Open Innovation e strumenti per accedere alle fonti esterne d innovazione.

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1 Corso di Laurea Magistrale in Marketing e Comunicazione Prova finale di Laurea Open Innovation e strumenti per accedere alle fonti esterne d innovazione. Relatore Prof. Andrea Pontiggia Correlatore Prof. Francesca Checchinato Laureando Matteo Boscari Matricola Anno Accademico 2011 / 2012

2 INDICE Ringraziamenti...p1 Introduzione.p2 1) Da un modello d innovazione chiuso verso il modello di open innovation.p4 1.1 Il concetto di innovazione..p4 1.2 Verso un nuovo modello di innovazione: il paradigma della open innovation..p7 1.3 Inbound open innovation..p Le condizioni che favoriscono l attività di inbound open innovation.p Il nuovo ruolo della R&D e lo sviluppo dell absorptive capacity...p Il coinvolgimento degli utenti nel processo innovativo..p Effetti negativi provenienti dal coinvolgimento degli utenti...p Outbound open innovation...p Vantaggi e svantaggi derivanti dalla strategia di outbound open innovation..p Lo sviluppo della desorptive capacity.p Le condizioni che favoriscono l attività di outbound open innovation...p Alcuni building blocks relativi al paradigma della open innovation...p Il ruolo del business model..p Il ruolo della cultura aziendale p Il ruolo delle competenze nel processo di apertura dei confini aziendali...p39 2) Open Innovation e modalità operative: analisi di 23 company profile... p Metodologia di ricerca..p Unilever.p Philips...p Brembo..p Nestlé p Bayer.p Kraft Foods...p LEGO Group.p Pfizer.p Il settore bancario p Commonwealth Bank...p Avanza Bank p83

3 Bankinter..p Gruppo BNP Paribas p Webank p Banca Ifis...p BMW Group....p General Mills..p DSM...p Procter & Gamble.p Roche p IBM...p General Electric p GlaxoSmithKline..p LG Electronics..p La matrice qualitative dei dati...p126 3) I risultati della ricerca...p Risultati...p Sviluppi futuri.p136 Conclusioni..p138 Allegato 1 p139 Allegato 2 p140 Allegato 3 p141 Allegato 4 p142 Allegato 5 p143 Allegato 6 p144 Bibliografia..p145 Sitografia.p150

4 Ringraziamenti Ringrazio il professore Andrea Pontiggia, che mi ha seguito con attenzione nello sviluppo del presente lavoro. Pongo un ringraziamento particolare ai miei genitori, Laura e Maurizio, che mi hanno sempre esortato a terminare con successo questo percorso di studi. Ringrazio infine i parenti, gli amici, e tutti i ragazzi del Gruppo Snat.99 che mi hanno sempre sostenuto in tutte le fasi di questo lavoro. Venezia, Giugno Boscari Matteo 1

5 Introduzione L innovazione rappresenta un asset determinante nel garantire alle imprese una posizione competitiva sul mercato. A partire dagli ultimi decenni del secolo scorso tuttavia, una serie di fattori tra cui l incremento dei costi legati alle attività di ricerca e sviluppo, associata alla riduzione del ciclo di vita dei prodotti, hanno minato la capacità delle imprese di affrontare l attività innovativa basandosi esclusivamente sulle competenze generate internamente. Si rende necessario superare i confini aziendali ed accedere alle soluzioni innovative sviluppate dai partner esterni, attraverso strumenti capaci di offrire velocità e flessibilità al processo innovativo avviato dalle imprese. Questo nuovo paradigma prende il nome di Open Innovation e ricerca nelle collaborazioni tra attori, un mezzo per accelerare la nascita dei nuovi prodotti riducendone contemporaneamente costi e rischi di sviluppo. In seguito allo studio della principale letteratura relativa al fenomeno, propongo l analisi di 23 company profile allo scopo di indagare (a) se è possibile registrare delle differenze nel modo in cui le organizzazioni affrontano il tema della Open Innovation; (b) in caso affermativo, qual è la natura di tali differenze. 2

6 3

7 1) Da un modello d innovazione chiuso verso il modello di open innovation 1.1 Il concetto di innovazione Il dizionario Garzanti definisce il termine innovare come mutare un sistema introducendo qualcosa di nuovo (Garzanti, 2009). Il dizionario Devoto Oli definisce il termine innovare come modificare introducendo elementi di novità (Devoto, Oli, 2006). Teece definisce il termine innovazione come [ ] certain technical knowledge about how to do things better than the existing state of the art (Teece, 1986) ovvero come la conoscenza necessaria per svolgere un compito in maniera migliore rispetto a quanto fatto in precedenza. Queste sono solamente alcune delle definizioni che ruotano attorno al concetto di innovazione ma in tutte l elemento comune risiede nel carattere della novità, del miglioramento rispetto ad una situazione precedente. Secondo gli schemi dell economia neoclassica l origine dell innovazione è da ricercare al di fuori dell impresa; essa viene rappresentata come una variabile esogena, spesso facendo riferimento alla metafora dell onda (Rispoli, 2002) che colpisce inevitabilmente tutte le imprese appartenenti ad uno o più settori industriali. L arrivo dell onda (che rappresenta il progresso tecnologico) colpisce tutte le imprese ma produrrà differenti conseguenze per ognuna di esse. I alcuni casi infatti rappresenterà una minaccia in quanto l innovazione rade al suolo le risorse e le competenze fino a quel momento sviluppate; per altri rappresenterà un opportunità in quanto permette di rafforzare le competenze sviluppate e fungere da volano per la crescita. A questo proposito Abernathy e Clark hanno elaborato la matrice del cambiamento la quale consente di schematizzare l impatto che una medesima innovazione può avere sulle competenze della singola impresa e viene costruita su due dimensioni (Abernathy e Clark, 1985). La prima dimensione analizza l impatto sulle competenze tecnologiche, ovvero quelle strettamente legate all attività produttiva; la seconda analizza l impatto sulle conoscenze di mercato, in quanto l innovazione può alterare il rapporto con i consumatori. 4

8 È possibile che il progresso tecnologico mantenga e rinforzi le competenze sviluppate in entrambe le dimensioni, così come è possibile che le azzeri per introdurne a sua volta di nuove, delineando in questo modo differenti configurazioni innovative. Fig.1 Matrice del cambiamento Fonte: Abernathy e Clark (1985). Rielaborazione a cura dell autore. Gli autori indicano come innovazione architetturale il caso in cui il progresso tecnologico porti allo sviluppo di un nuovo mercato (Abernathy e Clark, 1985). L architettura di prodotto è completamente nuova e le competenze tecnologiche precedentemente sviluppate dall impresa non sono adeguate per produrlo; contemporaneamente l innovazione genera una nuova domanda e le conoscenze di mercato precedentemente sviluppate dall impresa si rendono anch esse inutilizzabili. Gli autori individuano un innovazione di nicchia nel caso in cui il progresso apra nuove possibilità di mercato, senza tuttavia modificare le competenze tecnologiche necessarie per operarvi (Abernathy e Clark, 1985). Queste ultime vengono mantenute ed utilizzate per soddisfare le mutate condizioni della domanda. A questo proposito gli autori citano la creazione dell automobile modello A di Ford, introdotta al mercato nel 1927 grazie ad una riconfigurazione delle tecnologie precedentemente sviluppate nella produzione 5

9 del modello T 1 come risposta alla crescente richiesta di comfort, prestazioni e design proveniente dai consumatori. Gli autori individuano un innovazione regolare nel caso in cui questa produca lievi cambiamenti sia per quanto riguarda la tecnologia di prodotto sia per quanto riguarda il rapporto con il mercato (Abernathy e Clark, 1985). L innovazione in questo caso è di tipo incrementale e anziché comportare l obsolescenza delle competenze (di prodotto e di mercato) precedentemente sviluppate, permette di rinforzarle garantendo un aumento delle performance ed una diminuzione dei costi. Infine, gli autori individuano un innovazione radicale nel caso in cui vengano introdotti sostanziali cambiamenti relativamente all architettura di prodotto, senza tuttavia alterare i rapporti con il mercato di sbocco (Abernathy e Clark, 1985). In questo caso l innovazione modifica radicalmente una determinata categoria di prodotto che continua però a rivolgersi al medesimo mercato. Gli autori a questo proposito citano l introduzione di innovazioni nel mondo dell automobile, le quali pur indirizzandosi allo stesso mercato richiedono alle imprese di dotarsi di nuove tecnologie, nuovi apparati di produzione e nuove competenze in materia. Ma gli esempi sono innumerevoli anche in altri settori e più vicini ai giorni nostri, basti pensare all introduzione del formato DVD che è andato a sostituire il formato VHS nei videoregistratori, oppure ancora all introduzione di lettori musicali mp3 (ipod e similari) che hanno mandato in soffitta lettori CD e walkman. Questo breve escursus sulle origini dell innovazione dimostra come il fenomeno non sia statico bensì dinamico e attraverso il susseguirsi di ondate innovative modifica il set di risorse e competenze necessarie alle aziende per competere; si rende allora necessario colmare questo divario rapidamente, pena l esclusione dal mercato. Il modo in cui le aziende sviluppano le proprie risorse e competenze può essere interno, ovvero basato esclusivamente sulle proprie capacità di ricerca e sviluppo, oppure può essere esterno e prevedere collaborazioni con partner al fine di ridurre tempi e costi di sviluppo. Questa seconda modalità sta assumendo maggiore importanza negli ultimi anni e rappresenta il punto di partenza di questo lavoro. 1 Il quale venne precedentemente lanciato sul mercato nel

10 1.2 Verso un nuovo modello di innovazione: il paradigma della Open Innovation Per molti anni le imprese hanno sostenuto il proprio processo di crescita basandosi esclusivamente sulle risorse sviluppate internamente. Questo modello, definito di innovazione chiusa considera l impresa come un sistema verticalmente integrato in cui l attività innovativa viene condotta internamente attraverso l apparato di ricerca e sviluppo e altrettanto internamente l azienda procede con i successivi sviluppi fino ad arrivare alla produzione e commercializzazione del prodotto finito. Hnery Chesbrough, con il suo libro Open innovation (Chesbrough, 2003a) è l autore che per primo individua un certo cambiamento nell attività innovativa delle imprese osservando un crescente livello di attenzione nei confronti delle risorse sviluppate da partner esterni. Egli sostiene come per molto tempo il modello chiuso sia stato considerato il modello vincente per sviluppare le innovazioni; attraverso l assunzione delle menti più brillanti e il loro impiego nelle attività di ricerca, le aziende si assicuravano lo sviluppo di idee innovative da commercializzare e proteggere attraverso gli strumenti della proprietà intellettuale in modo da reinvestire successivamente i ricavi in ulteriore attività innovativa (Chesbrough, 2003b). In quest ottica la ricerca e sviluppo rappresentava la principale fonte del vantaggio competitivo nonché una insuperabile barriera per i potenziali nuovi entranti. Tuttavia l autore osserva come a partire dagli anni ottanta le grandi imprese, fino a quel tempo considerate indiscusse leader nei rispettivi settori, inizino ad incontrare la competizione proveniente da imprese di minori dimensioni (Chesbrough, 2003b). Analizzando dapprima i settori hi-tech e successivamente altri settori considerati maturi, egli individua come spesso le imprese anziché sviluppare le tecnologie internamente preferiscano acquistarle presso organizzazioni esterne, accelerando lo sviluppo dei nuovi prodotti e riducendone contemporaneamente i costi. Analogamente l autore osserva come l impresa ceda all esterno le conoscenze generate internamente, garantendosi in questo modo un ritorno economico nonché l opportunità di accedere a nuovi mercati di sbocco. Chesbrough descrive il fenomeno attraverso il termine di open innovation, definendolo come [ ] the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. 7

11 [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology (Chesbrough, et al., 2006a). Fig. 2 Il modello della Open Innovation Fonte: Elaborazione a cura dell autore Questo nuovo paradigma prevede che l impresa debba affiancare alle risorse generate internamente quelle provenienti da una molteplicità di partner esterni per riuscire ad incrementare la propria capacità innovativa. Analogamente è necessario ricercare nuovi sbocchi sul mercato in modo da trovare applicazione per le innovazioni inutilizzate (Chesbrough, 2003b). Alla base della crescente importanza posta nei confronti dell apertura dei confini aziendali Chesbrough individua alcuni fattori determinanti. Innanzitutto l aumento dei costi di sviluppo delle nuove tecnologie e l accorciarsi del ciclo di vita dei prodotti (Chesbrough, 2006). L effetto combinato di questi due fenomeni è deleterio per il processo d innovazione in quanto da un lato l incremento dei costi rende eccessivamente gravosa l attività di R&D se condotta internamente, dall altro la riduzione del ciclo di vita riduce la possibilità per l azienda di recuperare l investimento a causa della prematura uscita dal mercato del prodotto. Aprendosi a fonti esterne di conoscenze da integrare a quelle sviluppate internamente, l azienda riduce i costi di sviluppo nonché il time to market; inoltre può altresì ottenere delle entrate addizionali derivanti dalla vendita a terzi delle tecnologie sviluppate internamente. 8

12 Una seconda motivazione risiede nell incremento della mobilità dei lavoratori (Chesbrough, 2003b) che rende maggiormente difficile per l azienda controllare le proprie idee. Nel momento in cui il lavoratore lascia l azienda trasferisce con se le idee, il know how e le competenze sviluppate durante il rapporto lavorativo precedente per metterle a disposizione del nuovo datore di lavoro. La mobilità favorisce la diffusione della conoscenza nel mercato e la convinzione che le menti più brillanti possono trovarsi anche all esterno dell impresa porta con se la necessità di aprire i confini aziendali. Una terza motivazione risiede nella crescente disponibilità di capitali privati (private venture capital) che hanno permesso di finanziare i progetti innovativi anche di piccole imprese (Chesbrough, 2003b). Fig. 3 Il nuovo business model relativo alla Open Innovation Fonte: Chesbrough (2006) Il fenomeno ha assunto negli ultimi anni notevole interesse e numerose definizioni sono emerse relativamente al concetto di open innovation. Ne propongo di seguito alcune, 9

13 provenienti tanto dal mondo accademico quanto dal mondo industriale, descrivendole in forma tabellare in modo da favorire il confronto. TAB. 1 Open Innovation: dieci definizioni a confronto AUTORE FONTE DEFINIZIONE Chesbrough, H.W., Vanhaverbek e, W. e West, J. (2006) Chesbrough, H.W. (2003a) Chesbrough, H.W. (2006b) Chesbrough, H.W. e Garman, A.R. (2009) Gassmann, O. (2006) West, J. e Gallagher, S. (2006) Open Innovation: Reasearching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p. 1 Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press, p. 43 Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston: Harvard Business School Press, p. 2 How Open Innovation Can Help You To Cope in Lean Times. Harvard Business Review 87, 2, p. 68 Opening up the innovation process: towards an agenda. R&D Management 36, 3, p. 223 Challenges of open innovation: the paradox of firm investment in open surce software. R&D Management 36, 3, p. 320 Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. Open innovation means that valuable ideas can come from inside or outside the company and can go to market from inside or outside the company as well. This approach places external ideas and external paths to market on the same level of importance as that reserved for internal ideas and paths to market during the Closed Innovation era. [ ] companies will have to open up their business models. If they are able to do so, many more ideas will became avaiable to them for consideration, and many more pathways for unused internal ideas will emerge to unlock latent economic potential as those ideas go to market. Companies that effectively build or change to open business models to exploit these opportunities are likely to prosper. By breaking down traditional corporate boundaries, open innovation allows intellectual property, ideas, and people to flow freely both into and out of an organization. Although a trend towards open innovation can be observed, open innovation is not an imperative for every company and every innovator. [ ] exploring a wide range of internal and external sources for innovation opportunities, consciously integrating that exploration with firm capabilities and resources, and broadly exploiting those opportunities through multiple channels. Therefore, the open innovation paradigm goes beyond just utilizing external sources of innovation such as customers, rivals, and universities and is much a change in the use, management, and employment of IP as it is in the technical and research driven generation of IP. 10

14 Enkel, E., Gassmann, O. e Chesbrough, H.W. (2009) Innovation Uk, (2009) General Mills (2012a) Berger, D. (2008) Open R&D and open innovation: exploring the phenomenon. R&D Management 39, 4, p. 312 Unilever - The power of more. Innovation UK, Vol. 5-2, <http://www.innovationuk.org/ne ws/innovation-uk-vol5-2/0211- unilever---the-power-ofmore.html>, (09/03/2012). General Mills: Innovation, <http://www.generalmills.com/co mpany/innovation.aspx>, (06/03/2012). Interview with Steve Goers and Nanako Mura, open innovation at Kraft Foods. The Innovators electronic magazine, 30 Luglio 2008, <http://www.innovate1st str.com/newsletter/july2008/kraft. pdf>, (16/03/2012). Today s business reality is not based on pure open innovation but on companies that invest simultaneously in closed as well as open innovation activities. Too much openness can negatively impact companies long-term innovation success, because it could lead to loss of control and core competences. Moreover, a closed innovation approach does not serve the increasing demands of shorter innovation cycles and reduced time to market "Smart collaboration between ourselves and our partners allows us to leverage a greater mix of technologies, speeds up time to market and so delivers value that none of us could have achieved on our own" (Jonathan Hauge, Vice President of Open Innovation at Unilever). [ ] innovation at General Mills is about connecting smart people inside the company and across the globe to imagine new possibilities and create solutions. "We certainly have a strong internal innovation capability. However, we also realize there is a very large amount of innovation occurring outside Kraft" (Steven Goers, Vice President Open Innovation and Strategy at Kraft Foods). Fonte: elaborazione a cura dell autore È utile sottolineare come a fronte di molteplici definizioni emerga una caratteristica comune: la necessità per le organizzazioni di superare i confini aziendali ed integrare le soluzioni innovative provenienti dai partner esterni. Interessante il concetto espresso da Enkel, Gassmann e Chesbrough (2009) in cui si evidenzia come sia necessario coniugare i frutti provenienti dalla strategia di open innovation con quelli provenienti dall attività di ricerca condotta internamente all impresa. Attraverso il confronto tra le definizioni proposte emerge inoltre una seconda caratteristica, ovvero la duplice faccia della open innovation: la prima ricerca 11

15 soluzioni innovative esterne da integrare a quelle sviluppate internamente (inbound open innovation); la seconda ricerca nuovi percorsi di mercato volti a commercializzare le tecnologie non utilizzate dall impresa a causa di una scarsa aderenza con il business in cui attualmente opera (outbound open innovation). Propongo di seguito una descrizione di entrambi i fenomeni. 12

16 1.3 Inbound open innovation La prima dimensione analizzata comporta la ricerca di nuove fonti di conoscenza presso partner esterni ai confini aziendali. Mediante questo processo, definito di inbound open innovation (Chesbrough e Crowther, 2006) le aziende cercano all esterno tecnologie da integrare a quelle già sviluppate internamente, in modo tale da sostenere l innovazione riducendone tuttavia i tempi di sviluppo. Contemporaneamente è possibile ridurre i rischi e i costi connessi a tale attività in quanto le tecnologie acquisite spesso sono già state provate in altre applicazioni per conto del partner. Si riconosce dunque un flusso di conoscenza che dal mondo esterno supera i confini aziendali per trovare rifugio presso l impresa; per questo motivo il fenomeno prende anche il nome di outside-in process e viene definito come l attività con cui è possibile enriching the company s own knowledge base through the integration of suppliers, customers, and external knowledge sourcing (Enkel, Gassmann e Chesbrough, 2009). Questo meccanismo non sembra inserire alcuna novità nel modo in cui le imprese svolgono il processo di innovazione, in quanto le collaborazioni tra organizzazioni sono sempre esistite. Hagedoorn (2002) a questo proposito riporta come dal 1960 il numero di R&D partnership 2 sia costantemente cresciuto negli anni e ne attribuisce il motivo al progresso tecnologico che rende le innovazioni sempre più complesse; la complessità porta con se maggiori incertezze, maggiori costi e maggiori tempi di sviluppo così si rende necessario per le imprese integrare le proprie conoscenze con quelle provenienti da partner esterni. Ciò che cambia tuttavia è il modo in cui la collaborazione avviene; se prima la forma maggiormente utilizzata era la creazione di joint ventures, oggi altre sono le modalità di partnering utilizzate dalle aziende (Hagedoorn, 2002). Questa perdita di popolarità registrata dall autore è probabilmente attribuibile agli elevati costi legati alla costruzione di una joint venture, alla paura di condividere alcune tecnologie core, nonché all opportunismo che una delle due parti può dimostrare. Nei mercati attuali caratterizzati da elevata complessità dei prodotti, crescenti costi di ricerca e ridotti cicli di vita, le aziende cercano modalità collaborative veloci e flessibili che possano aiutarle a sostenere il processo innovativo e lanciare nel mercato nuovi prodotti nel breve periodo. Istituire alleanze durature nel tempo con uno o pochi partner non gioverebbe all innovazione in un mercato di questo tipo ma anzi, un continuo 2 Ovvero rapporti collaborativi tra centri di ricerca e sviluppo appartenenti a imprese differenti. 13

17 ricambio degli attori coinvolti garantisce novità e freschezza di idee, innovazioni e tecnologie. È in quest ottica che prende piede il fenomeno dell inbound open innovation. Inoltre un ulteriore elemento di differenziazione risiede nelle fonti della nuova conoscenza: non solo aziende, ma anche università, clienti, fornitori, esperti di settore e tutti coloro che possono garantire sostegno alla strategia di crescita aziendale attraverso la sottoscrizione delle proprie conoscenze. A seconda del partner coinvolto sarà diverso il programma attivato per coinvolgerlo, ma ciò che è interessante notare è come numerose imprese, a partire dalla fine del secolo scorso, abbiano colto l importanza di aprire i confini aziendali ed incorporare soluzioni sviluppate da altri. Procter & Gamble ad esempio attraverso la strategia denominata Connect & Develop ricerca nuovi prodotti sviluppati da attori esterni all impresa per poi commercializzarli attraverso marchi P&G. Cisco ricerca nuove tecnologie all esterno, acquistandole o investendo in imprese startup impegnate nello sviluppo di tecnologie emergenti. Intel ha istituito dei piccoli laboratori nei pressi di alcune prestigiose università in modo da sostenere la contaminazione tra ricercatori e mondo accademico. Analogamente Philips ha creato l High Tech Campus di Eindhoven (Paesi Bassi), un campus multidisciplinare in cui ricercatori con diverso background lavorano a stretto contatto condividendo risorse e laboratori per sviluppare i prodotti del futuro. Questo trend ad utilizzare fonti esterne di conoscenza viene riscontrato non solo nei settori altamente tecnologici (high-tech industries) ma anche da un crescente numero di imprese operanti in altri settori maturi. Durante uno studio condotto su un campione di 12 imprese operanti in settori diversi da quelli definiti hi-tech (ovvero informatico, farmaceutico e dell information technology) Chesbrough e Crowther (2006) hanno rilevato come un crescente numero di organizzazioni utilizzasse strumenti di apertura per accedere alla conoscenza sviluppata da altri (inbound open innovation). Gli autori notarono anche come questa strategia fosse orientata sia a sostenere le innovazioni incrementali, ovvero nuovi prodotti da lanciare nell attuale mercato dell impresa, sia a sostenere le innovazioni di tipo radicale orientate ad aiutare l organizzazione ad espandersi verso nuovi mercati. Le motivazioni emerse dall analisi dei dati raccolti dimostrano un chiaro interesse da parte delle aziende nei confronti delle conoscenze 14

18 altrui principalmente per accelerare il processo di crescita, data la difficoltà e i tempi necessari a sviluppare le innovazioni internamente; la riduzione dei costi legati al processo innovativo sebbene risulti un vantaggio non indifferente appare essere un driver di secondaria importanza Le condizioni che favoriscono l attività di inbound open innovation Nonostante la crescente tendenza delle aziende ad accedere a fonti esterne d innovazione riscontrata sia in pratica che in letteratura, l utilizzo di un modello aperto non rappresenta la one best way per tutte le tipologie d impresa. Questa è la critica mossa da Gassmann (2006) nei confronti del paradigma della open innovation, il quale sostiene come la presenza di alcuni fattori di mercato renda maggiormente conveniente per un organizzazione adottare un modello d innovazione open piuttosto di un tradizionale modello chiuso. Egli individua come primo fattore la globalizzazione, ovvero la presenza di un mercato caratterizzato da alta mobilità di capitali, bassi costi logistici e di comunicazione, ed elevata efficienza degli strumenti ICT (Gassmann, 2006); in queste condizioni le tecnologie possono velocemente circolare e questo rende maggiormente favorevole l utilizzo di una strategia di open innovation. Un secondo fattore determinante è rappresentato dal livello di intensità tecnologica che caratterizza un mercato (Gassmann, 2006); come descritto poc anzi il progresso tecnologico ha reso le innovazioni sempre più complesse così che è molto difficile se non impossibile per un impresa, sostenere il processo innovativo basandosi esclusivamente sulle proprie forze. Similmente un terzo fattore che rende più idoneo un processo d innovazione aperta rispetto ad un modello chiuso ed integrato risulta essere il livello di fusione tecnologica ovvero il grado con cui l innovazione è il risultato di tecnologie provenienti da diversi ambiti d applicazione (Gassmann, 2006). Maggiore è questo livello, maggiore è la necessità di accedere a conoscenze sviluppate da partner operanti in settori diversi. Questo porta con se un quarto fattore determinante cioè la possibilità di creare nuovi business. Infine, il quinto ed ultimo fattore individuato dall autore risulta essere il livello di distribuzione della conoscenza (Gassmann, 2006); in mercati caratterizzati da elevata 15

19 mobilità dei lavoratori la conoscenza risulterà largamente distribuita fra le parti e in questo caso sarà utile accedervi mediante strumenti di open innovation. Alle luce di questi elementi l autore sostiene come sia difficile per le imprese odierne abbracciare un puro approccio all open innovation, in quanto non sempre queste condizioni si verificano contemporaneamente. Inoltre in concomitanza con l adozione di un modello d innovazione aperta spesso insorgono delle difficoltà interne come quella ad individuare i giusti partner da coinvolgere, la paura di perdere delle tecnologie core, le insufficienti risorse da dedicare alle attività di open innovation ed il superamento di alcune problematiche culturali come la Not Invented Here (NIH) syndrome Il nuovo ruolo della R&D e lo sviluppo dell absorptive capacity Le imprese per molto tempo hanno sostenuto il processo innovativo attraverso ingenti investimenti in ricerca e sviluppo condotta all interno dei propri laboratori; le grandi risorse assorbite da questa attività nonché le competenze sviluppate rappresentavano un enorme barriera nei confronti dei potenziali entranti e garantivano alle imprese una certa stabilità. Tuttavia, come precedentemente descritto, il progresso tecnologico ha registrato un rapido sviluppo negli ultimi decenni del secolo scorso rendendo le innovazioni sempre più complesse, aumentando i costi di sviluppo dei nuovi prodotti ed accelerando la loro obsolescenza sul mercato. In queste condizioni si rende sempre più difficile per l impresa sviluppare internamente e in tempi contenuti tutte le competenze necessarie a sostenere il processo innovativo ed è per questo motivo che le organizzazioni hanno iniziato a dimostrare un certo interesse nei confronti delle tecnologie sviluppate da attori esterni. L integrazione di soluzioni innovative sviluppate da altri permette di accelerare il processo di sviluppo dei nuovi prodotti, ridurne i costi ed abbassarne il rischio; la già citata strategia Connect & Develop avviata da Procter & Gamble ad esempio, prevede che il 50% dei nuovi prodotti provenga da un idea sviluppata da partner esterni. Sebbene questa attività definita di inbound open innovation sembri ridurre l importanza assegnata ai laboratori di R&D ed esaltare quella assegnata agli attori esterni, l attività di ricerca condotta internamente continua ad essere un asset molto importante per il processo innovativo dell impresa; la funzione R&D non viene eliminata ma ne viene piuttosto modificato il ruolo all interno dell organizzazione. 16

20 Una volta accettati i vantaggi derivanti dall accesso a fonti esterne di innovazione l apparato R&D dovrà si continuare l attività di ricerca nelle attività core dell impresa, ma anche e soprattutto sviluppare le competenze necessarie ad individuare ed integrare le tecnologie sviluppate da altri. Questa capacità prende il nome di absorptive capacity e viene definita da Choen e Levinthal come l abilità di un impresa di riconoscere l importanza di un informazione esterna, assimilarla ed applicarla a fini commerciali (Choen e Levinthal, 1990). Lo sviluppo di questa competenza è indispensabile per individuare quali tra le tecnologie sviluppate dai molteplici partner esterni possano essere d interesse per l impresa, sia nel caso voglia introdurre un innovazione nell attuale mercato in cui opera, sia e soprattutto nel caso in cui voglia ricercare un espansione verso nuovi business. L abilità di riconoscere le fonti di conoscenza esterna utili alla crescita aziendale è strettamente legata alla conoscenza pregressa sviluppata dall impresa, ciò che i due autori chiamano prior related knowledge (Choen e Levinthal, 1990) dimostrando come la funzione R&D non debba essere eliminata ma anzi assuma un ruolo determinante nello sviluppo continuo di nuove conoscenze. Tuttavia non è spesso facile dal punto di vista organizzativo far convivere questa esposizione verso il mondo esterno con la presenza di laboratori interni di ricerca e sviluppo; come verrà discusso in seguito è possibile che i ricercatori vedano ridotta l importanza assegnata al loro lavoro in virtù dell attenzione posta nei confronti delle tecnologie altrui, dando luogo al fenomeno della Not Invented Here (NIH) syndrome ovvero la resistenza ad integrare soluzioni innovative sviluppate da altri, rappresentando un vero e proprio ostacolo al perseguimento della strategia di open innovation Il coinvolgimento degli utenti nel processo innovativo Come già espresso a più riprese, il paradigma della inbound open innovation comporta l apertura dei confini aziendali e la ricerca all esterno di idee e tecnologie sviluppate da altri attori nell obiettivo di accelerare il processo innovativo. La crescente mobilità dei lavoratori individuata da Chesbrough (2003b) comporta una elevata distribuzione della conoscenza nel mercato, così che l impresa innovativa può rivolgersi ad una pluralità di soggetti per individuare le soluzioni innovative necessarie a sostenere 17

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