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1 Obiettivo della ricerca ispondere al quesito: Cosa implica dal punto di vista gestionale ed organizzativo il passaggio dall ABC all ABM?

2 Approccio Analisi di un caso: L evoluzione del modello ABC in DHL Express: da sistema di costing a strumento di pricing

3 Metodologia utilizzata Interviste semistrutturate

4 Il background teorico. Il sistema di costing deve: Determinare correttamente i costi coerentemente con il livello di complessità del prodotto (Cooper e Kaplan 1988, Cooper 1989, Johnson e Kaplan 1991) Dare informazioni che consentano al management di mettere in relazione il costo sopportato e il valore creato per il cliente (ummler e Brache, 1992; Davenport 1994, Dossi, 2001, Miolo Vitali, 2003)

5 L assunto dell ABC I prodotti, i servizi, i clienti, consumano le attività del processo produttivo, e queste ultime, utilizzando i vari fattori produttivi, generano i costi IS O S E A T T IV IT A * P O G E T T A Z IO N E * P O D U Z IO N E * V E N D IT A * D IS T IB U Z IO N E C O S T I P O D O T T O /S E V IZ IO

6 Qual è la differenza tra CDC e ABC? Ciò che differenzia sostanzialmente il sistema CDC e l ABC è la natura e la dimensione del contenitore intermedio dei costi: l attività nel sistema activity based costing, l unità organizzativa nel sistema basato sui centri di costo. Le differenze riguardano sostanzialmente: il riferimento alla struttura organizzativa: è completamente assente nella definizione di attività mentre è presente come primo elemento distintivo del centro di costo (il centro di costo è un unità organizzativa ); la dimensione dell aggregato intermedio: dal confronto delle due definizioni emerge chiaramente che il contenitore attività è senza dubbio più piccolo del contenitore centro di costo, in quanto può essere svolta da un individuo o da un gruppo.. mentre il centro di costo trattandosi di un unità organizzativa comprende necessariamente strutture e un organico dedicato.

7 La logica per processo I processi sono costituiti da un certo numero di attività correlate, che generano un output globale unico, rivolto ad un cliente interno o esterno, e generalmente sono trasversali all organizzazione gerarchica dell impresa. La rappresentazione di un azienda in processi fornisce una descrizione delle attività svolte: diversa da quella organizzativa che generalmente viene espressa in termini di ruoli e responsabilità funzionali e divisionali; che non subisce modificazioni per effetto dei cambiamenti delle struttura organizzativa formale; che incorpora le finalità strategiche perseguite; i processi gestionali traducono gli obiettivi e le criticità strategiche in sistemi di attività, metodologie e procedure ad essi coerenti.

8 I costi vengono attribuiti alle attività tramite resource driver

9 I costi delle attività vengono attribuite agli oggetti di costo tramite activity cost driver Si possono individuare le seguenti tipologie di activity driver: legati al volume: livello di produzione, costo del lavoro diretto, costo del materiale diretto, etc.; legati alla complessità: numero di parti componenti di un prodotto, numero di movimentazioni in entrata e in uscita, numero di interventi nelle diverse fasi produttive, etc.; legati all efficienza: tempi di attrezzaggio, tempi di collaudo, etc.; legati al mercato: ampiezza del catalogo dei prodotti, differenziazione dei margini di produzione, etc.

10 Dall ABC all ABM Per activity-based management (o gestione per attività), si intende l uso dei dati forniti dall activity-based costing per migliorare le prestazioni di un impresa e per orientare e guidare la gestione verso la ricerca della competitività e dell eccellenza aziendale. L activity-based management si prefigge due obiettivi, comuni a tutte le imprese: aumentare il valore per i clienti migliorare i profitti aziendali.

11 Cosa implica il passaggio da ABC ad ABM? Dalla visione per attività Dall individuazione sintetica delle attività Dai resource driver e activity driver Dalla misurazione del costo Alla visione per processo All individuazione analitica Ai process cost driver Alla valutazione dell efficienza e dell efficacia

12 Il modello ABC in DHL Esigenze: supportare la crescita, gestire la complessità, presidiare la concorrenza Obiettivo principale: elaborare tariffe profittevoli (pricing) attraverso l analisi di profittabilità dei clienti uolo dell ABC: determinare il costo door-todoor delle spedizioni

13 Chi è DHL? è parte del gruppo Deutsche post DHL, leader mondiale nel settore della logistica e del trasporto opera tramite quattro divisioni: Express Global Forwarding Supply chain Global mail

14 Indicatori di crescita aerei personale aerei personale centri di servizio voli giornalieri centri di servizio voli giornalieri

15 Ciclo di una spedizione door to door Attività outbound (OB) del paese d origine CLIENTE PICK-UP Unità Locale DHL (Origine) Gateway DHL del paese di origine (Outbound) aereo DHL HUB DHL DESTINATAIO DELIVEY Unità locale DHL (Destino) Gateway DHL del paese di destino (inbound) Attività inbound (IB) del paese di destino aereo DHL

16 Il primo modello ABC (1987) Individuava 29 attività uguali in tutti i paesi Determinava una configurazione di costo pieno di prodotto Utilizzava come principale cost driver il numero di spedizioni non consentiva la corretta determinazione del costo per cliente non supportava efficacemente l elaborazione delle tariffe

17 Il secondo modello (1995) Adottato per l Europa e l Africa Individuava 106 attività Determinava il costo per cliente cost driver legati alle caratteristiche individuali del servizio richiesto dal cliente non consentiva di elaborare determinazioni di costo omogenee nei diversi paesi

18 Il modello del 1999 Adottato in tutti i paesi 60 attività primarie Determina il costo per cliente cost driver legati alle caratteristiche individuali del servizio richiesto dal cliente consente di ottenere determinazioni di costo omogenee e confrontabili, supporta l elaborazione delle tariffe

19 Il modello del 2002 Adottato in tutti i paesi 39 attività primarie Determina il costo per cliente cost driver legati alle caratteristiche individuali del servizio richiesto dal cliente stessi vantaggi del modello del 1999, ma evita le distorsioni relative alla mancanza di adeguate statistiche sui driver

20 Il modello attuale ESOUCES E S O U C E D I V E S SUPPOT ACTIVITIES I.T. H.. Office services A C T I V I T Y D I V E FONT LINE ACTIVITIES Pick Up + Delivery Local Ops Trunking Customs Customer Service Sales Customer Accounting A C T I V I T Y D I V E UNATTIBUTABLE ACTIVITIES COST OBJECTS Inbound Costs Customer 1 Customer 2 Customer... Customer n Outbound Costs Customer 1 Customer 2 Customer... Customer n Finance General Management

21 L output del modello Costi unitari attività Margine per cliente Margine per segmento di clientela, per prodotto, per paese Tariffa base Tariffe contrattuali diversificate

22 Fasi critiche Assegnazione risorse alle attività (contabile) Accettazione del nuovo sistema di controllo (organizzativo)

23 Fattori di successo nell implementazione Supporto da parte del top management Capacità di leadership e di coinvolgimento del responsabile del progetto Formazione: ha educato l impresa creando consenso Comunicazione: ha trasformato il consenso in impegno

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