Economia e gestione delle imprese. Definizione e attuazione della strategia aziendale. Il Concetto di Strategia. Il Concetto di Strategia.

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1 Economia e gestione delle imprese Definizione e attuazione della strategia aziendale Prof. Arturo Capasso 1 Il Concetto di Strategia Nell arte della guerra, è la programmazione dei movimenti delle truppe e delle navi Oxford Dictionary la definizione di finalità e obiettivi di lungo periodo, la realizzazione delle linee di condotta e l allocazione delle risorse aziendali Alfred Chandler E un modello di coordinamento di obiettivi, politiche e linee di condotta principali James Brian Quinn 2 Il Concetto di Strategia.in pratica Analisi dell ambiente competitivo Definizione degli obiettivi Valutazione delle risorse Programmazione Attuazione e Controllo 3 1

2 Il Concetto di Strategia La strategia è un processo di continua ricerca dell armonia (best fit) tra le finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le risorse aziendali e l ambiente/contesto in cui l impresa opera. 4 Atteggiamenti Strategici Adattamento vs Autopoiesi vs Proattività Adattamenti all ambiente/mercato/contesto ed evoluzione di competenze e risorse Attivazione dell ambiente o cambiamenti di contesto e valorizzazione risorse da riprodurre e accumulare Strategie duali: adattamento e attivazione, presente e futuro (visioning), customer-led e market-driving la strategia proattiva 5 La definizione degli obiettivi Gli Obiettivi devono essere: Chiari (narrow focus) Coerenti (business idea) Flessibili (opzioni strategiche) Proiettati nel medio periodo (vision e mission) Verificabili (parzialmente) nel breve termine 6 2

3 Una classificazione delle strategie Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice (top management o imprenditore) Strategia deliberata: definita formalmente in un documento di piano Strategia emergente: non deriva da un processo formale di pianificazione, è il risultato di un percorso di apprendimento strategico Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul futuro dell impresa Strategia realizzata: strategia effettivamente posta in essere dall impresa 7 L ambiente competitivo deve essere esplorato con riferimento: ai macrotrend alla concorrenza ai fornitori ai clienti L analisi dell ambiente 8 L analisi dell ambiente Macro-ambiente Sociale Economico Ambiente settoriale Clienti Impresa Fornitori Politico Concorrenti (attuali e potenziali) Prodotti Fisico sostitutivi Culturale Demografico Tecnologico 9 3

4 La dotazione di risorse Il portafoglio di risorse (competenze e relazioni) può/deve comprendere: Tecnologie Capacità operative e manageriali Competenze di marketing Relazioni con altre imprese 10 Ruoli e funzioni della strategia esercizio di opzioni valorizzazione del portafoglio di competenze e di relazioni analisi dinamica delle interdipendenze supporto alle decisioni coordinamento e comunicazione 11 I livelli di strategia Le strategie di gruppo (corporate) Le strategie di business (livello ASA) Le strategie funzionali (politiche di coordinamento fra obiettivi funzionali e strategie di business) 12 4

5 Le strategie di gruppo La direzione strategica deve selezionare dove competere, cioè le Aree d Affari in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse 13 Le strategie di business L impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere come competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo 14 Modelli di analisi della concorrenza Modelli strutturalisti (analisi S-C-P) Modelli comportamentisti (fattori di successo, gruppi strategici di imprese, forze competitive - Porter) Modelli multidimensionali (settori, mercati, arene competitive, convergenze e metamercati - Abell) 15 5

6 Modelli Strutturalisti Unità di analisi: il settore o il comparto industriale Il settore è dato da tutte le imprese che producono beni simili con simili tecnologie Ogni settore è caratterizzato da elementi strutturali (osservabili dall esterno e misurabili) che influenzano le condotte delle imprese, così come le loro performance 16 Modelli Strutturalisti Elementi strutturali: - numero e dimensione imprese - localizzazione e concentrazione (indici) - indici di dominanza (QM1/QM4) - barriere ed economie di scala - integrazioni e networks - tasso di sviluppo dell innovazione - presenza di uno o più standard - differenziabilità 17 Modelli Strutturalisti - Profitto (performance) = f (potere di mercato) - Potere di mercato = f (condotte competitive) - Condotte competitive = f (caratteri strutturali e capacità di adattamento e/o superamento limiti strutturali) 18 6

7 Modelli Strutturalisti Dall esame degli elementi strutturali è possibile identificare i caratteri del settore (classificazione), le condotte competitive prevalenti e la congruenza con le risorse aziendali (attrattività del settore e idoneità a competere con successo), nonché ipotizzare le modalità di superamento dei vincoli imposti dalla struttura e quindi le strategie per divenire leader conseguendo performance straordinarie 19 Modelli Strutturalisti Settori frammentati vs. concentrati Settori maturi vs. emergenti Ciclo di vita del settore 20 Settori Frammentati Caratteri -Quote di mercato contenute -Ridotte barriere all ingresso -Ridotte economie dimensionali -Varietà e variabilità domanda -Frammentazione a monte e a valle -Elevati costi di trasporto -Protezioni legislative -Cicli vitali brevi -Elevata differenziabilità (cravatte, cucine, calzature, dettaglio abbigliamento, birre, servizi professionali) Strategie -Frammentazione delle catena del valore e specializzazione - Standardizzazione fasi/moduli - Partnership / Reti (franchising) -Integrazione - Sistemi informativi di Marketing -Tecnologie flessibili di produzione - Mass customization - Focalizzazione 21 7

8 Settori Concentrati Caratteri Domanda stabile Mercati Omogenei Cicli vitali lunghi Economie di dimensione Barriere all ingresso Domanda e tecnologia stabile Globalizzazione della Concorrenza -Tecnologie costose e non appropriabili Strategie Miglioramento continuo dei processi di marketing Strategie relazionali con clienti e fornitori Internazionalizzazione e globalizzazione Market creation (sviluppo del mercato) 22 Settori Emergenti Caratteri -Alto tasso di innovazione -Varietà di tecnologie, canali e clienti -Incertezza su domanda e Tecnologia -Mancanza di standard (evoluzione) -Prezzi elevati ma in declino -Concorrenti flessibili e non Convenzionali (imprevedibili) Strategie -Frammentazione del rischio - Network organizzativi -Ricerca di killer application (Metcalfe Law) -Interazione con i lead user -Focus su processi previsionali qualitativi -Analisi vantaggi first mover - Strategie sperimentali 23 Settori Maturi/Consolidati Caratteri -Domanda stabile -Consumatori maturi -Tecnologia consolidata -Prodotti standard -Concorrenza su prezzo e Peripherals -Ipercompetizione -Difficoltà di ingresso -Capital intensive Strategie -Ipersegmentazione e Differenziazione (verso la personalizzazione) -Ricerca economie scala, apprendimento e scopo -Reingegnerizzazione (lean Organization) -Globalizzazione (economia di replicazione) -Innovazioni di processo (incrementalismo) -Diversificazione correlata e non correlata 24 8

9 Modelli comportamentisti Il binomio prodotto/tecnologia non è sempre determinante della rivalità sulla domanda (l essenza della concorrenza) Non esistono solo forme di rivalità diretta e le strategie aziendali devono tenere conto delle differenti aree di rivalità E necessario considerare comportamenti specifici e fattori di successo, nonché l insieme delle forze che definiscono il contesto competitivo e le sue dinamiche 25 Modelli comportamentisti I fattori critici di successo Analisi del business e delle ragioni del successo delle imprese (ricorrenti) Identificazione delle aree critiche Analisi del portafoglio risorse 26 Modelli comportamentisti I fattori critici di successo Dimensioni per il clustering delle imprese sulla base della similarità dei comportamenti - specializzazione ampiezza di gamma - investimenti commerciali - politica di prezzo - presenza nei canali - integrazione verticale - politiche di R&S - livello di servizio 27 9

10 Modelli comportamentisti I gruppi strategici Un gruppo strategico rappresenta un insieme di imprese accomunate da finalità, obiettivi, prodotti e (non sempre) dimensione. Le dimensioni strategiche che concorrono alla definizione di un gruppo possono variare. Il criterio fondamentale per la sua identificazione è l interdipendenza competitiva, espressa dall elasticità incrociata 28 Modelli comportamentisti I gruppi strategici In gruppi strategici diversi si verificano condizioni competitive differenti e si compete con condotte non omogenee Le dimensioni di clustering sono efficaci se sono riconosciute come barriere alla mobilità fra i gruppi strategici 29 Modelli comportamentisti Le forze competitive Fornitori Nuovi Entranti Concorrenza Prodotti Sostitutivi Clienti 30 10

11 Minaccia di nuove entrate Economie di scala Vantaggi di costo assoluto Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Canali di accesso alla distribuzione Barriere governative e legali Rappresaglia tra i produttori consolidati Le forze competitive Sensibilità al prezzo: Costo degli acquisti rispetto al prezzo totale Redditività degli acquirenti Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell acquirente Potere contrattuale dei fornitori Concorrenza a livello di settore Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso Rapporto costi fissi, variabili Aumento della domanda Fluttuazioni cicliche della domanda Barriere all entrata Potere contrattuale dei clienti Minaccia di surrogati Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi Potere contrattuale: Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori Costi di spostamento per gli acquirenti Informazioni degli acquirenti Capacità degli acquirenti di integrazione a monte 31 Le forze competitive La concorrenza tra le imprese esistenti La concentrazione La diversità La capacità produttiva e le barriere alla mobilità La differenziazione Le economie di scala, di scopo e di varietà Gli elementi strutturali La multipoint e la chain competition 32 Le forze competitive Le minacce dei prodotti sostitutivi la funzione d uso e il valore simbolico ed esperienziale (convergenze e metamercati) il prezzo la miopia delle imprese l evoluzione tecnologica 33 11

12 Le forze competitive Il potere contrattuale di fornitori e clienti La dimensione e la concentrazione delle imprese La disponibilità di forniture e canali di sbocco La informazioni e le negoziazioni asimmetriche Le capacità di integrazione verticale (minaccia) La sensibilità al prezzo 34 Le forze competitive La minaccia di nuovi entranti Vettori di convergenza: tecnologici, commerciali (canali e clienti), strategici, simbolici e valoriali Il fabbisogno di capitale, le economie di scala, i vantaggi di costo Le barriere all entrata La differenziazione 35 La formulazione delle strategie Analisi SWOT (attrattività/competitività) Matrice di Ansoff - Opzioni di sviluppo Strategie competitive di base Modello della Catena del Valore 36 12

13 La formulazione delle strategie La formulazione della strategia aziendale è un processo, implicito o esplicito, deliberato o emergente, di ricerca delle opportunità di mercato che meglio valorizzano le risorse distintive aziendali: consentendo il successo di mercato (vantaggio competitivo) generando valore economico accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile modificando il portafoglio di risorse disponibili attivando nuovi contesti ambientali 37 La formulazione delle strategie Le strategie effettivamente realizzate non derivano necessariamente da un processo formale di pianificazione; esistono infatti Strategie Strategie Esplicite Implicite Deliberate Emergenti 38 SWOT Analysis Strenght, Weakness, Opportunity e Threat vengono analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare una data strategia La valutazione di Opportunità e Minacce serve a valutare l ATTRATTIVITA di un business La valutazione di Forze e Debolezze la COMPETITIVITA dell azienda nei medesimi business Dalla fase qualitativa si puo passare all analisi quantitativa costruendo matrici tipo MCKinsey-GE E un analisi-ponte fra il dove e il come competere 39 13

14 Ansoff sulle opportunità di sviluppo Business attuali Nuovi Business Mercati attuali Penetrazione del Business Sviluppo del Business Non correlata Nuovi Mercati Sviluppo del Mercato Correlata Diversificazione Correlata 40 Schema di business di Abell Funzioni svolte Tecnologie alternative Business Gruppi di clienti 41 Le strategie competitive Leadership di costo Differenziazione/Nicchia Segmentazione 42 14

15 La Catena del Valore E un modello di analisi delle forse e delle debolezze relative alla concorrenza Può guidare le scelte di specializzazione e potenziamento delle risorse Può guidare le scelte outsourcing e le strategie reticolari 43 La Catena del Valore Finanza Contabilità Personale R&S Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Attività primarie logistica attività in operative entrata logistica in uscita marketing e vendite servizi margine produzione marketing 44 Funzioni di gestione nell impresa industriale FUNZIONI OPERATIVE PRIMARIE Produzione Vendita Finanza FUNZIONI DI SUPPORTO Approvvigionamenti (logistica) Personale Ricerca e sviluppo Contabilità FUNZIONI AUSILIARIE Trasporti Distribuzione Manutenzione impianti Pubblicità 45 15

16 Analisi strategica per le valutazioni Valutazioni sul settore - Evoluzione del settore (tasso di sviluppo) - Minacce ed opportunità per l impresa Valutazioni sulla forza competitiva dell impresa - Fattori critici di successo - Punti di forza e di debolezza dell impresa - Vantaggi competitivi Orizzonte temporale - Durata presumibile di eventuali vantaggi competitivi 46 Analisi strategica per le valutazioni Valutazioni soggettive - possibili sinergie per potenziali acquirenti - problemi di integrazione strategica 47 Informazioni rilevanti per le valutazioni Valutazioni sul settore - tasso di sviluppo del settore - previsioni sul tasso di sviluppo del settore Valutazioni sulla forza competitiva dell impresa - elementi per il business plan - tasso di sviluppo dell impresa - previsioni sul tasso di sviluppo dell impresa Valutazioni soggettive - benefici/svantaggi per potenziali acquirenti 48 16

17 Lo sviluppo dimensionale dell impresa Vantaggi Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento EFFETTI Svantaggi Diseconomie di scala Rigidità Perdita di controllo Visibilità di mercato Interni LIMIITI Esterni Risorse manageriali Sviluppo domanda Struttura organizzativa Pressione concorrenza Capacità finanziaria Interne CAUSE Esterne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni di business 49 Alternative di crescita e diversificazione 50 Alternative di crescita e diversificazione 51 17

18 Classificazione delle strategie di sviluppo dimensionale Tipo di sviluppo 1. Monosettoriale Strategie adottate 1.1. Integrazione orizzontale 1.2. Integrazione verticale ascendente discendente 2. Polisettoriale 2.1. Diversificazione laterale 2.2. Diversificazione conglomerale 3. Internazionale 3.1. Sviluppo internazionale del mercato 3.2. Sviluppo multinazionale della gestione 52 Esempio di impresa integrata Produzioni primarie Produzioni intermedie Produzioni terminali IMPRESA Acciaio e ghisa Semilavorati in acciaio Trafilati, estrusi e laminati in metalli non ferrosi Fusioni in acciaio e ghisa Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi Stampi, attrezzi e utensileria Autoveicoli Autocarri Autobus Filobus MERCATO Vernici Freni idraulici Particolari in gomma e in plastica Carburatori Pompe ad iniezione 53 Altro esempio di impresa integrata Produzioni primarie Produzioni intermedie Produzioni terminali IMPRESA Allevamento pecore da lana Coltivazione fibre naturali Produzione di filati sintetici Produzione di tessuti Produzione di componenti (bottoni, cerniere, etichette) Design, taglio e confezionamento di articoli da abbigliamento MERCATO 54 18

19 Esempio di impresa diversificata IMPRESA Autoveicoli Macchine utensili Motori marini Elettrodomestici Mercato Mercato Mercato Mercato 55 Impresa settoriale diversificata Barilla 56 Impresa diversificata plurisettoriale 57 19

20 Impresa diversificata plurisettoriale 58 Il processo di espansione internazionale Tappa Esportazione Produzione indiretta Vendita diretta Produzione e vendita diretta Costituzione di un impresa all estero Organizzazione multinazionale Modalità di realizzazione Vendita sistematica dei prodotti all estero Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Creazione di reti di vendita all estero Allestimento di impianti di produzione all estero Fondazione di una società all estero Coordinamento della gestione sul piano multinazionale 59 Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale Strategia di sviluppo Sub-obiettivo Risorsa chiave Tempo di Effetti tipici attuazione sul rischio Sviluppo orizzontale Aumento Qm Marketing Breve Non rilevanti Integrazione verticale Aumento valore aggiunto Finanza Medio Riduzione rischi approvv. e vendita Diversificazione produttiva Espansione internazionale Condivisione di risorse Espansione dell area di mercato Management e finanza Tecnologia e finanza Medio-lungo Medio-lungo Diversific. merceologica del rischio Divers. geografica del rischio 60 20

21 Modalità di realizzazione della strategia di sviluppo dimensionale Sviluppo interno Acquisizioni aziendali Crescita organizzativa Assunzioni partecipazioni di controllo (takeover) o fusioni Accordi tra imprese Joint venture e alleanze strategiche 61 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell impresa acquirente Perche si acquisisce? Strategia pianificata 62 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell impresa acquirente Perche si acquisisce? Strategia emergente 63 21

22 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell impresa acquirente Perche si acquisisce? Strategia di attacco 64 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell impresa acquirente Perche si acquisisce? Strategia di difesa 65 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell impresa acquirente Perche si acquisisce? Mercato per il controllo delle imprese 66 22

23 Creazione o redistribuzione del valore Le domande degli economisti generali Fusioni e acquisizioni possono creare valore economico? Come? Generano benefici per il sistema? 67 Creazione o redistribuzione del valore Le domande degli economisti aziendali Fusioni e acquisizioni possono creare valore economico? Come? Chi si appropria del valore creato dalle fusioni e acquisizioni? Generano benefici per l impresa acquirente? Come? 68 Creazione o redistribuzione del valore Fusioni e acquisizioni possono creare valore economico ma non è detto che ciò avvenga sempre La convenienza di una operazione per l impresa acquirente dipende da come il valore creato si distribuisce Questo dipende dal prezzo pagato e dalle altre condizioni dell operazione Pertanto anche un operazione che crea valore economico potrebbe non essere conveniente per l impresa acquirente 69 23

24 Fusioni e Acquisizioni: Piccola filmografia Vi ricordano qualcosa film come questi? 70 Si parte dai dati contabili ma. Be careful! 71 Presupposti strategici delle operazioni di fusione oacquisizione aziendale Come le acquisizioni creano valore Il mercato delle acquisizioni: come si distribuisce il valore Fattori critici di successo per le imprese acquirenti Il processo di integrazione post-acquisizione 72 24

25 Value drivers nelle acquisizioni aziendali POTERE DI MERCATO SINERGIE OPERATIVE SINERGIE FINANZIARIE EFFETTI FISCALI SINERGIE MANAGERIALI 73 Value drivers nelle acquisizioni aziendali livello di concentrazione possibilità di collusioni antitrust verifiche empiriche contrastanti 74 Come le acquisizioni creano valore SINERGIE OPERATIVE economie di integrazione economie di scala economie di scopo 75 25

26 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Economie di integrazione verticale Il controllo sui fornitori può ridurre i costi. Un eccesso di integrazione può innescare l effetto contrario: inefficienze da assenza di concorrenza Ante-integrazione (efficienza minore) Post-integrazione (efficienza maggiore) Impresa Impresa S S S S S S S S = supplier = fornitore S 76 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Economie di scala Un impresa più grande può riuscire a ridurre i suoi costi unitari utilizzando il surplus di capacità produttiva e/o distribuendo i costi fissi su un maggior numero di unità prodotte. Riduzione costi $ $ $ 77 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Economie di scopo (combinazione di risorse complementari) A seguito dell acquisizione, ciascuna impresa può riempire gli spazi vuoti dell altra impresa con le proprie risorse. Impresa A Impresa B 78 26

27 Motivi ragionevoli delle acquisizioni maggiore capacità di indebitamento problemi di informazioni asimmetriche superamento di barriere dimensionali 79 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Maggiore capacità di indebitamento Il sistema fiscale rende conveniente l indebitamento La capacità di indebitamento dell impresa è limitata dai costi di insolvenza e di agenzia Una maggiore dimensione e una migliore diversificazione del portafoglio di attività può ridurre il rischio di insolvenza Pertanto l acquisizione può aumentare la capacità di indebitamento dell impresa e in definitiva il suo valore 80 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Utilizzo dell eccesso di fondi Se la vostra impresa opera in un settore maturo, con pochi o nessun progetto a VAN positivo disponibile, l acquisizione può essere il metodo migliore per impiegare i vostri capitali. In particolare quando oggetto dell acquisizione è un impresa che non riesce a finanziare progetti a VAN positivo a causa delle asimmetrie informative 81 27

28 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Utilizzo dell eccesso di fondi Se la vostra impresa opera in un settore maturo, con pochi o nessun progetto a VAN positivo disponibile, l acquisizione può essere il metodo migliore per impiegare i vostri capitali. In particolare quando oggetto dell acquisizione è un impresa che non riesce a finanziare progetti a VAN positivo a causa delle asimmetrie informative 82 Motivi ragionevoli delle acquisizioni EFFETTI FISCALI Rivalutazione degli assets in esenzione di imposta Maggiori ammortamenti Perdite deducibili 83 Motivi ragionevoli delle acquisizioni SINERGIE MANAGERIALI EFFICIENZA ASSOLUTA EFFICIENZA RELATIVA 84 28

29 Dimensioni dell operazione in euro Il mercato delle acquisizioni PRESUPPOSTI Economici Finanziari Giuridici Differenziale di valore Disponibilità di strumenti di pagamento Acquisizione non in contrasto con le leggi vigenti 85 Il mercato del capitale di rischio 10 mln e oltre 5-10 mln 1-5 mln 0,5-1 mln < 0,5 mln Seed Start up Business Angels Incubator / Business Angels Private equity/ Venture Capitalist 1st round Start up 2nd round 1st round Expansion Private equity Bridge Turnaround Expansion Tipologia di operatore 86 29