lee, G. Park, B. Yoon, J. Park, Open innovation in SMEs: An intermediary network model, in Research Policy n. 39 (2), New York-NY, 2010, pp Cfr. H. W. Chesbrough, A. K. Crowther, Beyond high tech: Early adopters of open innovation in other industries, cit., pp Come è stato osservato: In the case of inbound open innovation, companies monitor the environment of the firm to in-source technology and knowledge in addition to in house R&D. In the case of outbound open innovation, companies do not rely on internal paths to market, but also look for external organization that are better suited to commercialize a given technology (A. Spithoven, B. Clarisse, M. Knockaert, Building absorptive capacity to organize inbound open innovation in low tech industries, in Technovation n. 30 (2), Amsterdam, Elsevier, 2010, pp ). Secondo Gassman ed Enkel, è possibile individuare tre core process dell open innovation: The outside-in process: Enriching the company s own knowledge base through the integration of suppliers, customers, and external knowledge can increase a company s innovativeness; The inside-out process: Earning profits by bringing ideas to market, selling IP and multiplying technology by transferring ideas to the outside environment; The coupled process: coupling the outside-in and the inside-out processes by working in alliances with complementary partners in which give and take is crucial for success (O. Gassman, E. Enkel, Towards a theory of open innovation: Three core process archetypes, in Proceedings of the R&D Management Conference, Lisbon, 2004, p. 5). 10

11 proprietà intellettuale, rinveniente da organizzazioni esterne, con il coinvolgimento attivo di clienti e di consumatori finali (i prosumers); dall altra parte, la Outbound Open Innovation comprende le attività di spinoff con venture capital o business angels, orientati allo sviluppo di un nuovo trovato, la ricerca di attori/finanziatori esterni, da coinvolgere nel processo innovativo, e la concessione in licenza di tecnologie sviluppate internamente 27. Per quanto attiene alle PMI, la maggior parte degli studi rilevano una forte propensione all impiego delle attività di Inbound Open Innovation, il che accade a causa di doti manageriali insufficienti per governare le repentine ed imprevedibili variazioni dei mercati e, conseguentemente, per allineare i processi innovativi interni a tali cambiamenti 28. A fronte di tali premesse, analizzeremo, ora, le ultime implicazioni scientifiche sul fronte delle scelte strategiche per la migliore gestione dell innovazione da parte delle piccole e medie realtà imprenditoriali. In particolare, si vedrà che, alla base di ogni scelta, esiste una specifica ragione 29. Nella fattispecie delle PMI, la ragione può sostanziarsi in una innovazione radicale o in una innovazione incrementale. Di conseguenza, andremo a valutare in quale relazione si pongono le quattro tipiche attività di Inbound Open Innovation (technology scouting, collaborazione tecnologica verticale, collaborazione tecnologica orizzontale e technology sourcing) rispetto alle innovazioni radicali o incrementali. La gestione strategica dell innovazione L attività di technology scouting rappresenta una funzione interna alle aziende, avente lo scopo di osservare i trends tecnologici e di realizzare una valutazione dei rischi e delle opportunità. Il fine ultimo non è l analisi di ampio set di dettagliate informazioni, ma l acquisizione di consapevolezza circa le istanze di cambiamento dell ambiente esterno 30. Recenti studi hanno mostrato l incidenza dell analisi esterna sulla raccolta di idee, informazioni e conoscenze utili nei processi innovativi endogeni. In più, imprese con avanzati meccanismi di scouting, sono in grado di individuare più velocemente le opportunità del contesto in cui 27 Cfr. A. Lasagni, How can external relationships enhance innovation in SMEs? New evidence for Europe, in Journal of Small Business Management n. 50 (2), Hoboken-NY, 2012, p Cfr. U. Lichtenthaler, E. Lichtenthaler, J. Frishammar, Technology commercialization intelligence: Organizational antecedents and performance consequences, in Technological Forecasting and Social Change n. 76 (3), London, Elsevier, 2009, pp Cfr. P. J. Sher, P. Y. Yang, The effects of innovative capabilities and R&D clustering on firm performance: The evidence of Taiwan s semiconductor industry, in Technovation n. 25 (1), Amsterdam, Elsevier, 2005, pp Cfr. R. J. Van Wyk, Strategic technology scanning, in Technological Forecasting and Social Change n. 55 (1), London, Elsevier, 1997, pp

12 operano e di semplificare le decisioni sui prodotti da sviluppare 31. Lanciando sul mercato prodotti innovativi, le aziende sono nelle condizioni per acquisire il c.d. first mover advantage. Ciò può risultare una strategia ideale nelle organizzazioni con ridotte risorse interne ma con idee molto chiare sulla direzione da imprimere al product development 32. La technology scounting può, comunque, avere effetti negativi, quando si sostanzia in una mera ed estenuante ricerca di potenziali idee o nell impiego di risorse interne in attività di valutazione di tali idee 33. In generale, questa forza di Inbound Open Innovation è determinante nell orientare le performances innovative delle imprese 34. Sebbene compatibile con le operazioni di ricerca di innovazioni radicali, in quanto mezzo per scoprire nuove idee che generano prodotti breakthrough, la technology scouting sembra adattarsi maggiormente alla ricerca di innovazioni incrementali e, in tal senso, risultano decisive le conoscenze specialistiche, insite nelle piccole imprese 35. Inoltre, quest ultime, per la loro stessa cultura, sono orientate a condurre attività di ricerca localizzate piuttosto che attività di scoperta di nuove ed eterogenee fonti di conoscenza 36. La scarsità delle risorse, quindi, svolge un doppio ruolo : da un lato, può divenire una valida motivazione per adottare strategie di ampia e profonda scannerizzazione dell ambiente esterno; dall altro lato, può, compatibilmente con le dotazioni finanziarie dell aziende, dar vita ad operazioni di recruting di impiegati altamente specializzati 37. Per quanto detto, risulta che la technology scouting è maggiormente correlata con le attività di innovazione incrementale piuttosto che con quelle di innovazione radicale 38. La collaborazione tecnologica verticale si sostanzia nell insieme delle relazioni con i clienti o con i fornitori. Molti studi di Open Innovation si sono soffermati, in particolare, sulle relazioni collaborative con i 31 Cfr. U Lichtenthaler, E. Lichtenthaler, J. Frishammar, Technology commercialization intelligence: Organizational antecedents and performance consequences, cit., pp Cfr. W. M. Cohen, D. A. Levinthal, Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, cit., pp Cfr. J. Frishammar, A. S. Hӧrte, Managing external information in manufacturing firms: The impact on innovation performance, in Journal of Product Management n. 22 (3), Hoboken-NY, 2005, pp Cfr. C. T. Street, A. F. Cameron, External Relationships and the small business: A review of small business alliances and network research, in Journal of Small Business Management n. 45 (2), Hoboken-NY, 2007, p Cfr. J. S. Gans, S. Stern, The product market and the market for ideas : Commercialization strategies for technology entrepreneurs, in Research Policy n. 32 (2), New York-NY, 2003, pp Cfr. M. Bianchi, S. C. Orto, F. Frattini, P. Vercesi, Enabling open innovation in small and medium sized enterprise: How to find alternative applications for your technologies, cit., pp Cfr. R. Rothwell, M. Dodgson, External linkages and innovation in small and medium sized enterprises, in R&D Management n. 21 (2), Oxford, Blackwell Publishing Ltd., 1991, pp Cfr. V. Parida, M. Westerberg, J. Frishammar, Inbound open innovation activities in high-tech SMEs: The impact on innovation performance, in Journal of Small Business Management n. 50 (2), Hoboken-NY, 2012, p

13 consumatori finali, poiché queste costituiscono un embrione di strategia realmente improntata ad un apertura verso l esterno 39. Sebbene la maggioranza delle aziende opti, con una certa convinzione, per il coinvolgimento dei clienti nei processi creativi, l intensità e la frequenza di tale scelta sono abbastanza variabili. In un contesto propenso al paradigma dell Open Innovation, la collaborazione verticale risulta decisiva per l efficiente ed efficace gestione dei prosumers che, in questo modo, diventano i principali stakeholders del ciclo di R&S e, nelle ipotesi più ottimistiche, veri e propri co-sviluppatori di tecnologie 40. È stato osservato che questa seconda tipologia di Inbound Open Innovation incrementa le abilità delle aziende di innovare e creare valore, perché comprendono i bisogni e le aspettative del propri utenti. Il che si tramuta in una riduzione dei rischi durante le fasi iniziali di sviluppo (generazione dell idea, sviluppo del concept, prototipazione) e in un aumento delle probabilità che il nuovo prodotto o servizio venga apprezzato dal mercato 41. Tra le tante tipologie di clienti bisogna prestare particolare attenzione ai lead users o opinion leaders. Trattasi di soggetti caratterizzati dalla volontà di sperimentare nuovi prodotti e che, pertanto, possono fornire indicazioni uniche ai reparti di R&S 42. Addirittura si riscontano casi in cui gli utenti hanno sviluppato prodotti successivamente imitati dai produttori. In generale, assicurandosi l appoggio dei consumatori e avvalendosi degli inputs dei lead users, le PMI sviluppano outputs customizzati e facilmente commercializzabili 43. Possiamo, quindi, affermare che le collaborazioni verticali incidono positivamente sull attività innovativa delle imprese 44. Il coinvolgimento dei lead users risulta più incisivo nel produrre innovazioni radicali. Quello dei consumatori appare, invece, più legato alle innovazioni incrementali 45. Ciononostante, buona parte dei feedbacks ottenuti dagli utenti perdono la propria valenza informativa durante la fase di integrazione nel ciclo creativo, con il rischio per le imprese di non comprendere appieno i bisogni espressi dal mercato, di limitare l innovazione e, infine, di generare tanti prodotti di nicchia. Al contrario, un più intenso e duraturo coinvolgimento degli utenti con un livello di 39 Cfr. S. Gronum, M. L. Verreyenne, T. Kastelle, The role of networks in small and medium sized enterprise innovation and firm performance, in Journal of Small Business Management n. 50 (2), Hoboken-NY, 2012, p Cfr. H. W. Chesbrough, Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, cit., pp Cfr. G. L. Ragatz, R. B. Handfield, K. J. Petersen, Benefits associated with supplier integration into new product development under conditions of technology uncertainty, in Journal of Business Research n. 55 (5), New York-NY, 2002, pp Cfr. E. Von Hippel, The sources of innovation, cit., pp Cfr. J. Henkel, Selective revealing in open innovation process: The case of embedded Linux, cit., pp C. T. Street, A. F. Cameron, External Relationships and the small business: A review of small business alliances and network research, cit., p Cfr. R. Balderos, M. Carree, B. Lokshin, Cooperative R&D and firm performance, in Research Policy n. 33 (10), New York-NY, 2004, pp

14 conoscenza medio, risulta decisivo nel costante miglioramento dei prodotti esistenti 46. Dette considerazioni ci portano a desumere che la collaborazione tecnologica verticale è correlata positivamente con le innovazioni incrementali 47. La terza attività di Inbound Open Innovation, cioè la collaborazione tecnologica orizzontale, riguarda l insieme delle partnerships con attori che non rientrano nella value chain dell azienda: imprenditori operanti in altri ambiti produttivi o competitors diretti, di grandi e piccole dimensioni 48. Pattuire collaborazioni con aziende non concorrenti è abbastanza semplice, in quanto si generano relazioni win-win, ovvero partnerships in cui tutti i soggetti traggono vantaggio dalla condivisione di risorse e competenze 49. Solitamente, ciò si verifica mediante un accordo vertente sulla chiara distribuzione dei rischi e dei futuri ritorni, e su cui ha notevole incidenza la forza negoziale degli attori coinvolti 50. Al contrario, gli accordi collaborativi con concorrenti diretti, risultano, in genere, molto rischiosi e complicati; tuttavia, individuando obiettivi comuni e distribuendo meticolosamente i compiti da svolgere, la probabilità di far leva sui supporti esterni per le attività di R&S crescono in maniera significativa 51. Ciò è confermato dal fatto che, se il partner ha la medesima estrazione economica, l accesso e l interpretazione di nuove fonti di conoscenza risulta più facile 52. Le piccole realtà produttive potrebbero trarre benefici dagli sviluppi innovativi e dalle opportunità commerciali, derivanti da accordi con altre PMI, in quanto è stata osservata una netta crescita competitiva di queste ultime rispetto al leader di mercato 53. La collaborazione orizzontale può, poi, generare degli effetti spillovers per le aziende che, entrando in contatto con altre realtà, 46 Cfr. E. Enkel, C. Kausch, O. Gassmann, Managing the risk of customer integration, in European Management Journal n. 23 (2), London, Elsevier Ltd., 2005, pp Cfr. V. Parida, M. Westerberg, J. Frishammar, Inbound open innovation activities in high-tech SMEs: The impact on innovation performance, cit., p Cfr. Organisation for Economic Co-operation and Development, Open innovation in global networks, Paris, 2010, p Cfr. L. Pittaway, M. Robertson, K. Munir, D. Denyer, A. Neely, Networking and innovation: A systematic review of the evidence, in International Journal of Management Reviews n. 5-6 (3,4), Oxford, Blackwell Publishing Ltd., 2004, pp Cfr. J. A. Baum, T. Calabrese, B. S. Silverman, Don t go alone: Alliance network composition and startups performance in Canadian biotechnology, cit., pp Cfr. S. Lee, G. Park, B. Yoon, J. Park, Open innovation in SMEs: An intermediary network model, cit., pp Cfr. J. P. Liebeskind, A. L. Oliver, L. Zucker, M. Brewer, Social networks, learning and flexibility: Sourcing scientific knowledge in new biotechnology firms, in Working Paper in Social Science n. 6 (4), Los Angeles-CA, 1994, pp Cfr. S. Lee, G. Park, B. Yoon, J. Park, Open innovation in SMEs: An intermediary network model, cit., pp. 290,

15 maturano notevoli esperienze sulla corretta gestione della collaborative innovation 54. In virtù di quanto detto, anche la terza attività di Inbound Open Innovation risulta positivamente associata alla performance innovativa delle PMI 55. Da tale assunto derivano una serie di conseguenze. Se le imprese riuscissero ad estendere le relazioni con i partners esterni, avrebbero l opportunità di disegnare una rete non ridondante, ovvero un network che facilita e moltiplica l accesso alle informazioni e alle risorse migliori 56. In più, per effetto del social networking, le aziende accedono a fonti di conoscenza inesplorate ed inusuali da cui, generalmente, scaturiscono innovazioni radicali 57. E infine, il fermento radical-innovativo che ne deriva, consente alle PMI di oscurare gli eventuali punti di debolezza e di calcolare con un alto livello di attendibilità gli effetti delle politiche commerciali e delle operazioni di marketing 58. Risulta chiaro che la collaborazione tecnologica orizzontale è maggiormente correlata con le innovazioni radicali piuttosto che con quelle incrementali 59. La technology sourcing è un attività di Open Innovation consistente nell acquistare o nell usare mediante contratti ad hoc la proprietà intellettuale esterna. E, in effetti, molte PMI stanno trovando conveniente tale alternativa strategica, a causa della riduzione del ciclo di vita dei prodotti, per i rapidi cambiamenti di mercato e per la mancanza di investimenti 60. Ciò è ancora più evidente nelle industrie high-tech, in cui la richiesta di innovazioni tecnologiche risulta continua 61. Molte PMI valorizzano la conoscenza esterna, facente capo a differenti attori (in particolare, imprese, centri di ricerca e università) per diverse ragioni: la focalizzazione sulle sole risorse interne comporta investimenti di capitali, di persone e di tempo; un eccessiva concentrazione sui processi interni limita la tipica flessibilità delle PMI, che, al contrario, viene valorizzata quando, tramite le attività di technology sourcing, le risorse conoscitive esterne ottimizzano il processo innovativo 54 Cfr. L. Argote, P. Ingram, Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms, in Organizational Behaviour and Human Decision Processes n. 82 (1), London, Elsevier, 2000, p Cfr. C. T. Street, A. F. Cameron, External Relationships and the small business: A review of small business alliances and network research, cit., p Cfr. R. S. Burt, Structural holes and good ideas, in The American Journal of Sociology n. 110 (2), Chicago-IL, ABI/INFORM Global, 2004, p Cfr. Ibidem, pp Cfr. L. Pittaway, M. Robertson, K. Munir, D. Denyer, A. Neely, Networking and innovation: A systematic review of the evidence, cit., pp Cfr. V. Parida, M. Westerberg, J. Frishammar, Inbound open innovation activities in high-tech SMEs: The impact on innovation performance, cit., p Cfr. A. Larson, Partner networks: Leveraging external ties to improve entrepreneurial performance, in Journal of Business Venturing n. 63, London, Elsevier, 1991, pp Cfr. D. Cyr, M. Re, High tech, high impact: Creating Canada s competitive advantage through technology alliances/executive commentary, in Academy of Management Executive n. 13 (2), Briarcliff Manor-NY, Academy of Management, 1999, pp. 17,18. 15

16 interno, riducendo, così, i gaps di mercato 62 ; infine, l implementazione di questa attività di Inbound Open Innovation permette alle aziende di elaborare prodotti innovativi ed appetibili, per effetto dell integrazione di tecnologie già testate 63. Potrebbero, tuttavia, verificarsi effetti indesiderati, determinati da una strategia di tale portata: facendo esclusivamente leva sulla technology sourcing, si reprime la generazione di conoscenza interna (si pensi alle possibili invenzioni degli impiegati) e si riduce la possibilità di creare nuove core competencies tecnologiche 64 ; in secondo luogo, le imprese possono aver problemi con la sindrome not invented here, che rende difficoltosa la ricerca di innovazioni sviluppate altrove 65. In generale, è possibile affermare che la technology scouting è positivamente associata con le perfomances innovative delle aziende. Abbiamo già accennato al fatto che sempre maggiori imprese operano sui mercati di nicchia (espressione della teoria della long tail) e che, per questo, sono ben informate circa i bisogni e le necessità dei clienti 66. Combinando le conoscenze di mercato con l attività di sourcing, le PMI riescono a generare innovazioni incrementali e ad ottenere profitti 67. È stato notato, ancora, che questa quarta forza di Inbound Open Innovation gioca un ruolo determinante nelle generazione di innovazioni radicali, in quanto lo sviluppo di prodotti assolutamente inediti spinge le imprese ad indirizzarsi verso fonti di conoscenza esogene e, normalmente, ad accedere a competenze specifiche, tramite operazioni di concessione in licenza di trovati sviluppati altrove 68. Da questo punto di vista, le università e gli istituti di ricerca, data la loro influenza sul mondo scientifico, possono diventare per le PMI un perno indispensabile per la generazione di innovazioni 69. Alla luce di queste considerazioni è possibile concludere che la technology sourcing è maggiormente correlata con le innovazioni radicali rispetto a quelle incrementali Cfr. S. Anokhin, J. Wincent, J. Frishammar, A conceptual framework for misfit technology commercialization, in Technological Forecasting and Social Change n. 78 (6), London, Elsevier, 2011, pp Cfr. J. Teo, V. Magnotta, How air products and chemicals identifies and accelerates, in Research Technology Management n. 49 (5), Arlington-VA, 2006, pp Cfr. E. Lichtenthaler, Open innovation: Potential risks and managerial countermeasures, in Proceedings of the R&D Management Conference, Manchester, 2010, p Cfr. R. Katz, T. J. Allen, Organizational issue in the introduction of new technology, cit., pp Cfr. L. Pittaway, M. Robertson, K. Munir, D. Denyer, A. Neely, Networking and innovation: A systematic review of the evidence, cit., pp Cfr. K. Atuahene-Gima, Inward technology licensing as an alternative to internal R&D in new product development: A conceptual framework, in Journal of Product Innovation Management n. 9 (2), New York-NY, 1992, pp. 160, Cfr. Ibidem, p Cfr. R. Fontana, A. Geuna, M. Matt, Factors affecting University industry R&D projects: The importance of searching, screening and signaling, in Research Policy n. 35 (2), New York-NY, 2006, pp Cfr. V. Parida, M. Westerberg, J. Frishammar, Inbound open innovation activities in high-tech SMEs: The impact on innovation performance, cit., p

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