Gestione della Sicurezza Operativa ovvero la concezione del Safety Management System - adottata da ENAV S.p.A.

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1 Intervento Roberto Di Carlo ENAV S.p.A. Gestione della Sicurezza Operativa ovvero la concezione del Safety Management System - adottata da ENAV S.p.A. Oggi preferiamo illustrare il modo di concepire la gestione della sicurezza operativa di ENAV S.p.A. piuttosto che sciorinare l intimidente complesso di manuali, procedure, sistemi e sottosistemi, ecc. di scarso interesse in questa sede. E grazie anche a questo modo di ENAV di concepire la safety che nessun altro settore del comparto dei trasporti ha un record di sicurezza operativa migliore di quello dell aviazione e su di noi, che contribuiamo appunto in maniera determinante a questo risultato, incombe l obbligo di promuoverne il miglioramento continuo. L importanza del nostro contributo deriva dal posizionamento centrale di ENAV nell articolato mondo delle operazioni dell aviazione civile. Tanto per dare un idea, secondo la visione dell ICAO, il settore può essere così schematizzato: c è l organizzazione settoriale dello Stato, l autorità di aviazione civile, i gestori aeroportuali, gli operatori aerei ed infine i fornitori di servizi del traffico aereo, come ENAV appunto. Riprendendo il nostro discorso dobbiamo ammettere che negli ultimi decenni la tecnologia ci ha aiutato molto a mantenere un rateo di incidenti pressappoco costante mentre il numero dei voli decuplicava e quello dei passeggeri è letteralmente arrivato alle stelle ed è ormai consuetudine registrare più di un miliardo di passeggeri trasportati nel mondo in un anno. Ora abbiamo bisogno di consolidare ed affinare le nostre capacità di gestione se vogliamo rimanere ultra-sicuri 1 anche nel futuro. Il SMS è esattamente lo strumento necessario per raggiungere questo obbiettivo. E fondamentalmente un insieme di processi dove gli operatori identificano i pericoli e gli associati 1 Ultra safe: quando la prestazione di safety raggiunge la mitica barriera di un incidente per 10 milioni di operazioni. The paradoxes of almost totally safe transportation systems R. Amalberti,

2 rischi per la sicurezza inerenti le loro specifiche operazioni e quindi sviluppano appropriate strategie di mitigazione. Già dalla sua stessa denominazione il SMS chiarisce in maniera nitida il chi, cosa e come della sua concettualizzazione. - Perché dotarsi di un SMS? Per supportare il raggiungimento della nostra Safety Vision. - Che cosa fa un SMS? Consente di tradurre in pratica operativa la visione di safety (prospettiva sulla safety), definendo le procedure e le competenze necessarie per l attuazione dei processi. - Come fa tutto ciò? Con un approccio organizzato,sistematico, esplicito e tracciabile. Avere una prospettiva sull andamento della sicurezza è fondamentale. Per alcune organizzazioni la visione è una percentuale di incidenti ritenuta accettabile rispetto al traffico complessivo. Altre organizzazioni si pongono futuri obbiettivi di miglioramento basati sulla loro precedente prestazione o su confronti interaziendali. Tuttavia ciascuna prospettazione cui si è fatto cenno ha i suoi punti di valore perchè senza una visione è impossibile avere una comprensione condivisa di quello che si vuole raggiungere. Poiché ENAV ritiene che ogni incidente è prevenibile la nostra visione è quindi una visione ad incidenti zero. ENAV annette grande importanza alla sistematicità del SMS. Anche se un organizzazione ha tutte le sue attività-chiave di sicurezza dispiegate, se esse non sono sistematicamente integrate, importanti informazioni possono sfuggire ponendo uno schermo al corretto processo decisionale. Le organizzazioni che adottano un SMS hanno la necessità di assicurarsi che stanno guardando in maniera olistica sia a tutti i loro rischi che alla loro organizzazione come un sistema unitario piuttosto che a tanti sottosistemi fortemente compartimentati e non comunicanti, che equivarrebbe ad avere, per darne una rappresentazione suggestiva ed al tempo stesso efficace, molteplici e competitivi silos di gestione della sicurezza. Gestire la sicurezza in silos è pericoloso poiché può mettere in pericolo la corretta priorità delle azioni di miglioramento o perfino nascondere importanti tematiche dall attenzione del management In letteratura si porta ad esempio il caso di una raffineria di petrolio in Texas nel marzo 2005: ci si concentrò sui giusti problemi di sicurezza del lavoro degli addetti a spese dell attenzione dovuta al processo di sicurezza fino a una esplosione fatale. L antitodo a questo modo di pensare per silos è la valutazione appropriata di tutti i rischi, aspetto centrale di un efficace SMS. Sfortunatamente alcuni continuano a mantenere l erronea concezione che il rischio è solo una classificazione applicata dopo l accadimento di incidenti. Le organizzazioni che soffrono di tale convinzione sono destinate ad essere costantemente sorprese da nuovi inconvenienti/incidenti che non si aspettano, poichè non pongono attenzione alle necessarie attività di prevenzione. Il risultato è che diventano ciecamente reattive 2. L ENAV cerca di applicare un corretto uso della gestione del rischio all interno del SMS consapevole che ciò è prima di tutto una via per prevenire gli incidenti e stabilire la priorità degli investimenti in sicurezza. 2 METODO REATTIVO METODO PRO-ATTIVO METODO PREDITTIVO reagire ad eventi ormai accaduti, come incidenti e inconvenienti cercare attivamente di identificare i rischi alla safety attraverso l analisi delle attività dell organizzazione catturare la prestazione del sistema come si manifesta in tempo reale durante le normali operazioni 2

3 Il nostro approccio è l uso di un semplice, pratico ma potente modello di quattro elementi (previsione, supervisione, esperienza e intuito-percezione) basato su tre processi che ne alimentano un quarto. Il primo processo è la gestione del rischio, processo proattivo e perfino predittivo. Questo processo è usato per primo durante la pianificazione dei nuovi servizi e comunque prima di implementare cambiamenti. L obbiettivo è identificare i pericoli, determinare come essi debbano essere controllati e decidere se gli eventuali rischi residui siano accettabili. Altrimenti si adotta una differente strategia di controllo, ovvero l attività pianificata non viene permessa. Il riesame dei controlli del rischio è necessario quando il secondo o il terzo processo, cui faremo cenno tra breve, mettono in luce possibili problemi. La gestione del rischio è il processo più estraneo al settore dell aviazione che ha in precedenza pesantemente contato sul rispetto delle regole per determinare quali siano le prassi sicure. Il secondo processo è il monitoraggio. Anch esso proattivo, coinvolge l esame delle vere e proprie operazioni per identificare opportunità di miglioramento e debolezze latenti nei controlli prima che possano dare luogo a conseguenze negative. Il terzo processo è la segnalazione degli eventi correlati alla sicurezza e la loro investigazione ed è puramente reattivo. Viene attivato quando le cose sono andate male ed è accaduto un incidente o un mancato incidente e i margini di sicurezza sono stati erosi. Questi tre processi forniscono un unico punto di vista: - la gestione del rischio è predittiva e fornisce anticipazioni; - il monitoraggio è proattivo e fornisce supervisione; - il reporting-investigazione è reattivo e fornisce il buon senso derivante dall esperienza degli eventi accaduti. Evidentemente è il risk management che offre la più grande efficienza e il maggior costo beneficio essendo effettuato in fase progettuale. Comunque il monitoraggio è ancora essenziale per scoprire le debolezze ed è molto efficace. La meta deve sempre consistere nell essere in grado di prevenire le debolezze nel sistema prima che si renda necessario il terzo processo. Una sfida gestionale è assicurare che sufficiente attenzione sia posta alle valutazioni del rischio e agli audit per non presumere che la mancanza di incidenti ieri significhi che tutto vada bene oggi. Fortunatamente questi tre processi si combinano per fornire una vista integrata nelle operazioni. 3

4 La revisione della Direzione è il quarto processo. L intuito e la percezione sono i mezzi con i quali il management riesamina le operazioni, con essi ci si assicura che i manager facciano pieno uso nei loro processi decisionali di tutte le attività predittive, proattive e reattive e che definiscano le corrette azioni di miglioramento. Sebbene i primi tre processi creano immediate azioni di miglioramento basate sulle lezioni apprese, scopo principale del riesame del management è quello di creare azioni di miglioramento strategiche. L intuito/percezione sono importanti anche perché costituiscono la fonte della promozione della sicurezza e dell informazione consapevole per tutti gli addetti che può essere comunicata attraverso addestramento, briefing e formazione. Un sistema di gestione della sicurezza non è però sufficiente se messo in pratica meccanicamente, un SMS richiede infatti che si sviluppi una effettiva cultura della sicurezza. In verità c è un paradosso nell idea di SMS come mero adempimento di un requisito regolamentare obbligatorio. Infatti in questo caso probabilmente si avrebbe una debole cultura della sicurezza e non si sarebbe in grado di sfruttare appieno il vantaggio del SMS. Il termine cultura in riferimento alle organizzazioni ha cominciato a circolare nei primi anni 80 e cultura della sicurezza iniziò ad essere largamente usato dopo che l Autorità Internazionale per l Energia Atomica pubblicò un rapporto che ne discuteva il concetto nel 1988 a seguito dell incidente di Chernobyl. Vi sono stati molti dibattiti accademici su cosa una cultura organizzativa sia e specificamente in che cosa consista realmente una cultura della sicurezza. Sono state sviluppate inoltre solide ricerche sugli elementi osservabili che consentono la classificazione delle culture organizzative e sui componenti critici della cultura della sicurezza quale il reporting e l identificazione di elementi di apprendimento corretti e flessibili. Una definizione di cultura che è spesso usata è: il modo come facciamo le cose qui da noi. Una tale semplicistica descrizione conduce a confusione in quanto implica una combinazione di ciò che viene stabilito in una procedura (quando viene eseguita) e quali violazioni accadono (quando la procedura non è applicata). Coloro i quali usano questa interpretazione spesso concludono che un SMS è il mezzo principale per ottenere la desiderata cultura di sicurezza. Questa errata concezione conduce alla altrettanto errata conclusione che l impegno ad una visione di sicurezza, (in alcuni casi perfino distorto in un impegno al SMS stesso) può essere espresso semplicemente con la firma dell Amministratore Delegato alla pagina di prefazione del manuale SMS. Noi crediamo che la cultura sia un attributo di una organizzazione e i valori collettivi, le aspettative e gli impegni che influenzano il comportamento individuale a tutti i livelli. Mentre un efficace SMS aiuta sicuramente a creare un ambiente pro-safety non crediamo tuttavia che sia il mezzo principale per influenzare la cultura. La più grande preoccupazione culturale per una organizzazione consapevole della sicurezza deve essere come influenzare la cultura in direzione di una positiva cultura della sicurezza. Noi siamo convinti che la via principale per sviluppare proattivamente una cultura della sicurezza, una cultura che consente il pieno vantaggio del SMS, sia attraverso la leadership. Il management e la leadership sono attività fondamentalmente differenti. Si è soliti dire che management significhi avere a che fare con la gestione della complessità mentre la leadership si occupa di cambiamento. Mentre i manager ricoprono una posizione nell organizzazione aziendale, la leadership non è collegata alla posizione nell organigramma ma all influenza che si esercita. La leadership occorre che sia visibile, concentrata più sul personale, che costruisce fiducia e infine ne influenza il comportamento, mentre il management si concentra di più sui dati, le analisi, il controllo e la programmazione delle risorse. E importante comprendere che sebbene differenti queste attività complementari sono entrambe vitali per il sicuro e positivo funzionamento di ogni organizzazione. 4

5 Se si ha una visione per il futuro dell organizzazione occorre quindi combinare management e leadership creando così le condizioni per raggiungerla. Il modello che segue aiuta ad illustrare questa relazione sia come il management controlla il SMS e la leadership guida la cultura che come entrambi risultino necessari per raggiungere la visione. VISIONE Cultura Strategia Teamwork Obiettivi Persone Compiti LEADERSHIP MANAGEMENT Nel modello ci sono collegamenti tra strategia e cultura, obbiettivi e team di lavoro, compiti e persone. Tali collegamenti enfatizzano che le attività di management e leadership devono essere allineate e sinergiche tra di loro. In particolare i leader devono considerare attentamente le intuizioni fornite dal SMS in modo da guidare l organizzazione nella giusta direzione promuovendo il miglioramento continuo dei processi e lo sviluppo professionale delle persone. Identificando con chiarezza la cultura della sicurezza come qualcosa che deve essere trattato in un modo differente dal SMS e aggiungendo l ingrediente segreto della leadership, l ENAV intende sia rendere il suo SMS più efficace che migliorare continuamente per realizzare visioni di sicurezza sempre più impegnative all altezza della dinamica del trasporto aereo e del diritto alla sicurezza del pubblico che vola. IMPATTO DEGLI INVESTIMENTI SUL VALORE PUBBLICO CREATO: SICUREZZA Per mantenere un livello di Sicurezza adeguato al servizio di controllo del traffico aereo, ENAV interviene in modo preventivo con la sostituzione di sistemi obsoleti (per garantire una disponibilità che varia selettivamente dal 99,6 al 99,8%) e con interventi finalizzati a rispettare gli aggiornamenti che ENAC ed ICAO producono in materia normativa sulla Sicurezza in area Aeroportuale. Gli investimenti che impattano sulla Sicurezza operativa riguardano in modo prioritario gli impianti di back-up, l ammodernamento dei radar e delle radioassistenze, le comunicazioni digitali Terra- Bordo, le reti di comunicazione, i sistemi di automazione dei Centri e delle Torri di controllo, la realizzazione di nuove torri di controllo. Gli investimenti per la Sicurezza rappresentano in media nel periodo circa il 67% degli investimenti pianificati nel triennio. 5

6 QUOTA DEGLI INVESTIMENTI CON IMPATTO SULLA SICUREZZA ,1 106,7 71,1 66,2 61,3 61, ,0 190,0 180,0 170,0 160,0 150,0 140,0 130,0 120,0 110,0 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 167,0 140,5 116,3 70,3 75,9 60, Pianificati assoluti (Mni ) Messi in funzione assoluti (Mni ) Pianificati (%) Messi in funzione (%) Di seguito un breve elenco nominativo dei programmi più direttamente legati alla Safety. - Adeguamento funzioni Fall Back (maggior disaccoppiamento delle funzionalità di controllo durante eventuali fasi di crisi del sistema principale); - 13 e 14 Settore ACC PD; - Sistema Data Link 2000+; - Miglioramento coperture radio (sia di aeroporto che di rotta); - LAN Servizi (introduzione di una LAN per disgiungere il traffico dati ad uso operativo da quello di servizio per manutenzione, test e aggiornamenti); - Completamento della copertura TBT 8.33 sotto FL195 (2009); - Rinnovamento della rete di radio aiuti alla navigazione; - Rinnovamento della rete radar (in particolare, gli ultimi investimenti riguardano M. Stella, Peschiera, Maccarese, Torino e un radar trasportabile); - Controllo a terra ADS-B; - Rete E-NET (per la razionalizzazione e irrobustimento di tutti i sistemi di comunicazione a terra per la fruizione dei servizi ad uso aeronautico: sia per ATM che non). Quanto sopra per circa 100M (non tutti spesi nel 2008, alcuni programmi sono pluriennali e vedranno gli investimenti proseguire almeno nei prossimi due). 6

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