Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale

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1 Università degli studi di Urbino «Carlo Bo» Facoltà di Economia Corso di Strategia d impresa A.A Prof. Tonino Pencarelli Dott. Dini Mauro Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale Teamwork: Elisa Giovannini, Elena Bianchi 1

2 Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale Cosa implica un efficace creazione ed esecuzione della strategia aziendale? Quali sono le componenti di questo processo? Quali sono le responsabilità del management nel processo? In che misura anche il personale aziendale entra a farne parte? Quali sono le tipologie di decisioni strategiche legate ai vari livelli manageriali e i ruoli del consiglio di amministrazione? 2

3 Le fasi della creazione ed esecuzione della strategia aziendale Il processo manageriale di elaborazione e di implementazione della strategia aziendale si compone di cinque fasi fra loro integrate e intimamente connesse: 1) Sviluppo di una visione strategica indicazione del percorso da intraprendere, dell orientamento futuro dell impresa in termini di prodotto, mercato, cliente e tecnologia. SCOPO: delineare una direzione di lungo periodo, infondere nell organizzazione un senso di determinazione e comunicare agli stakeholder le aspirazioni del management. 3

4 Le fasi della creazione ed esecuzione della strategia aziendale 2) Definizione di obiettivi che specifichino: il livello il tipodi performance attesa ed entro quandodeve essere raggiunta. Il ricorso a una balanced scorecard per la misurazione della performance prevede la definizione di obiettivi strategici e finanziari. 4

5 Le fasi della creazione ed esecuzione della strategia aziendale 3) Elaborazione di una strategia per il conseguimento degli obiettivi (Come raggiungere gli obiettivi strategici? Quali azioni intraprendere?) Pianificazione di manovre competitive, creazione di competenze rilevanti a livello competitivo, armonizzazione azioni intraprese nelle varie aree aziendali, 5

6 Le fasi della creazione ed esecuzione della strategia aziendale 4) Efficace ed efficiente introduzione e implementazione della strategia scelta: Attuazione concreta di quanto è stato pianificato. SCOPO: organizzare le attivitàdell impresa in modo da assecondare e favorire l approccio strategico. Efficace quando l impresa riesce a raggiungere o superare i target di performance strategici e finanziari e a ottenere un significativo progresso nella realizzazione della visione strategica delineate dal management. 6

7 Le fasi della creazione ed esecuzione della strategia aziendale 5)Valutazione della performance e introduzione di azioni correttive: le 4 fasi elencate devono essere continuamente riviste alla luce di cambiamenti nel mercato, nuove idee e opportunità; il management deve decidere se continuare lungo il percorso tracciato o modificare la visione, gli obiettivi, la strategia dell impresa e/o i suoi metodi di implementazione. 7

8 Le fasi del processo di creazione ed esecuzione della strategia Da rivedere in base alla performance effettiva, a mutate condizioni di mercato, nuove idee e opportunità 8

9 1. Fase 1: Sviluppo della visione strategica Il percorso strategico da intraprendere, l orientamento futuro dell impresa in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologie. DOVE STIAMO ANDANDO? 9

10 1. Fase 1: Sviluppo della visione strategica Considerazioni esterne Prospettive allettanti e opportunità di crescita interessanti con l attuale orientamento strategico? Prospettive future? Nuovi clienti o mercati ai quali rivolgersi? Considerazioni interne A quale posizione aspira l impresa? Volume commerciale idoneo per il futuro? Punti di forza? Opportunità di mercato da seguire? Risorse allocate in modo efficiente? Mercati o clienti da abbandonare? Orientamento tecnologico troppo ampio o limitato? 10

11 1. Fase 1: Sviluppo della visione strategica Per essere un prezioso STRUMENTO GESTIONALE deve: spiegare come il management vuole che diventi l impresa fornire ai responsabili un riferimento ai fini delle decisioni strategiche allo scopo di favorire un azione sinergica di tutto il personale ed imprimere una direzione all intera organizzazione 11

12 1. Fase 1: Sviluppo della visione strategica E quindi fondamentale una chiara e coinvolgente comunicazionedella visione strategica (forte potere motivazionale) Utile sintetizzarla in uno SLOGANorecchiabile e facile da ricordare Un automobile in ogni garage Henry Ford 12

13 1. Fase 1: Sviluppo della visione strategica V.S. efficace Visualizzata Direzionale Specifica Flessibile Auspicabile Fattibile V.S. non efficace Vaga o incompleta Non orientata al futuro Troppo ampia Banale e poco stimolante Anonima Basata sui superlativi Facilmente comunicabile 13

14 1. Fase 1: Sviluppo della visione strategica Esempi positivi : Esempi negativi : Combattere i soprusi ambientali e promuovere soluzioni ecologiche Vestiremo il mondo offrendo i capi casual più attraenti e più diffusi Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei ricchi Diventeremo leader globali e saremo la prima scelta per i clienti, Saremo i più innovativi del settore, 14

15 1.1.Visione strategica vs Missionaziendale Visione strategica Percorso strategico futuro: la direzione che prenderàl azienda, il suo orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, tecnologia (dove stiamo andando?). Mission statement (= business purpose) Breve descrizione della ragion d essere e delle finalità commerciali attuali dell impresa (chi siamo? Cosa facciamo? Perché siamo qui?). 15

16 1.1. Visione strategica vs Missionaziendale Una missionstatementben articolata dovrebbe identificare i prodotti e i servizi dell impresa e i bisogni dell acquirente che questa si propone di soddisfare, i gruppi di clienti o i mercati che cerca di servire e il suo approccio volto a soddisfare il cliente. Essere l organizzazione commerciale di auto, moto e servizi connessi leader nel mercato italiano, supportando l intera vita del prodotto/servizio coerentemente con il contesto sociale nel quale opera. Organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente accessibili e utili Esempio di mission statement non esaustiva: Siamo una famiglia globale con un ereditàdi cui andiamo fieri, e ci impegniamo con passione per offrire la mobilitàa persone di tutto il mondo. Anticipiamo il bisogno del cliente offrendo prodotti e servizi eccezionali che migliorano la qualità della vita 16

17 1.2. Rapporto tra visione, missione e valori aziendali VALORI I principi, le caratteristiche, le norme comportamentali che dovrebbero guidare l impresa nel perseguire la visione strategica Esempi: Rispetto e crescita dei dipendenti, lavoro di squadra, qualità, miglioramento e apprendimento continuo. PREMIER: passione, rischio, eccellenza, motivazione, innovazione, emancipazione e rispetto. 17

18 1.2. Rapporto tra visione, missione e valori aziendali 18

19 Un esempio: rapporto fra missione e valori di MISSIONE: Essere il principale fornitore globale di servizi Internet destinati a privati e imprese FUORI DAI NOSTRI VALORI: Burocrazia, insuccesso, tendenza ad accontentarsi, arroganza, accettazione status quo, imitazione, formalitàrisoluzioni affrettate, rimbalzo delle responsabilità VALORI: Eccellenza Innovazione Ossessione per il cliente Lavoro di squadra Comunità Divertimento 19

20 1.3.Rischi da affrontare: Resistenza ad una nuova visione strategica Per ottenere il sostegno dei membri dell organizzazione occorre: ribadire i presupposti del nuovo orientamento; affrontare in modo diretto le riserve dei dipendenti; smentire i timori; risollevare gli animi; fornire aggiornamenti e relazioni sui progressi. 20

21 1.3.Rischi da affrontare: Punti di flessione strategica Occasioni in cui un cambiamento significativo nell ambiente dell impresa comporta una modifica radicale del percorso strategico. Il management si trova a dover prendere decisioni molto difficili circa il modo in cui proseguire per evitare il disastro. 21

22 1.4. I vantaggi di una visione strategica chiara 22

23 2. Fase 2: Definizione degli obiettivi Sono i target di performance dell impresa, ossia le mete e i risultati che il management intende raggiungere Gli obiettivi devono essere: Specific Measureable Achievable Realistic Time releated Non possiamo gestire ciò che non èmisurabile [ ] e ciò che è misurabile può essere raggiunto. Bill Hewlett Fungono da parametri per la valutazione dell andamento dell impresa Possono avere forte valore motivazionale per il personale 23

24 2.1. Fase 2: Come definire dei buoni obiettivi Considerare sia la performance finanziaria che quella strategica = BALANCED SCORECARD Senza una forza finanziaria adeguata è in pericolo la realizzazione della strategia e la sopravvivenza dell impresa. Seguendo solo la performance finanziaria si sottovaluta il fatto che questa dipende dagli obiettivi strategici (indicatori di tendenza futura). Obiettivi finanziari Aumento x % ricavi annui Aumento x % profitti netti Aumento x % redditivitàcapitale impiegato Maggior valore per gli azionisti (dividendo o capital gain) Flussi finanziari a sostenere nuovi investimenti in capitale Obiettivi strategici Ottenere una quota di mercato pari a x % Avere costi inferiori rispetto ai rivali Trarre x % dei ricavi dalla vendita di prodotti introdotti negli ultimi 5anni Rafforzare il richiamo della marca Precedere regolarmente le imprese rivali nel lancio di nuovi prodotti 24

25 2.2. Fase 2: Gli obiettivi devono essere: Di breve e medio -lungo termine Con la definizione di target annuali o semestrali, il management indica il ritmo al quale ci si deve avvicinare agli obiettivi di lungo (3-5 anni). Tali obiettivi sono di vitale importanza perché una gestione orientata alla performance di lungo periodo agisce nell interesse degli azionisti. Ambiziosi Definire obiettivi limite è uno strumento efficace per evitare di ottenere risultati scontati e banali, per realizzare pienamente il proprio potenziale e ottenere i migliori risultati possibili. Obiettivo strategico ambizioso intento strategico 25

26 2.2.Fase 2: Gli obiettivi devono essere: Estesi a tutti i livelli dell organizzazione Gli obiettivi generali devono essere tradotti in obiettivi per le singole business unit, linee di prodotto o aree funzionali. Ad ogni livello si devono fissare target di performance che sostengano il raggiungimento degli obiettivi strategici e finanziari dell impresa nel suo complesso. Dall alto verso il basso Gli obiettivi e le strategie arrivano dall alto, da chi ha la visione completa dell intera organizzazione e guidano la definizione degli obiettivi ai livelli inferiori. Vantaggi: coesione fra gli obiettivi e strategie delle varie parti dell organizzazione; aiuta ad armonizzare gli sforzi interni per muovere l impresa lungo un percorso strategico. 26

27 3. Fase 3 : Formulazione della strategia Come accrescere il volume d affari dell impresa? Come soddisfare i clienti? Comebattere le imprese rivali? Come reagire ai cambiamenti di mercato? Come gestire ogni aspetto funzionale e sviluppare le competenze e le capacità necessarie? Come raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari? 27

28 3.1. Strategie vincenti derivano in parte (o principalmente) da un comportamento diverso rispetto a quello dei concorrenti sui temi piùrilevanti: sbaragliare la concorrenza con l innovazione e dimostrarsi più efficienti, più creativi e capaci di rispondere più in fretta alla dinamiche competitive invece di limitarsi a seguire la massa. L elaborazione di strategie efficaci non può prescindere da una valida capacità imprenditoriale. L una non può esistere senza l altra. 28

29 3.2 Soggetti coinvolti Gli alti funzionari rivestono senza dubbio un ruolo importante nella definizione della strategia L amministratore delegato (CEO): scelta della direzione da intraprendere; definizione degli obiettivi; implementazione della strategia in tutta l organizzazione. Può essere coadiuvato da collaboratori, alti dirigenti, dipendenti. 29

30 L approccio allo sviluppo strategico incentrato sull AD Piccole Imprese AD Proprietario Nella maggior parte delle imprese, però, la strategia è frutto dell impegno di più persone. Grandi Società AD è Fondatore dell impresa o Spiccate capacità di leadership strategica Meg Whitman Howard Schultz 30

31 3.2Soggetti coinvolti In genere, oltre all AD, sono coinvolti altri funzionari quali: i responsabili delle business unit; il direttore finanziario; i direttori delle aree produzione, marketing e risorse umane e i dirigenti di altre aree funzionali esercitano la propria influenza sull elaborazione della strategia e contribuiscono a delinearne le componenti principali. 31

32 3.2Soggetti coinvolti Più l impresa si dedica a prodotti, settori, aree geografiche differenti Più delega a manager di livello inferiore, responsabili di sussidiarie, divisioni, linee di prodotto, uffici vendita territoriali, centri di distribuzione e impianti Tali manager possiedono un ottima conoscenza di tutti i fattoriche influenzano le scelte strategiche di loro competenza (condizioni locali, conoscenza del mercato, delle condizioni competitive, delle aspettative dei clienti) 32

33 L elaborazione e l implementazione della strategia èil risultato di un lavoro di squadra che coinvolge ogni manager dell organizzazione nelle rispettive aree di competenza: nonrappresentano una competenza esclusiva dei vertici dirigenziali. 33

34 3.2Soggetti coinvolti Un metodo comunemente associato al processo di elaborazione strategica è la creazione di squadre di collaboratori con il compito di analizzare una situazione complessa ed escogitare soluzioni strategiche. Punto di forza = facilità di avvalersi della partecipazione delle stesse persone che successivamente avranno il compito di mettere in atto la strategia. Si genera : > motivazione, > dedizione, > responsabilità. 34

35 3.3.Ruolo degli imprenditori interni In alcune imprese il top management ha l abitudine di incoraggiare e supportare squadre e singoli individui a sviluppare e portare avanti proposte per nuove linee di prodotto e iniziative commerciali SCOPO: dare carta bianca al talento e alle risorse di promettenti imprenditori interni Vantaggi: Generazione flusso di innovazioni Dinamicità Crescita dell impresa 35

36 3.4.La gerarchia dell elaborazione strategica Aziende attive in piùaree di business 4 livelli strategici distinti: 1.Strategia a livello corporate 2.Strategia di business 3.Strategia funzionale 4.Strategie operative 36

37 1. Strategia a livello corporate Piano generale dell impresa, comprende tutti i prodotti e le attività trattati dall impresa Elaborata da: AD Alti funzionari Si interessano di questioni generali (cultura aziendale, concorrenza, differenziazione, interrelazioni tra aree di affari, problemi ambientali e sociali) cercando di far corrispondere le risorse dell organizzazione alle opportunità e minacce nell ambiente 37

38 1. Strategia a livello corporate Opzioni strategiche*: espansione orizzontale; integrazione verticale; diversificazione produttiva; internazionalizzazione; turnaround. *Dopoaver definito l area, o aree, d affari in cui operare. 38

39 2.Strategia di business Azioni e metodi per consolidare la posizione competitiva e ottenere un vantaggio competitivo in una determinata area di affari Elaborata da: Responsabili singole SBU* Responsabili di attivitàfunzionali all interno della SBU Opzioni: leadership di costo: l impresa opera in condizioni di costo tali da poter applicare prezzi inferiori alla concorrenza; differenziazione:l impresa realizza un prodotto con caratteristiche di esclusività alle quali il cons. attribuisce un valore tale da accettare di pagare un premium price; focalizzazione: l impresa concentra gli sforzi su una porzione della domanda complessiva. *SBU: unità dell organizzazione aziendale consistente in un insieme di attività omogenee (riferite al tipo di attività produttiva, di clientela, di concorrenti) dotata di autonomia gestionale. 39

40 3.Strategia funzionale Azioni e pratiche per gestire determinate funzioni, processi o attività all interno di un area di business (esempi: strategia di marketing, strategia di produzione, strategia di ricerca e sviluppo, strategia del personale) Elaborata da: Leader delle singole aree funzionali all interno della SBU SCOPI: Devono aggiungere dettagli importanti sulle modalità di implementazione della strategia di business. Fornire uno schema d azione in base al quale la gestione delle singole attività possa sostenere la strategia di business. Possibili problematiche: compatibilità e sinergia tra le varie strategie funzionali 40

41 4.Strategie operative Azioni e iniziative di minore portata che riguardano la gestione delle unitàoperative principali (impianti di produzione, unità geografiche ) Elaborate da: Responsabili delle Singole unità operative SCOPI: fornire ulteriori dettagli e completare le strategie funzionali e la strategia di business; fornire uno schema d azione per la gestione di specifiche attività di livello più basso strategicamente rilevanti 41

42 3.4.La gerarchia dell elaborazione strategica Aziende con un unica area d affari 3 livelli strategici 1. Strategia di business 2. Strategia funzionale 3. Strategie operative Strategia a livello corporate Strategia di business 42

43 3.4.La gerarchia dell elaborazione strategica Imprese individuali e organizzazioni gestite dallo stesso proprietario 1 o 2 livelli di elaborazione strategica 1 o 2 livelli di elaborazione strategica dal momento che il processo di formulazione e implementazione della strategia in genere è seguito da pochi esponenti di rilievo dell organizzazione. 43

44 3.5.Armonizzare gli sforzi di elaborazione strategica La strategia dell impresa può esprimersi al meglio solo quando le sue componenti presentano un carattere unitario e sinergico A tal fine sono necessari: Leadership strategica forte dall alto Coesione strategica ai vari livelli Espedienti degli alti dirigenti: 1. Comunicare efficacemente visione, obiettivi e componenti principali della strategia ai manager più influenti 2. Supervisionare strategicamente i livelli inferiori 44

45 3.6.Visione strategica + obiettivi + strategia = PIANO STRATEGICO Descrive la direzione dell impresa, gli obiettivi di performance e la sua strategia futura Grandi imprese: Documento scritto distribuito a manager e dipendenti Piccole imprese: nella mente dei proprietari/dirigenti 45