Introduzione. Imprenditore; Amministratori;

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1 Introduzione L obiettivo fissato per il presente elaborato è quello di delineare le caratteristiche principali del business plan e di fornire degli indirizzi, nonché delle metodologie, per poter far affiorare le enormi potenzialità dello strumento e permettere così di adattare la metodica alle singole realtà aziendali. Lo scopo è quello di rendere il business plan applicabile alle differenti realtà aziendali e fornire uno strumento in grado di creare un valore per l azienda che lo utilizza. E comunque impensabile non implementare lo strumento nell organizzazione: che serva per un obiettivo mirato o per il monitoraggio dell andamento dell attività, il business plan è strumento indispensabile per ogni realtà economica. Proprio per questo motivo siamo stati spinti ad affrontare l argomento incominciando dalla sua delineazione più generale; ciò ci è sembrato imprescindibile in quanto fondamento dell argomento. Per rendere applicabile lo strumento si è reso indispensabile elencare gli obiettivi prefissati per i quali il piano è redatto e i soggetti che usualmente vengono coinvolti: l eterogeneità degli argomenti ha reso necessaria, per ottenere una programmazione efficace, la definizioni di particolarità insite ai casi sviluppati così da creare uno strumento in grado di fornire valore attraverso la sua applicabilità. La principale particolarità del business plan è proprio quella di essere uno strumento in grado di adattarsi ad ogni singola realtà che ha proprie caratteristiche ed esigenze e ad ogni singolo scopo per il quale viene redatto. Fissato questo concetto, risulterebbe impossibile investigare ogni singola situazione riscontrabile, pertanto abbiamo pensato di analizzare quei casi che facilmente si ritrovano nel mondo economico delle aziende: Una nuova attività imprenditoriale; Affrontare un investimento in un azienda avviata; Richiedere un finanziamento bancario; Ottenere agevolazioni pubbliche; Instaurare nuovi rapporti commerciali; Ottenere certificazioni di qualità o ambientali; Le aziende in stato di crisi. Oltracciò abbiamo individuato i principali utilizzatori del piano in modo da delineare i soggetti che, direttamente o indirettamente, vengono coinvolti e quindi interessati alle argomentazioni trattate. I principali sono: Imprenditore; Amministratori; 1

2 Istituti di credito e finanziatori in genere; Nuovi soci; Consulenti esterni; Stakeholder. La prima esigenza è stata quella di definire il business plan e illustrare le caratteristiche che lo contraddistinguono. Abbiamo pensato che fosse stato utile presentare il piano partendo dalla sua definizione in quanto non tutti i soggetti operanti nel mercato conoscono le potenzialità del business plan o la sua effettiva applicazione e nei casi limite, sono a conoscenza dello strumento stesso. Successivamente, tenuto presente che i soggetti cui lo strumento si riferisce sono molteplici e hanno specifiche esigenze, abbiamo pensato di suddividere e indagare l argomento secondo le differenti applicazioni del piano. A seconda dei soggetti coinvolti e degli obiettivi sottostanti sono state create delle sezioni in cui è stato approfondito ogni caratteristico aspetto e ove si sono consigliate delle metodologie in grado di apportare valore allo strumento stesso. Di seguito si propone una schematizzazione di quanto sopra esposto. IL BUSINESS PLAN Il business plan per una nuova iniziativa imprenditoriale Il business plan per investire in un azienda esistente Il business plan per richiedere un finanziamento bancario Il business plan per richiedere agevolazioni pubbliche Il business plan per promuovere rapporti commerciali Il business plan per ottenere certificazioni di qualità o PRINCIPALI FRUITORI - Imprenditore/Management; - Nuovi Soci; - Finanziatori. - Imprenditore/Management; - Finanziatori. - Imprenditore/Management; - Finanziatori (Banche). - Imprenditore/Management; - Finanziatori; - Stakeholder. - Imprenditore/Management; - Nuovi Soci; - Finanziatori. - Imprenditore/Management; - Finanziatori; 2

3 ambientali - Stakeholder. Il business plan per la ristrutturazione di aziende in crisi - Imprenditore/Management; - Finanziatori; - Consulenti Esterni; - Stakeholder. Il fine ultimo che si vuole ottenere è infatti quello di fornire, a seconda degli obiettivi prefissati e dei soggetti coinvolti, un indirizzo per redigere lo strumento consigliando inoltre delle metodiche più o meno innovative così da aumentare il valore derivante della sua applicazione nella realtà aziendale nella quale si opera. Ad esempio, Il business plan per richiedere un finanziamento bancario SOGGETTI INTERESSATI: - Imprenditore; - Management; - Finanziatori (Banche). METODLOGIE CONSIGLIATE: - Valutazione del credito: indicatori di copertura finanziaria; - Rendiconto finanziario dei flussi di liquidità netta. Attraverso la definizione e l analisi preliminare e la successiva ripartizione del business plan abbiamo cercato di inquadrare l argomento così da farlo diventare noto a tutti e renderlo il più possibile applicabile e aderente alle realtà in cui è richiesto. Non abbiamo infatti dimenticato che spesso il piano è esaminato da soggetti che si trovano in posizioni contrapposte (anche solo per i confini aziendali che li dividono) e pertanto abbiamo pensato di affrontare, in ogni sezione, quegli argomenti che potevano interessare tutti i soggetti coinvolti. Essendo noto che non tutti gli operatori, direttamente o indirettamente interessati nel business, interpretano correttamente tale vasta metodologia programmatica si è reso necessario offrire loro delle linee guida sul significato più profondo (ad esempio il carattere di soggettività più volte ribadito) e soprattutto sulla sua applicazione, ad 3

4 esempio il focus su alcuni argomenti ritenuti fondamentali e determinanti rispetto ad altri meno valorizzanti. Nondimeno è importante il suo utilizzo e pertanto si è pensato di focalizzare l attenzione anche sugli aspetti più concreti riguardanti l applicabilità e il successivo utilizzo come strumento di controllo e correzione. Concetto ribadito con forza è quello dei differenti punti di vista dal quale è possibile osservare il business: il piano risulta fondamentale per la programmazione ma altrettanto rilevante nella fase di controllo e correzione attraverso azioni mirate e consce. Attraverso la letteratura citata abbiamo affrontato i possibili problemi riscontrabili (suddivisi, come riaffermato, per situazione normalmente distinguibile), cercando di migliorare quelle parti dell argomento ritenute di primaria importanza (facendo uso di metodologie consigliabili in quanto direttamente applicabili). Abbiamo cercato di conseguire gli ambiziosi ed importanti obiettivi sopraesposti con la massima dedizione, cercando di privilegiare l applicabilità del sistema di programmazione rispetto alla mera, ancorché importante, divulgazione teorica. 4

5 1. Il business plan: definizione, obiettivi e soggetti coinvolti. 1.1 La definizione di business plan. Non esiste una definizione univoca di business plan; in letteratura è possibile trovare svariate descrizioni dello strumento e tuttavia, molti autori, non sentono neppure l esigenza di dare una definizione di business plan. Generalmente descrivono brevemente le funzioni che assolve e propongono uno schema standard che ritengono possa essere adottato indistintamente dagli obiettivi per il quale lo strumento è impiegato. Come sottolineato, nonostante non si possa far riferimento ad una sua precisa definizione, è possibile incorrere in mirate e significative enunciazioni. Tuttavia la molteplicità di significati attribuiti al termine business plan, non compromette il delineare i confini dello stesso in modo preciso ed inequivocabile. Un suo richiamo evoca procedure, schemi di analisi e piani, universalmente, un modo di operare che, per coloro che lo utilizzano molto spesso professionisti, esperti ed imprenditori è oramai scontato. Il business plan, come già detto, è utilizzato prevalentemente da manager, consulenti d azienda ed in generale da tutti gli addetti ai lavori dotati di qualificate professionalità. Tuttavia, soprattutto negli ultimi anni, viene utilizzato, più o meno direttamente, dall imprenditore. Addirittura, è l imprenditore che in molti casi richiede un suo utilizzo o che ne richiede una sua formalizzazione. Pertanto si sente la necessità di apporre allo strumento un inequivocabile definizione che permetta di definirlo; sarà in ogni caso efficace elencare una serie di definizioni per delineare senza indugi il perimetro sul quale agisce il business plan. Sarà inoltre fondamentale palesare l intrinseco significato che assume all interno di un contesto aziendale e avvicinarsi di conseguenza al tema della pianificazione strategica, così da permettere, ai fruitori con meno preparazione tecnica e manageriale, di utilizzare lo strumento e percepire i segnali che questo lancia. In generale, l imprenditore, fin dal momento in cui concepisce l idea di business, ha ben chiaro dove desidera arrivare e attraverso quali strade (Borello 2009, p. XI). La visione imprenditoriale è però, come definita da Borello (2009, p. XI), una sorta di guida invisibile, la base della motivazione imprenditoriale, [che] definisce la filosofia di condotta verso il raggiungimento di un determinato obiettivo. Ovviamente un idea deve essere formalizzata perché tutti i soggetti coinvolti possano applicare o strutturare delle strategie, a qualsiasi livello, per il conseguimento degli obiettivi prefissati. In un sistema competitivo e di mercato estremamente complesso ed evoluto, creare e sviluppare con successo un idea imprenditoriale richiede l adozione di un approccio razionale (Borello 2009, p. XI). 5

6 La parte emozionale tende a prevalere soprattutto nella fase iniziale di gestazione dell idea. L imprenditore, soprattutto nelle piccole realtà, tende a perdere di vista quello che circonda l utopia imprenditoriale e tende a farsi influenzare dalle proprie congetture. Il processo di pianificazione operativa o programmazione, associato a un attività di controllo, costituisce invece la base di una solida concezione manageriale, reattiva in tutte le attività di previsione, agli stimoli dell ambiente circostante e oltremodo utile per visualizzare i profili di concretezza delle idee, anche perché consente di inserire questi momenti nel contesto dell organizzazione (Bocchino 2010, p.375). Lo strumento che può sopperire alla mancanza di razionalità nell idea imprenditoriale e di concretizzazione della medesima è, come manifestato, il piano economico-finanziario. Data l importanza che tale strumento assume nella pianificazione strategica di un attività e nella fase di organizzazione e controllo, si sente l esigenza di definire questo strumento e soprattutto, il metodo di lavoro sottostante alla pianificazione. Una semplice definizione, ovviamente, non soddisfa la conoscenza di un mezzo che oggi è sempre più complesso e sviluppato. Pertanto di seguito verranno esposte delle definizioni che vengono proposte in letteratura. A. Borello (2009, p. XI) definisce business plan, o anche, piano economico-finanziario uno strumento alla base di un processo di pianificazione sistematico ed efficacie. B. Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.3) definiscono il business plan come uno strumento operativo che, in maniera organica e sistematica, esplicita tutti gli elementi che compongono qualunque progetto imprenditoriale al fine di pianificarli, analizzarli, individuarne eventualmente punti critici e valutarne tutte le possibili ricadute, sia da un punto di vista qualitativo sia da un punto di vista quantitativo. È possibile ricavare dalla letteratura, oltre a definizioni più o meno precise di business plan, dei sinonimi dello stesso e una traduzione, in quanto termine anglosassone. La traduzione letteraria di business plan potrebbe essere piano d affari, cui peraltro in genere si preferisce piano d impresa o (come sinonimo) piano aziendale (Bronconi, Cavaciocchi 2009, p.3). Borello (2009, p. XI) utilizza come sinonimo di business plan piano economicofinanziario. Si fa notare come, l espressione business plan, evochi in ogni caso, negli addetti ai lavori ed in generale in tutti i fruitori con un minimo di preparazione tecnica, un modo di agire inequivocabile ed efficace per l ottenimento degli obiettivi predeterminati. Le caratteristiche di dinamicità, adattabilità, di tale strumento e la sua efficacia 6

7 determinano un punto focale, sempre aggiornato, per la progettazione ed il controllo delle attività intraprese. 1.2 La struttura del business plan e i suoi obiettivi La struttura del business plan Il business plan, oltre a non possedere una esclusiva definizione, non ha una propria struttura; non possiede un prestabilito schema che una volta compilato, permetta di essere considerato un (definitivo) piano d impresa. Sarà solamente possibile identificare pochi argomenti che necessariamente dovranno essere inclusi ed esposti nel piano per essere considerato quantomeno esauriente. Prima di approfondire la struttura del piano d impresa è opportuno sottolineare che una pianificazione ben eseguita è oramai indispensabile per aziende mediamente strutturate ancorché localizzate e che l uso del piano, sviluppato tuttavia secondo le esigenze, è indispensabile nelle fasi di concezione e attuazione della strategia. Non bisogna però dimenticare come anche nelle piccole realtà la pianificazione, malgrado spesso effettuata da soggetti esterni all azienda, sia indispensabile per reagire alle forze esterne dinamiche e temporalmente ravvicinate, che modificano l equilibrio e i confini aziendali. Il processo di pianificazione operativa, positivamente associato a un attività di controllo, costituisce il fondamento di una solida concezione manageriale reattiva agli stimoli dell ambiente circostante in ogni attività (Borello 2009, p. XI). Le forze esterne all impresa determineranno quindi il grado di complessità del piano economico e finanziario. Difatti, come afferma Borello (2009, p. XI) la natura e la struttura del business [determinerà] il grado di complessità e di approfondimento dell analisi. Inoltre altri fattori influenzano la formalizzazione del piano. La mancanza di esperienza, sia manageriale sia tecnica, porta necessariamente a una più ampia stesura del piano nelle componenti relative alla attività meno familiari all imprenditore (Borello 2009, p. XI). Pertanto è possibile concludere che il grado di complessità del piano, dal punto di vista della struttura e il conseguente livello di approfondimento della pregressa analisi, dipenda dalla natura dell impresa e da tutti quei fattori, esogeni ed endogeni, che normalmente influenzano la gestione. Dato che il business plan si struttura a seconda delle esigenze dell imprenditore (uso interno e/o uso esterno) e della natura del business, considerando la fase del ciclo di vita ove l azienda si colloca, è naturale che, come affermato da Bronconi e Cavaciocchi (2009), non esista un modello prestabilito, un pacchetto preconfezionato che elenchi 7

8 gli argomenti che dovranno trovare spazio in una buona pianificazione e quelli che invece non devono farne parte. Studiosi e operatori economici presentano numerose versioni di quello che a loro parere è un business plan (Borello 2009, p. XII). Come asserito da Borello (2009, p. XII) il piano deve semplicemente rispettare alcuni requisiti minimi in termini di contenuti, mentre la sua forma è strettamente legata alla finalità per cui è redatto. Genericamente il piano si compone, come sostenuto da Bronconi e Cavaciocchi (2009), di due parti distinte: una qualitativa (descrittiva) ed una quantitativa (analiticonumerica). Attraverso la parte descrittiva, rifacendosi a Bronconi e Cavaciocchi (2009), vengono presi in considerazione e illustrati tutti gli aspetti fondamentali che contraddistinguono il progetto imprenditoriale; [mentre con la parte quantitativa] attraverso proiezioni economico-finanziarie, si mira a individuare i risultati attesi dell iniziativa, nonché l impatto che questa potrà avere sulla struttura aziendale, qualora il progetto riguardi un impresa già esistente. Possiamo comunque individuare alcuni aspetti, per così dire basilari, che costituiscono altrettanti argomenti centrali nella vita di un impresa e che dovrebbero trovare spazio come requisiti minimi di forma e contenuto in qualsiasi business plan (Bronconi e Cavaciocchi 2009, p.4). Questi, secondo Bronconi e Cavaciocchi (2009), sono: una sintesi del progetto imprenditoriale; un analisi delle motivazioni di base che ne rendono interessante o necessaria l attuazione; un analisi del mercato di riferimento; le strategie produttive e commerciali che l impresa pone e porrà in essere per mantenere e accrescere la propria competitività su tale mercato; i risultati attesi, in termini di proiezioni economico-finanziarie, dalla realizzazione del progetto alle sue ricadute sulla struttura aziendale esistente. I punti sopra esposti, come dichiarato da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.5), rappresentano i punti cardine dai quali un imprenditore non dovrebbe mai prescindere nel momento in cui effettua anche per fini solo ed esclusivamente interni una valutazione della propria impresa. Tuttavia gli stadi individuati dagli autori non sintetizzano una struttura utilizzabile nella prassi; non formano un sentiero che possa essere seguito da colui che redige il piano. Essi possono perlopiù essere considerati i principi di fondo che dovranno essere resi noti nell elaborato; non sono un ipotetico indice di un business plan. 8

9 La redazione di un business plan non può e non deve fermarsi all esplicitazione di questi punti; essi possono essere solo considerati la base per la redazione di un piano completo ed esaustivo; infatti, come ribadito da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.5), nel caso in cui il business plan dovesse essere utilizzato per fini esterni [accanto a questi elementi] ne troveremo degli altri ugualmente fondamentali. Grazie al contributo di Borello possiamo dettagliare quella che può essere considerata la struttura base del business plan. L intento è quello di delineare un potenziale indice che possa essere adattato a molteplici circostanze. Come specificato dall autore e come evidenziato più volte in precedenza, la struttura proposta non deve essere considerata esaustiva e vincolante; inoltre, come affermato dallo stesso Borello (2009, p. XVII), [i] casi specifici possono richiedere variazioni nell ordine di importanza delle parti e/o grado di approfondimento : ad esempio il grado di formalizzazione richiesto dal business plan per uso interno, risulta essere non smisurato e di conseguenza, lo studio per la costruzione dello strumento di controllo, procura un grado di approfondimento non elevato. Pertanto la profondità dell analisi dei singoli argomenti è direttamente correlata allo scopo cui il business plan fa riferimento. La struttura tipo proposta da Borello (2009) alla quale fare riferimento, almeno inizialmente, per tutti i casi, è la seguente: 1 Descrizione del business 1.1 Analisi dell azienda 1.2 Analisi del prodotto/mercato Il prodotto/servizio Il mercato e la segmentazione della domanda Le aree di affari 1.3 Analisi del settore Ciclo di vita Le caratteristiche dell offerta I competitori I fornitori e i canali distributivi Il posizionamento competitivo 9

10 Il trend e le previsioni 1.4 Le strategie Il profilo strategico invisibile Le strategie aziendali Gli obiettivi strategici Strategie competitive Dalla strategia al successo competitivo Il business plan come documento strategico 2 Il piano operativo 2.1 La localizzazione I locali commerciali I locali produttivi 2.2 La produzione Il lay-out produttivo I macchinari (2.1 Il front - end) (2.2 Il back - end) 2.3 La logistica 2.4 Il piano di marketing Gli obiettivi Le strategie Le leve Il piano delle vendite Il break-even operativo 3 Struttura e management 10

11 3.1 L organizzazione Il management L organigramma La motivazione 4 Le risorse di finanziamento 4.1 Il capitale investito 4.2 Le fonti 4.3 Il piano di ammortamento 4.4 Valutazione del credito 5 Schemi economico-finanziari 5.1 Ipotesi alla base dell esposizione dei dati 5.2 Area finanziaria e area economica Visione di insieme 5.3 Analisi di sensitività 6 Area finanziaria 6.1 Costi di start-up 6.2 Proiezione di cash-flow Materiale di supporto all analisi di cash-flow - Flussi in entrata Vendite Mutui o afflussi di capitale Proiezione di crescita del fatturato Proiezione delle giacenze in magazzino - Flussi in uscita Uscite correnti Uscite di capitale 11

12 Piano di ammortamento del finanziamento 6.3 Proiezioni di cash-flow: anni successivi 7 Area economica 7.1 La tavola degli ammortamenti 7.2 Il reddito operativo Redditi operativi mensili e tasse stimate Prospetto dei conti economici annuali 7.3 Bilanci prospettici 8 Il controllo gestionale 8.1 Il controllo commerciale 8.2 Il controllo economico-finanziario 9 Valutazione degli investimenti 9.1 Il tasso di sconto 9.2 Metodi di valutazione Allegati Rifacendosi allo schema sopra esposto, è possibile identificare delle macro aree contenenti i singoli argomenti; le macro aree sono: marketing, finanza, economicofinanziaria, strategia e gestione dell impresa, organizzazione, controllo ed investimenti. Di seguito si propone una tabella che ha come fine quello di mettere in relazione i singoli argomenti da trattare con la aree individuate. Tabella 1.1 Macro aree e Settori del piano Macro area Marketing Finanza Settori del piano Settori del piano Descrizione del business (analisi della domanda, analisi del prodotto/mercato, analisi del settore); il piano operativo (la localizzazione, il piano di marketing). Area finanziaria (costi di start-up, proiezione di cash-flow, flussi in entrata e in uscita, proiezioni di cash-flow: anni successivi). 12

13 Economico - finanziaria Strategia e gestione dell impresa Organizzazione Controllo Investimenti Area economica (la tavola degli ammortamenti, il reddito operativo, bilanci prospettici); schemi economico-finanziari (ipotesi alla base dell esposizione dei dati, visione d insieme dell area finanza e area economica, analisi di sensitività); le risorse di finanziamento (il capitale investito, le fonti, il piano di ammortamento, valutazione del credito). Descrizione del business (le aree di affari, le strategie); il piano operativo (la localizzazione, la produzione, la logistica). Struttura e management (l organizzazione, la struttura). Il controllo gestionale (il controllo commerciale, il controllo economicofinanzaiario). Valutazione degli investimenti (il tasso di sconto, metodi di valutazione). Come appare evidente, una suddivisione di questo tipo può non essere ritenuta esaustiva; ciò è dovuto al fatto che i confini tra le diverse aree sono labili. Come è comprensibile scelte che riguardano un area (ad esempio per l area marketing, le scelte di localizzazione dei punti vendita) possono influenzare altre aree (come ad esempio per l area strategia, l analisi strategica della localizzazione mediante formule teoriche), alterando così i confini dei raggruppamenti. Tuttavia scopo di questa suddivisione è quello di delineare con maggior precisione quelle che sono le aree interessate alla stesura del business plan e identificarle, facendo corrispondere ad ogni una di esse gli argomenti del piano. Una suddivisione di questo tipo sarà utile per la trattazione, che sarà effettuata nei capitoli successivi, degli schemi noti di business plan e nelle metodologie che possono aggiungere valore al piano. Da considerazioni effettuate in precedenza, possiamo riaffermare che questi elementi non sono vincolanti per il redattore del piano. In molti casi i punti illustrati possono essere considerati non esaustivi così che lo scheletro del piano d impresa debba essere supportato da ulteriori informazioni. All opposto, in altre occasioni, i punti sopra esposti possono essere eccessivi e di conseguenza, quelli sovrabbondanti, non essere considerati. Ad esempio, concepire il business plan per una start up e concepirne uno per la gestione dell impresa è attività completamente diversa; in alcuni casi, il contenuto è proprio 13

14 differente; in altri, varia il grado di approfondimento dell analisi in alcune sezioni del piano (Borello 2009, p. XII). Pertanto non essendo preconfezionata nessuna struttura, nemmeno per singoli e precisi casi, come asserito da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.7), [sarà] la singola situazione [che]... spingerà a porre in evidenza quegli argomenti e quelle risposte che più efficacemente si prestano a chiarire gli argomenti affrontati. Non sarà pertanto necessario assumere schemi, anche se proposti dalla letteratura, per dividere un business plan ad hoc, bensì sarà fondamentale porre l enfasi su tutti quegli argomenti che potranno rendere il piano d impresa efficace ed efficiente; si farà riferimento anche a quelli che all apparenza possono sembrare irrilevanti, ma che in realtà non lo sono, in quanto decisivi per rendere noti i prodotti, i servizi e gli obiettivi realizzati o potenzialmente realizzabili dall azienda. Si ritiene pertanto che la flessibilità dello strumento, manifestata attraverso la facilità di adattamento ai singoli casi, debba essere ritenuta una caratteristica distintiva e non un fattore di svantaggio che ne condiziona negativamente il suo utilizzo. La flessibilità è dovuta all assenza di schemi prefissati (questo non significa che non esistono metodologie o analisi tecniche definite con rigore e applicabili oggettivamente) e si sviluppa con l adattabilità dello strumento alle singole richieste. La mancanza di una precisa definizione e di uno schema preconfezionato può essere ritenuta svantaggiosa per tutti quei soggetti che non hanno competenze tecniche e manageriali sufficienti a capire, interpretare e utilizzare il business plan. Al contrario, per coloro che sanno trattare lo strumento secondo la sua importanza, queste mancanze, se possono essere definite tali, sono fattori di vantaggio sui quali basare una progettazione, globale ed efficace, dell idea imprenditoriale. Gli obiettivi che il management si propone di conseguire identificheranno i nodi cardine sui quali strutturare il piano. Chiaramente, ogni diversa finalità cui potrà essere destinato il nostro piano d impresa presenta caratteristiche e peculiarità proprie che la contraddistinguono dalle altre (Bronconi e Cavaciocchi 2009, p.6). Sono queste peculiarità che andranno a definire la struttura del business plan e l unicità dello stesso. Obiettivo del management o del consulente d azienda, che crea e utilizza il business plan, è proprio quello di conoscere la realtà dell azienda fin nei minimi particolari e di realizzare conseguentemente un piano su misura per le singole esigenze. Stutely (2008) ci porterebbe a scartare l ipotesi di utilizzare un consulente esterno per la redazione del business plan; proprio perché il piano deve essere redatto secondo le esigenze e secondo le singole situazioni (fase del ciclo di vita dell azienda, investimenti 14

15 mirati, richiesta di finanziamenti ecc.), l autore pensa che l aiuto di un esperto non sia la soluzione migliore per la sopravvivenza dell azienda. Sostiene Stutely (2008, p.15) che la cosa peggiore che si possa fare è rivolgersi a consulenti esterni per farsi scrivere un business plan ; chiaramente la posizione dell autore, come da lui stesso esposto, è dura. Nonostante questa sua inamovibile posizione, l autore sostiene come l utilizzo di un esperto esterno sia consentito, probabilmente irrinunciabile, nella fase iniziale di costituzione di una nuova società; Stutely (2008, p.16) sostiene che ci siano situazioni in cui i consulenti esterni possano essere coinvolti con profitto... per esempio quando nella fase iniziale di una nuova attività, l impresa richiede capacità imprenditoriali superiori a quelle del suo stesso fondatore. Con l utilizzo di professionalità esterne, che si sollecitano per progettare le attività aziendali, si sopperisce a quelle lacune che in un iniziativa imprenditoriale alla fase embrionale naturalmente si riscontrano. Oltre ciò, Carlotti e Mougenot (2001, p.58), affermano che il vantaggio di ricorrere a un intermediario [per redigere il business plan] è che costui produrrà il documento più rapidamente e in uno stile, in generale, più appropriato al mondo degli investitori. Non deve essere dimenticato che, soprattutto in alcuni business, il fattore tempo è determinante per la riuscita del progetto imprenditoriale. Ridurre il range temporale tra l individuazione dell idea nel suo complesso e la realizzazione di un documento formale, utile ai diversi soggetti coinvolti per implementare le azioni pianificate, può creare un vantaggio competitivo per l azienda nei confronti dei concorrenti, presenti e futuri Gli obiettivi e le funzioni del business plan. Grazie al contributo di Borello (2009, p. XVI) possiamo delineare quelli che sono gli obiettivi di fondo del piano d impresa, ovvero ciò che teoricamente ci si spetta da un business plan correttamente stilato. Essi sono: 1. Proprio per la sua funzione interna di analisi e revisione di tutte le aree inerenti al impresa, il piano aiuta l imprenditore a una piena comprensione del business. La visione imprenditoriale è chiara, le strategie sono esplicite, il piano operativo è coerente con gli obiettivi perseguiti, e l attività è monitorata per determinare scostamenti dalle previsioni. 2. Le proiezioni economico-finanziarie, una volta valutata l attendibilità delle assunzioni alla base delle stime, consentono di valutare la redditività attesa dell iniziativa e in definitiva la capacità del progetto di remunerare adeguatamente i capitali di finanziamento e/o investimenti richiesti. 15

16 3. La completa analisi della situazione finanziaria corrente dell impresa e la definizione della natura dell attività esercitata consentono di indirizzare l imprenditore verso la scelta del canale e della tipologia di finanziamento più appropriati in relazione alla destinazione che assegnerà alle risorse affluite. Esiste la convinzione, anche abbastanza diffusa, che il business plan sia uno strumento da predisporre esclusivamente per finalità esterne, siano esse la richiesta di un finanziamento, di un agevolazione o di una certificazione ambientale (Bronconi e Cavaciocchi 2009, p.5). In realtà non è così. Il business plan è considerato uno strumento che assolve a due importanti funzioni, all interno e all esterno dell azienda (Bocchino 2010, p.376). Come notato da Bronconi e Cavaciocchi (2009), principalmente nelle piccole realtà aziendali, la fase di pianificazione e formalizzazione è eseguita meramente per uso esterno, come ad esempio la richiesta di finanziamento dal sistema bancario e considerata pertanto una zavorra; la realizzazione del business plan, o di un piano similare nella maggior parte dei casi, viene attuata con superficialità; questo è un errore grave in quanto sintomo di una cultura chiusa che non riuscirà ad adattare la propria strategia alle peculiarità ambientali, compromettendo in alcuni casi la sopravvivenza dell iniziativa stessa. Prima di delineare quelle che vengono considerate le funzioni fondamentali di un piano d impresa si deve necessariamente considerare il fatto che dietro all idea imprenditoriale si scorge la figura dell imprenditore, ovvero di colui che motivato da una salda esigenza, pone in essere una serie di attività necessarie a conseguire l obiettivo desiderato. Redigere un corretto business plan serve in primo luogo all imprenditore (o al management) per valutare la fattibilità di una qualunque iniziativa, per capire se le opportunità a essa correlate siano superiori ai rischi cui si andrà inevitabilmente incontro, per individuare un adeguata copertura finanziaria e così via (Bronconi e Cavaciocchi 2009, p.6). La funzione intrinseca alla redazione del piano può pertanto essere considerata quella di rendere concreta l idea imprenditoriale, ovvero di rendere realizzabile quel bisogno che l imprenditore, analizzato il bacino di riferimento, intende soddisfare. Tuttavia, per scrupolo, è necessario rilevare come la pianificazione, ovvero l uso di piani strutturati e redatti in coerenza con l orientamento strategico di fondo dell impresa, sia meglio sfruttata dal management ed invece venga solamente in parte impiegata dall imprenditore. Per avvalorare queste considerazioni si può sfruttare il contributo di Vescovi (2008, p.7), il quale sostiene che le imprese dominate da management preferiscono far derivare 16

17 implicitamente la strategia da un accurato ed esplicito processo di pianificazione, mentre le imprese dominate dall imprenditore tendono a privilegiare scelte strategiche, a cui fa implicitamente riferimento una pianificazione non sempre attenta e coerente. Bronconi e Cavaciocchi (2009, p. 6) sostengono che la competitività di un azienda [in un ambiente estremamente complesso ed evoluto] discende spesso direttamente dalla sua capacità di pianificare, prevenire e anticipare gli eventi. L approssimazione progettuale e la conseguente non realizzazione di un corretto piano economico-finanziario, può rappresentare una delle cause di fallimento del progetto/investimento, se l azienda è già avviata, o dell intrapresa attività, qualora si tratti di una start up. Quindi, predisporre un business plan, non serve soltanto all imprenditore per avviare l attività ma come asserito da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.6) per monitorare l andamento della propria azienda, per coglierne le possibili dinamiche di sviluppo, per definire e aggiornare periodicamente le strategie d impresa. Questo è uno degli obiettivi interni del piano; si tratteggia in sostanza la funzione di controllo interno effettuato attraverso il business plan dal management. I flussi informativi rimaneggiati vengono utilizzati per monitorare la variabili che influenzano i confini dell azienda, ovvero per effettuare quelle scelte strategiche indispensabili alla sopravvivenza dell intrapresa stessa; ovviamente, come sostenuto in Bocchino (2010, p.376), il controllo [per essere efficiente] deve essere effettuato sia a livello operativo sia direzionale sia strategico. Pertanto possiamo sintetizzare, grazie a Vescovi (2009, p.1), che la costruzione di piani aziendali, relativi alle varie funzioni tipiche della gestione... o riguardanti i diversi processi in cui si svolge l attività dell impresa... nasce quindi al fine di mantenere sotto controllo e nei confini della razionalità gestionale lo svolgersi della vita aziendale, ipotizzando comportamenti futuri secondo le linee guida tracciate dalle strategie. Con riferimento all attività di controllo (a posteriori) possiamo individuare un altra apprezzabile funzione, che si imputa all area organizzazione delle risorse umane. Prima di specificare la funzione, è necessario considerare che, con la locuzione manager, si fa riferimento a quel soggetto responsabile di area aziendale o dell intera gestione dell azienda. Oltre a ciò si parla di linea manageriale per indicare tutti quei soggetti a cui fanno capo aree aziendali che globalmente considerate compongono l unità aziendale. In sostanza si fa riferimento a tutti quei soggetti che creano valore per l organizzazione. Attraverso un piano d impresa ben strutturato è possibile pertanto far coincidere alle azioni e ai conseguenti risultati ottenuti, una gratificazione monetaria e non monetaria che andrà a soddisfare il soggetto detentore di precise responsabilità. Legare 17

18 preventivamente all ottenimento dei risultati la rimunerazione è importante per creare la convinzione tra i soggetti che il loro operato verrà correttamente ed oggettivamente valutato. Non dobbiamo dimenticare, in questa disamina delle funzioni, che molto spesso il business plan è utilizzato come strumento per la ricerca di soci o collaboratori. Il piano è considerato da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p. 53) come lo strumento di comunicazione per la ricerca di finanziatori, di soci e di collaboratori ; naturalmente non è scontato che il fondatore abbia la necessità di ricercare collaboratori che intendano credere e rischiare nell intrapresa, tuttavia risulta un mezzo per sviluppare l idea imprenditoriale. Ancora Bronconi e Cavaciocchi (2009, p. 53) definiscono finanziatori, soci e collaboratori rappresentano uno dei mezzi, non necessariamente il principale (più importante è come questi mezzi vengono gestiti e coordinati), per raggiungere il fine che... [si propone l imprenditore]: avviare un impresa. Come spiegato in Favotto (2007, p.21), un azienda ha origine da un idea che deriva dall individuazione di un bisogno da soddisfare da parte di un gruppo più o meno ampio di persone e proprio questo obiettivo esige un insieme di risorse che connesse producono il bene o il servizio che il titolare dell idea intende erogare. La connessione dei fattori produttivi è meglio attuata attraverso la formalizzazione del piano. Per ultima trattiamo quella che forse è la funzione principale del business plan: la richiesta di finanziamenti esterni. Naturalmente una nuova impresa necessita di capitali per la fase di start up; essa si potrà servire di capitale di rischio o di capitale di terzi. Senza entrare nello specifico è possibile affermare cha l uso del capitale proprio debba essere il minore possibile; solo in questo modo sarà possibile massimizzare la redditività. Pertanto l imprenditore necessita di capitale di terzi a prescindere dalle iniziali disponibilità finanziarie dell impresa. Tenendo presente ciò che afferma Fava (2010, p.95), ovvero che il ricorso al capitale di terzi, e quindi il grado di indebitamento, sarà conveniente fino a che la capacità reddituale del capitale sarà superiore al costo del denaro, una corretta gestione finanziaria passa anche dall oculata scelta delle forme di finanziamento. Al di là della scelta della forma di finanziamento, che verrà effettuata considerando le specifiche esigenze finanziarie dell azienda, la richiesta formale potrà essere realizzata allegato un business plan; esso servirà a far conoscere ai finanziatori quelle che sono le pretese e gli obiettivi da raggiungere. 18

19 Un suo utilizzo è indispensabile per ottenere un miglior rating dall istituto finanziatore; utilizzando un sistema di rating interno, la banca, assegna un rating al rischio di credito, ovvero assegna un punteggio, come affermato da Fava (2009), alla probabilità di default. Il rischio di credito misurato attraverso questi rating, grazie al nuovo accordo sul capitale, fonda il proprio risultato su analisi quantitative, qualitative e sull andamentale; le analisi quantitative vengono effettuate, senza entrare nel tecnicismo, attraverso l uso di informazioni, attuali e storiche, che vengono elaborate, permettendo alla banca di calcolare uno scoring. Inoltre, come asserito da Fava (2010, p.100) viene calcolato uno scoring derivante dall esame del business plan e dal budget. Appare evidente come l uso di informazioni da parte dei soggetti creditori richieda un importante sistema di monitoraggio e controllo e di una fase di reporting curata da parte dell azienda. Tuttavia un sistema di questo tipo richiede forti investimenti che, soprattutto per le piccole e medie imprese, non sempre possono essere realizzati; a tale proposito alcune Regioni e Camere di Commercio sono intervenute, con l erogazione di contributi a fondo perduto, a sostegno delle PMI, per l implementazione di sistemi integrati di pianificazione e di controllo delle diverse aree produttive gestionali, economiche e finanziarie, finalizzati all ottenimento di un check-up finanziario dell impresa nonché all analisi del suo rating (Fava 2010, p.101). È importante mettere in risalto per di più come la fase del ciclo di vita dell azienda influenza la stesura e il contributo del piano d impresa. Infatti, se per un azienda in fase di avvio è in grado di fornire una stima delle probabilità di successo e del conseguente tasso di rischio dell investimento, per un azienda già avviata costituisce uno strumento che traduce la visione imprenditoriale di lungo periodo in una guida per la gestione corrente del business (Bocchino 2010, p.376). Da tutte le considerazioni sopra esposte è possibile affermare che il piano d impresa sopperisce ad esigenze informative tanto interne quanto esterne; infatti, come sottolineato da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.6), una volta assolte... [le] funzioni interne, il business plan trova un suo concreto utilizzo anche all esterno dell impresa, come efficace e diretto mezzo di comunicazione volto a conseguire specifici obiettivi. Il confine tra funzione esterna ed interna del piano è però labile: un business plan strutturato per sopperire a richieste interne, effettuate ad esempio dall imprenditore o dal manager, potranno finanche sopperire a necessità esterne, ovvero le informazioni raccolte ed elaborate potranno essere sottoposte a soggetti terzi, parte dei fruitori del business plan. È tuttavia vero l inverso: come illustrato da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.7) [il piano di affari] anche quando risponderà a quelle che sono indicate come funzioni esterne, 19

20 dovrà prima di tutto servire ad un analisi interna. L analisi interna verificherà, attraverso lo strumento, la congruità tra proposte e azioni e la fattibilità delle idee imprenditoriali. Riassumendo, possiamo stendere in maniera schematica quelle che sono le principali funzioni del business plan, che sono state fin qui chiarite. Siffatto obiettivo può essere ottenuto ricorrendo alla tabella compilata da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.7): Tabella 1.2 Le funzioni del business plan. Funzioni interne Strumento di analisi per valutare la fattibilità di una nuova iniziativa Strumento di pianificazione per valutare nuovi programmi di investimento Strumento di monitoraggio e controllo delle dinamiche di sviluppo dell attività Strumento di apprendimento e approfondimento interno Funzioni esterne Richiedere finanziamenti esterni Concorrere ad agevolazioni pubbliche Promuovere nuovi rapporti commerciali Conseguire certificazioni ambientali di qualità 1.3 I soggetti coinvolti ed interessati. È doverosa una breve premessa; attraverso l analisi delle funzioni, indirettamente, si sono rilevati alcuni di quelli che sono considerati i soggetti interessati alla stesura e all utilizzo del business plan. Tuttavia si vuole sintetizzare quelli che sono considerati i principali fruitori dello strumento; ovviamente il business plan deve viene redatto per sopperire ad esigenze informative che nascono dalla gestione delle attività aziendali o dalla necessità di dare risposte circa specifiche richieste del board. Tuttavia non tutti i soggetti sono equiparati dal punto di vista dell importanza. Si declineranno solo quelli ritenuti prioritari. Prima di mettere in evidenza i contorni dei vari soggetti e di spiegare, seppur brevemente, perché debbano essere considerati obbligatoriamente coinvolti nell utilizzo del piano, nonostante in parte sia già stato fatto, si fornisce una tabella che ha la pretesa di rendere noti gli attori stessi. 20

21 Tabella 1.3 I soggetti del business plan. Soggetti Imprenditore Management (o Manager) Banche e Sistema bancario Soci, collaboratori Imprese terze Enti per la certificazione ambientale Stakeholder Specificità Soggetto che detiene l idea imprenditoriale e che, attraverso questo strumento, la vuole formalizzare. Sono i soggetti che, in un azienda strutturata, sono responsabili della gestione di una o più aree aziendali (o della sua totalità). Soggetti che, valutando il business plan, decidono se concedere o no i fondi richiesti (e di conseguenza se scommettere sulla riuscita del progetto). Soggetti che partecipano, assumendosi il rischio della non restituzione del capitale investito, all attività d impresa. Soggetti che sono direttamente interessanti nel caso in cui si promuovesse un nuovo rapporto commerciale. Soggetti che devono valutare determinati parametri (contenuti nel piano) per rilasciare la certificazione richiesta. Soggetti che essendo portatori di interesse, hanno la necessità di vedere formalizzate tutte le scelte, considerandone i riflessi, in quanto direttamente coinvolti. Imprenditore. Come constatato l imprenditore è il primo tra i soggetti che viene coinvolto dall utilizzo del piano; in molte occasioni è la persona che ne richiede la scrittura. Per le esigenze in precedenza espresse, è colui che a fronte di nuovi investimenti (caso in cui l impresa sia già avviata) si affida a manager che detengono la preparazione necessaria per una sua stesura e un suo corretto utilizzo, e nel caso in cui intraprenda una nuova attività, si affida a tecnici esterni che possiedono le maggiori competenze richieste. L utilizzo e, prima di tutto, la sua formalizzazione renderà l imprenditore consapevole circa gli effetti di sue decisioni e interpretazione. Esistono realtà in cui l imprenditore non sente l esigenza di costituire un piano d impresa per formalizzare le proprie scelte; questo può accadere in ditte di piccole dimensioni, e fortemente radicate nel territorio. Tuttavia, qualora si sviluppasse un atteggiamento di questo tipo, verrebbero a galla problemi organizzativi e gestionali non poco rilevanti e nei casi estremi, si potrebbe compromettere il corso stesso dell impresa. Management. Lo sviluppo della dimensione dell azienda richiede generalmente un ampliamento della linea manageriale che prontamente, di fronte a scelte da effettuare, richiederebbe una formalizzazione degli obiettivi atta a supportare le scelte per 21

22 raggiungerli e rendere consapevoli i soggetti interessati sugli effetti delle stesse. Il manager che comprende la validità di questo strumento, in grado di analizzare trasversalmente le attività dell azienda, coinvolgendo l operatività di ogni area, e che impone un monitoraggio costante del mondo esterno, assume una posizione di vantaggio verso chi conduce un attività in modo non organizzato e senza una visione generale di gestione (Borello 2009, p. XVI). Banche e Sistema bancario. Soggetti che sono notevolmente interessati alla corretta redazione e al conseguente utilizzo del business plan sono gli operatori delle banche, ed in generale tutti quei soggetti che intendono finanziare l impresa. Come detto in precedenza un impresa necessita di fondi per sostenere finanziariamente l attività core, portare a termine un investimento o nel caso in cui debba sorgere, sostenere la fase di start-up. L imprenditore, rivolgendosi a questo sistema è cosciente del fatto che facendo ricorso a fondi di terzi, questi ricevono una remunerazione comprensiva di interessi. I soggetti che apportano capitale che deve essere restituito secondo modalità preventivamente stabilite, possono essere: banche, finanziarie e in generale, tutti quei soggetti che hanno la facoltà di esercitare l attività di credito. Come rilevato da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.73) accanto al ruolo tradizionale del sistema bancario... si stanno diffondendo sempre più anche nel nostro paese attività di investimento istituzionale. I soggetti che rientrano nella dicitura di investitoti istituzionali sono, come enunciato da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.73) banche, operatori pubblici, fondi chiusi, ma anche grandi aziende o privati risparmiatori. Soci e collaboratori. L imprenditore o il management può altresì far ricorso a capitale di rischio. Qualora il soggetto promotore dell attività si rivolga a capitale di rischio, si individuano quei soggetti che non detengono l obbligo di contraccambio per il loro apporto, ma solamente una quota di utili in proporzione al loro contributo: ci si riferisce ai soci e ai collaboratori. Questi soggetti decidono di entrare a far parte della società perche credono fortemente nella mission dell impresa che viene ovviamente palesata all interno del piano e che farò da filo conduttore per tutte le scelte di gestione, strategica e operativa. Imprese terze. Coloro che definiscono le strategie aziendali a livello corporate possono ritenere utile in alcuni casi e durante particolari fasi del ciclo di vita dell azienda, porre in essere accordi con altre imprese. Si possono stabilire, nell ambito della cooperazione commerciale, fusioni, joint venture, franchising e molte altre forme di collaborazione commerciale. Naturalmente il numero di imprese coinvolte varia a seconda del tipo di accordo statuito. Proprio per il coinvolgimento di più imprese, che comunque desiderano raggiungere un medesimo obiettivo, il business plan risulta essere il mezzo fondamentale per il coordinamento delle forze che si attuano, più o meno volontariamente, una volta stabilito l accordo commerciale. Anche in questo caso il 22

23 piano d impresa assolve due finalità: interna ed esterna; di pianificazione e di comunicazione. Enti per la certificazione ambientale. I sistemi di gestione ambientale rispondono a standard internazionali e comunitari. Gli enti che redigono e adottano le norme per la gestione sono l ISO, International Organization for Standardization, e il Consiglio Europeo. I soggetti coinvolti si basano su una pianificazione che deve essere redatta in maniera formale al fine di attestare la corretta gestione degli aspetti ambientali rilevanti e il netto guadagno per l impresa. Inoltre lo strumento servirà prima di tutto all azienda come mezzo di comunicazione, tanto all esterno quanto all interno, delle azioni intraprese per un miglioramento dell impatto ambientale. In breve, la pianificazione è necessaria per verificare gli iniziali costi da sostenere per il raggiungimento degli obiettivi fissati, per un miglioramento dei costi aziendali che sono normalmente sostenuti, per il calcolo dei benefici finali (si valuta la convenienza dell investimento) e per comunicare l impegno avviato. Stakeholder. In generale, se si vuole ricomprendere tutti i soggetti senza dimenticarne alcuno o entrare in dettaglio sugli specifici casi, sono interessati ai piani di impresa tutti quei soggetti che vengono definiti stakeholder, ovvero come definiti in Favotto (2007, p.20) soggetti portatori di interesse coinvolti a qualche titolo nel funzionamento dell azienda e che ne condizionano e qualificano i fini economici. Sono interessati alla conoscenza del contenuto del piano in quanto interessati alla gestione dell impresa e di conseguenza, interessati agli investimenti presenti e futuri e al ritorno economico degli stessi. Inoltre l azienda è spinta alla corretta redazione del piano, per ottemperare a fini comunicativi che oggi sono indispensabili per la naturale prosecuzione dell intrapresa. Si segnala come il numero di soggetti coinvolti dipenderà dai singoli casi considerati; ogni circostanza, infatti, ha proprie particolarità che si riverseranno anche sul numero e sulle caratteristiche dei fruitori. Non è pertanto possibile dire in assoluto quanti siano i soggetti coinvolti in un progetto di pianificazione. Solamente nella fase di produzione dello stesso, e quindi rispettando l unicità dei casi, si potranno descrivere i soggetti interessati alla stesura del piano. L analisi potrà non essere considerata esaustiva ma, per le considerazioni fatte, sicuramente essa non ha la pretesa di esserlo. Si desidera solamente descrivere quelli che in condizione di normalità gestionale sono gli utenti coinvolti nell utilizzo dello strumento. Con questo lavoro si vuole porre l accento su come il business plan, strumento di pianificazione, possa con facilità essere adattato a tutte le esigenze imprenditoriali e come l utilizzatore, inteso come pianificatore, sia in grado di modificarlo e utilizzarlo a 23